２次考課と違う場合
私の会社では一次考課を私がした後に、上司から「これでは私たち（上司）が出した考課と差が違いすぎるから訂正してくれ」と言われます。あくまでも一次を考課する人と、二次を考課する人は違う訳ですから、訂正することは必要ないと思うのですが。なんか成績を改ざんしているような気がします。 だったら一次考課は必要ないような気がします。考課ってなんなのでしょう。 人を評価するのは難しすぎます。（製造業の1次考課者Ｎさん）
おっしゃる通り、評価した後、評語を修正すということは好ましいことではありません。それぞれの見方が違うわけですから、それを尊重する必要があります。また、なぜ見方が違うのか、そこをすり合わせる必要があります。
人事考課は個人の価値観で行うものではなく 一定のルールと基準に基づいて行うものです。人事考課も仕事の一部です。仕事は自分の価値観で好き勝手に行うものではありません。ルールに基づいて行うものです。
１次考課、２次考課がそれぞれ、ルール基準に基づいて人事考課を行い 処遇に活用する場合は単純平均して使います。 一般的に１次考課重視です。
一番近くで見ている人の評価のほうが正しいと考えます。（しっかり勉強していれば）
人事考課は「人が人を評価する」ものではありません。 人が人の行った職務行動と結果を評価するものです。 そして、よいところいけないところを本人にフィードバックして 改善するように仕向けていくためのものです。
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残業の評価
残業が多い社員に対して評価反映することは可能ですか？そもそも残業とは、上司が命じて、あるいは許可してするものですから、残業量が多いからと言って個人評価（低く）には、反映できないと思うのですか？
そうですね。 残業は３６協定の範囲内で 会社の指示により、または、社員が申告して会社が承認にすることにより 行うことになります。
会社が、指示または承認して行った残業に関して、一律的に、評価でマイナス処理することは問題があります。
ただし、残業そのものではなく、残業に至った過程に対して評価することはできます。
適正な仕事量で適正なレベルの仕事を与えているにもかかわらず 時間内にできない場合は成績考課（仕事の量または質）でマイナス評価となります。
一生懸命に仕事せずに、残業になった場合は、情意考課（責任性）でマイナスとなります。
能力不足で、仕事が遅れたのであれば、能力考課でマイナスになります。
ただ、仕事量そのものが多い、仕事の難易度が明らかに高い場合は 逆です。そのような困難があっても、残業までして仕事を完了させようとしているわけですから、責任性でプラスの評価になります。
突発的な会社の事情で残業せざるを得ない場合に、残業して業務を完了してくれた場合は、組織への協力＝協調性でプラスの評価になります。
残業問題は、多くの場合、管理者に問題があります。
・ 残業を野放しにしない（時間管理を行う）
・ 残業が増えないように仕事の分担をうまく行う
・ 仕事を計画的に行うようにする。改善する。
など、管理者が本来やるべき仕事をしないと、残業問題が発生します。
管理者に、業務の効率化により残業時間をどれだけ低減するかの目標を設定させ 目標が達成できなかったら、管理者の評価を下げるという風にするとよいと思います。
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数値目標について
成果主義が導入され２年になりますが、さらに、目標の定量制になろうとしています。企画デザイン部門なのですが、定量化できない仕事を担当している人が多く困惑しています。どのように考えればよいでしょうか？（印刷会社のＳさん）
● まず、目標項目について
成果というのは売り上げや利益など営業数字だけでなく、 各人に求められた役割を全うすることを言います。 一担当者が決められた期限内で、期待通りのデザインを完成させればそれはそれでひとつの成果をあげたといえるわけです。 したがって、あらゆる部門で成果主義は成立します。
● また、定量化ということについて
仕事の責任には結果責任と遂行責任があります。 結果責任というのは、やり方方法は別にしてある一定の結果を出すという責任であり、遂行責任というのは、決められたとおりに職務を遂行するという責任です。
どちらも大事な責任ですが、当然上級管理者は結果責任が大きく求められますし、一般社員には遂行責任が大きく求められます。
また、営業や製造などライン部門では結果責任が大きく、スタッフ部門では遂行責任が大きくなります。
少なくても、部長クラスはどの部門も結果責任が求められますが、それをブレークダウンした部下の目標は、部門によって結果責任を問う目標になったり、遂行責任を問う目標になったりします。 結果責任を問う目標は当然数値目標になりますが、遂行責任を目標の場合は数値目標ではなく、遂行目標になります。（この遂行目標の達成したかどうかの達成指標を数値化することは可能）
