努力は早いが良い
当たり前のことだと思うけれど、同じ努力をするのなら早い方がいい。
例えば、自動車の免許。数十年前に約１ヶ月間、それなりの努力をして免許を取った。おかげでそれ以来、数十年間、車の便利さを享受している。あの時、取得しないで、今、１ヶ月ほど努力すれば同じように自動車免許は取得できるだろうけれど、過去数十年間の便利さの享受はもうできない。
半年前こ、エクセルの本を買ってきて、１日読んでみた。それまでも、エクセルは仕事で使うので、それなりに使っていたが、もっと便利な機能や関数があるだろうと思って、１日それなりの努力をしてみた。おかげで、色々な使い方がわかり、仕事の効率が飛躍的にアップした。今日、それなりの努力をしてもそれなりの使い方はわかるだろうけれど、過去６ヶ月間の効率アップは享受できない。
できればいいな、知っていたらいいな、と思ったものは、早く得た方が得である。それを得るための努力が同じなら、早い方がより多く活用できるから。
また、同じ１００の努力をするのであれば、毎日１ずつ努力して１００日で１００するより、一気に１００した方が得である。その後ずっと１００の恩恵を受けることができる。
１ずつの努力では、最後は１００になっても、恩恵は三角形の面積になり、半分しか享受できない。
一生懸命の質と量
何かをしようとするとき、例えば仕事をしようとするとき、人はみんな一生懸命になる。普通の人はみんな一生懸命になる。しかし、その一生懸命には質と量でそれぞれレベルがあるように思う。
何かしようとするとき、そのときだけ一生懸命に汗を書く人と事前に計画を練って手を打つ人。そのときだけ一生懸命にやって自分では頑張ったと思う人と、本当はこれじゃダメだなと思う人。このような一生懸命の格差を一生懸命の質と定義しよう。
一生懸命の質が高いのは、やるべきことが決まったとき、あるいは決まっていないがある程度想定できるときに、もうすでに事前準備をしている段階のことをいい、質が低いのは、直面するまで何も準備しないで、そのときになって慌てて頑張る段階のことを言うのではないだろうか。
そのときなっても頑張らないのは論外。入学試験に例えれば、試験日がわかっているのに当日まで何も準備しないで、試験当日だけ張り切るタイプをいうのであろう。
一生懸命の量とは、一生懸命の持続時間と想定する。１時間一生懸命して「ヤッター」と思う人もいれば、３時間一生懸命しても「まだまだ」と思う人もいる。そしてそれぞれが、それが普通と思っている。その普通と思っている一生懸命の持続時間が一生懸命の量ということができる。
この一生懸命の質と量を高めることが、充実した人生につながるのであろう。
人事評価制度の作り方７
人事評価の基本ルール
人事評価は絶対評価という方法で評価を行うようにします。
社員同士比較するようやり方（相対評価）はよくありません。相対評価をすると、チームワークが乱れ組織風土が崩壊します。絶対評価で行うための評価ルールを明確にし、事前に公表します。
絶対評価で行うときの一般的な評価ルールは次の通りです。
① 事実評価の原則
想像や推測でなく、客観的な業績や職務行動等の事実に基づき、評価を行います。
② 考課期間独立の原則
過去の実績などにとらわれることなく、考課期間内の職務行動の状況や結果に基づいて評価を行います。
③ 平等の原則
経歴、年齢、性別、信条などを考慮せず、評価を行います。
④ 職務行動評価の原則
評価の対象になるのは職務活動であり、私生活など職務に関係ないことは評価の対象になりません。私的な行動であっても、職務に影響があればその時点で評価対象となります。
⑤ ハロー効果防止ルール
人事考課で一番よく発生するエラーが「ハロー効果」です。これは、一つの出来事や部分的印象で、全体評価をしてしまうことをいいます。
そのハロー効果防止ルールは、「一つの出来事では同じ評価項目グループからは最大１回しかカウントしない」というものです。
⑥ 期待成果の評価はありのまま
期待成果の評価とは「仕事の結果を評価すること」ですが、仕事の結果は本人の能力や努力だけでなく、外部要因にも影響を受けます。しかし、期待成果は仕事の結果を評価する項目ですから、それら外部要因の影響を考慮せず、「ありのままに評価する」ことが原則です。
人事評価制度の作り方６
勤務態度の評価
「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」という勤務態度の評価項目は、組織風土を高めていく上で不可欠な項目です。
そして、これは他の評価項目と違い全社統一で考えていく方がよいでしょう。一般的に考えられる評価項目は下表の通りです。この中から３～５項目程度選定するとよいと思います。
規律性
日常の服務規律の遵守の度合い。定められた諸規則、諸規定、さらには上司の指示を守った度合い。職場の申し合わせ事項も含む。
責任性
自分に与えられた守備範囲を守ろうとする意欲・姿勢の度合い。自分の役割や立場を自覚し、自分に期待し求められているものを全力を傾注して果たそうとする態度や行動のことをいう。
協調性
チームの一員としての、他人の守備範囲をカバーする行動の度合い。お互いの仕事が円滑に行われるように自ら進んで上司、同僚、後輩と協力し合い、チームプレーに取り組もうとする行動や態度をいう。
積極性
改善提案・継続的なチャレンジ・自己啓発など「現状以上に」という意欲とその姿勢の度合い。現状に甘んじることなく創意工夫したり、場合によってはリスクテーキングする態度のことをいう。