無理に数値目標を設定しようとすると、数値化しやすい項目を設定することになり、本来設定すべき目標が設定できなくなることになってしまいます。
いずれにしましても、 企画デザインの役割を明確にすることが先決です。 役割といっても、ただ単に職務記述書（職務分掌）などによって職務内容を示すだけではなく、「どういった成果が求められているか」を明確にするということです。 そして、それを達成するために各人が何をするかとう観点で目標設定するのがよろしいと思います。
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退職者の賞与
当社は、賞与支給日に在籍していない者には賞与を支給していません。たとえ賞与算定となる対象期間すべてを在籍していても、支給日前に退職した者には賞与を支給しません。こうした取扱いは法的に問題でしょうか。また、支給日まで勤めて退職した場合、賞与は出ますが減額されます。これはどうでしょうか。
１．支給日在籍条項について
賞与は、就業規則や労働協約で支給基準を定めていれば労働基準法上の賃金（労基法第11条) に当たるので、対象期間の全部または一部を勤務したにもかかわらず、支給日前に退職した者に賞与を支給しないという取扱いは、労基法第24条の賃金全額払い原則に反するのではないかとの疑問があると思います。
このような取扱いは、就業規則や労働協約での「支給日に在籍している者にのみ賞与を支給する」という、いわゆる支給日在籍条項を根拠としているのが一般的ですが、このような条項または慣行の効力を法的にどう解釈するかがポイントになります。
判例では､ ｢賞与は､ 従業員にとり単なる会社の恩恵または任意に支給される金員ではなく､ 労働の対価としてその支払いを義務付けられた賃金の一部であり､ 支給対象時に在籍しない従業員に対しても使用者は支払義務をもつ｣ (日本ルセル事件 昭49・8・27 東京高裁判決) としたものもありますが､ 多くは支給日在籍を条件とする支給規定 (もしくは慣行) を正当としているようです｡ （例えば、大和銀行事件 昭57.10.7 最1小判やニプロ医工事件昭57・9・8 前橋地裁)
したがって、法的には問題ないものと思われます。
ただし、退職日を労働者本人が選択することができない定年退職や、整理解雇等の会社都合退職については、支給日在籍条項は適用できないと判断するのが妥当でしょう。
２．支給日退職者の減額について
退職者の減額については、賞与の意味を考える必要があります。
古い判例ですが、｢会社は､ 賞与を支給日に在籍する従業員にのみ支給する扱いをしており､ 従業員らもこれに納得し特に反対の意思を示したことはなかった｡ 従って､ この取り扱いは慣行として確立しており､ またこの扱いは賞与に対し今後の勤務継続への期待も含ませているものと考えられるが､ この期待を賞与に込めることは不合理ではなく､ 公序良俗に反せず正当である｣ (昭57・9・8ニプロ医工事件 前橋地裁)というのがあります。
すなわち、賞与には継続勤務への期待がこめられているという解釈です。そうであれば、支給日に退職する人にはその期待がないのであるから、その期待分が減額されるのは致し方ないということになります。
しかし、この考え方は過去の年功制の時の考え方（賞与は恩恵とか将来への期待など）であり、最近の成果主義では「賞与＝期間中（過去）の業績配分」ということになっており、減額する根拠はなくなっていると考えるのが妥当でしょう。
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目標管理での連帯責任
設計工数を１５％ダウンという部門目標があり、個人目標も同じく設計工数１５％ダウンを設定しました。半年後、個人的には目標を達成したのに、部門目標が達成できなかったからという理由で私の評価は「C｣と上司から言われました。こんなことってあるのでしょうか？
ありません。おかしな話です。
個人目標を達成したのであれば、BまたはAと評価すべきです。部門目標が達成できなかったのは、部門長の責任であり、あなた個人の責任ではありません。逆に、あなたは部門全体が苦戦している中、自分の役割しっかり全うしているわけです。
部下が一生懸命努力して個人目標を達成し、上司の管理不足等で部門目標が達成できなかったわけであり、それを部下の評価に結び付けてはいけません。
まさに「上司の責任を部下に押し付ける」になっています。
もちろんこれは評価の段階での話であり、処遇に反映するときは、部門全体あるいは会社全体が業績が悪いのであれば、その総原資を調整することになります。
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ＳＥの目標設定
当社はＳＥが９割を占めるシステム開発会社です。従来から目標管理制度を取り入れておりますが、どうもマンネリ傾向にあります。 目標の選定、評価のやり方にも問題があると思いますが、この業界で成功している目標管理制度は、どのようなものがあるのでしょうか。（管理者のＯさん）
目標管理の仕組みがわからないので、具体的なこといえませんが、「マンネリ傾向」とありますが、 評価連動型の目標管理ですと、目標項目は毎期ほとんど同じになります。
目標とは各人の「役割と課題」に「ゴール」を明確にしたもの であり、役割は毎期ほとんど同じだからです。（ゴールは毎期違うにしても）
例えば、営業の場合、その役割は決まっており、目標項目は 売上高の確保、粗利の確保、新規顧客の獲得、などであり 毎期同じ目標項目になります。そのゴールは経営目標に貢献する水準になります。
同じように、ＳＥ各人にも役割と課題があり、そのゴールを明確にすることで目標設定ができます。 営業の場合は、その判断指標が金額など数値化できるので判断しやすいですが ＳＥの場合は、数値で判断できないケースが多いので、その辺を工夫する必要があると思います。
ある会社の例としては、SEは期の初めに、今後1年間の売上高やシステムの品質、プロジェクトの採算性など、 業績に直結する「業務目標」と、IT（情報技術）やコミュニケーションの能力など、 業績に間接的に貢献する「能力開発目標」を、上司と相談しながら設定するようにしています。
目標を立てるに当たっては、会社全体の目標を部門レベルにブレーク・ダウンし、 それをさらに個人レベルにまで落としこんだ、“ノルマ”に近い数値をベースに設定します。
最終的な評価を決める際の、業務目標と能力開発目標の達成度の点数配分は7対3。 能力のアップに対しても当然評価はするが、それが成果につながらないと意味がない、 という考え方で行っているということです。
目標の到達レベルについてですが、すべて数値目標がよいかどうかは別にして、後から測定できる表現にしておくことは絶対必要です。こうすることで、漠然と行っていた仕事のゴールが見え、会社にもどれだけ貢献するか自覚できるからです。
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能力考課は難しい
私は製造業の大規模企業に勤める者です。 過去のQ&Aでもこの質問が幾つかあったようですが、私も「能力評価に関しては絶対評価は難しい」という風に思ってしまっております。理由は、色々ありますが、例えば、
・ 評価基準が抽象的にならざるを得ない。
・ 絶対主義で能力評価しようと思えば、基準を詳細に、曖昧さを排除して作る必要がある。
・ 一方、能力は外からは見えず主観的に判断されるものであるから、実際にはこれにより評価を行うための能力基準は作成不可能に近い
などです。
考課者に受け入れられる絶対評価基準（能力に関する）をどのように作り、運用するべきなのか、ご教示賜りたい。（人事担当者）
おっしゃるとおり能力評価は、相対評価、絶対評価に限らず、非常に難しいですね。 能力というのは、直接眼に見れるものではないですし、基準の作成も大変難しいです。 ですから、最近は能力評価をやめて、目に見える行動を評価するように変える企業が増えていています。
そうは言っても、現実に能力評価がるわけですから、何とかしなくてはいけません。
能力評価が難しいといっても、知識や技能のような修得能力は比較的簡単です。 基準作成も、等級ごとに求められる知識と技能を列挙すればできます。 基準ができますから、もちろん、絶対評価で行うことになります。
問題は、判断力や企画力などの習熟能力です。 これらの等級ごとの基準を作成しようとしても、「言葉遊び」になってしまい、 現実的な基準が作成できません。 したがって、等級にふさわしい課業を明確にして、等級相当の課業を行っている場合における、トラブル処理や改善内容によって、習熟能力を判定するという 代替法で行うようするのが妥当かと思います。 （等級相当の仕事をしているとは限らないとか、能力を判断できる事象がないとか いろいろ問題があります）
ひとつの方法として、 習熟能力の等級別の基準作成は、非常に難しいので、等級ごとに作成しないで 最高レベルの基準を作成し、その最高レベルに対して、どのくらい近づいているかを評価すると言う方法があります。これですと、基準はひとつだけなので何とか作れます。 評価をすると、当然高い等級の人は高得点に、低い等級の人は低い点数になるでしょうから、その辺を勘案して、３等級は３０点でＢ、４等級は３５点でＢというように 等級ごとに基準を変えるようにすればよいでしょう。
いずれにしましても、能力評価は難しいです。 ですが、この能力考課が年功を司っているのです。 同じ仕事をしている限りは、能力は下がらない、 昨年と同じか伸びる、わけですから、社員にとっては、よい評価項目と言えるのではないでしょうか。
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相対考課が現実的では？
絶対考課では基準を揃えるのが難しく、相対考課の方が現実的ではないか。
社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか？それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。
育成のためには絶対考課が必要です。人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。
基準に対して劣っているかどうか、勝っている点はどこかを判断して今後の仕事に活かしていくためであり、今後の行動を改善するためのものでもあります。
例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。
育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。
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公正な評価はできるか？
公正な評価ができるかどうか心配だ。
人事考課と評価を区別して考える必要があります。評価とは「物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること。」と辞書に書いてありましたが、人事考課とはその評価の範疇の中で「仕事上の行動や結果、能力を評価すること」になります。
仕事をする中で、誰をどのように評価するかということは、基本的に自由であり、気に入ったとか、ウマが合うとか、いろいろありますが、基本的にどう思うかは自由でしょう。 そして、それにあった付き合いをすればよいことであると思います。
しかし、人事考課と評価とは別物です。年に2回か3回、人事考課を行う時は、そのような個人的な判断ではなく、決められたルールと基準で行うことが「人事考課」なのです。人事考課は一定のルールと基準によって仕事上の行動や結果を評価することであって、決して人物評価や好き嫌いの評価ではありません。
人事考課する前に、人事考課のルールと基準を明確にすることが大前提です。そして、「事実に基づいて、基準と照ら合わせて、ルール通りに」人事考課を行えるように考課者訓練をしっかり行うことが必要です。考課される人にも、被考課者訓練で人事考課のルールや基準を浸透させると効果的です。
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実力主義が不安
急激に大きくなった会社で組織ができていません。社長は実力主義を導入して、みんなが良い思いの出来る会社にしようと努力していますが、思うように行きません。
自分自身もいつの間にか総務課長になっているが、部下を育てることができていません。他の管理者も同じ状況です。部下に目標を持たせて管理していかなければならないが、目標って一体どうやって持たせるのか？疑問と不安の毎日です。何かヒントを！（総務課長Ｓさん）
管理職として、色々ご苦労なさっているようですね。 それも一つのよい経験として、頑張ってください。メールを拝見して、感じたことをいくつか申し上げます。
● 部下指導について
Ｓさんは今まで上司に手取り足取りの指導を受けて管理職になられたのでしょうか？ 最初の頃は別にして、多分そうではないと思います。ご自分の努力でこれまでになられたと思います。 人間は誰も「自己成長欲求」を持っています。自分を伸ばしたいという気持ちです。 Ｓさんももっていらっしょいますし、部下の方も持っていらっしゃると思います。
部下の指導とは、各人が持っている「自己成長欲求」を刺激してあげることだと思います。 そのためには、経験の場を与えることではないでしょうか。 「部下をステージに上げる」 そのステージをうまく作っていくのが上司の役目のような気がします。 またそれが「部下を主役にした部下指導」だと思います。 押し付けの部下指導では効果はでません。
もちろん、仕事の基本はしっかり教え、勤務態度等については叱るほめるが必要です。
● 目標について
目標というと何か特別のもののように感じますがそうではありません。 目標＝職務割当＋達成基準 と考えるとよいと思います。 通常の指示命令に、ゴール（いつまでに、どの水準で）を設定したものが目標といえます。 したがって、明確に指示命令することが目標設定になっているということです。
● 目標管理について
上記のように毎日が目標設定の繰り返しなのですが、これを半年（１年）単位で明確にしたものが 目標管理制度です。 まず、部門としての役割や課題を明確にします。 それを達成するために何を何時までに行うかを決め、それを部下に割り振りします。 これが個人の目標になります。 簡単にいえば、上司の仕事をゴールを決めて部下にふることが目標設定といえます。 その目標（ゴール）に対して、達成度をみることが評価になります。
● 評価に関して
評価の中心は、上記のように目標達成度になりますが、これだけですと 結果主義一辺倒になってしまい、問題も生じます。 目標達成度のウエイトは７割くらいに押さえ、残りの３割は目標達成にいたるまでの行動（プロセス） を評価するようにするとよいと思います。
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