経営意識
幹部としての自覚、全社的視野に立っての態度や行動の度合い。上記の規律性・責任性・協調性・積極性・安全意識などについては、すでに標準以上であり、さらに、求められるものである。
安全意識
安全ルールを守ろうという態度や行動のことをいう。
評価基準（例）は次のようになります。
● 協調性
４ 自分に余裕がない状況であっても、自分の責任を果たした上で、同僚などの手伝いをしていた。
３ 自分に余裕があるときは、いつも自分から、同僚などの手伝いをしていた。
２ 自分に余裕があるにもかかわらず、同僚などの手伝いをしようとしなかった。
１ 周りの人たちの仕事の邪魔をし､業務に支障をきたした。
人事評価制度の作り方５
知識・技術の評価
ここでいう知識・技術とは「期待行動をしっかり実行するための知識・技術」であり、学力ではありません。
また、知識・技術があるだけで、仕事に生かしていない場合も評価の対象にはなりません。あくまでも期待行動をしっかり行うための知識・技術であり、実際に活用されているものに着目します。
したがって、評価基準は「～の知識を持っている」「～を知っている」「～ができる」という表現ではなく、「～している、していた」と目で見える行動で表現します。
商品知識の評価基準の例（５段階）
５ 業務を遂行するための商品知識はすべて持っており、その知識を職場全体に広げていた。
４ 業務に必要な商品知識はかなり持っており、他の社員にもわかりやすく教えていた。
３ 業務に必要な知識は一通り持っており、支援を得ずに実施していた。
２ 業務に必要な最低限の知識は持っているが、業務遂行においては、支援や援助が必要だった。
１ 業務に必要な商品知識がついておらず、業務遂行には、いちいち人に聞いていた。
公的資格を持っているということ自体は、ここでは評価しません。あくまでも持っている知識・技術を使って仕事に生かしているかどうか、という点を評価します。
公的資格については、必要であれば、昇格の条件に入れるようにします。
人事評価制度の作り方４
期待行動の評価
「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という期待行動は、業績向上のためには不可欠なものであり、これを向上させることが安定的な業績の向上につながります。
また、この期待行動こそが指導のポイントとなるわけです。
期待行動は、期待成果を達成するために具体的にどのような業務をどの水準で（どのように）行うかということになります。「何をするか」といことについては、数えきれないほどあると思いますが、ここでは重要業務ということで３～５項目に絞って設定します。
また、「どのように行うか」ということですから、評価基準は文章で表現することになります。すなわち「しっかり行う、模範的に行う」とはどうすることなのかを文章で表現し、そのように指導するとともに評価をしていくわけです。
それぞれの業務について、「模範的に実施している」とはどのように実施することなのかを具体的にしていけばよいわけです。
評価基準を作るという風に考えると、「大変だ」と感じるかもしれませんが、実はこれが「当社のノウハウ」であり、成果を上げる方法なのです。これを作成し、公開して、指導することで、会社の業績が上がるのです。
人事評価制度の作り方３
期待成果とは
期待成果とは、会社として「期待通りの成果を出して欲しい」内容と書きましたが、成果とは何でしょう。
営業であれば、売上高、粗利額などすぐイメージがつきますが、総務の成果とは、一般事務の成果とは何でしょう。
普通に考えれば、成果とは「活動を行った結果」であり、例えば、営業活動ではなく、営業活動を行った結果としての売上高や粗利額を成果といいます。営業活動すること自体を成果ということはありません。
そう考えると、総務などスタッフ部門にも業務を行うことだけではなく、その結果どのような成果を出すのかを明確にすることが必要です。事務処理をすばやく行うとか、ミスなく行うことが成果ではありません。それらを行った結果として会社にどのような貢献をしたかが成果ということになります。
各部門は会社の収益向上のために存続しており、そのために何を行いどのような成果を生み出すかという観点で部門の役割を明確にします。
まず、部門の期待成果を明確にすることが必要です。
● 期待成果明確化のためのポイント
１．何のために、その部門、その部署があるのか、という観点で考えていけば、部門の使命は判明します。
２．期待成果は「行うこと」ではなく、「行った結果、どんないいこと」があるのか、という風に考えます。
３．「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということです。
従来、職務記述書（職務分掌）などによって職務内容を示してはいましたが、成果については記述されていないのが普通でした。期待役割とはその成果の部分を明確にしたものであるということができます。
人事制度云々ではなく、企業として当然明確にしていく必要があるものです。
目標管理制度を導入するにしても、この期待成果が明確になっていないと、うまく運用できません。
人事評価制度の作り方２
何を評価するのか
「何を評価するのか。」これは、会社が社員に何を求めているかを考えれば、明確になります。
普通に考えれば、まず「期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。これを期待成果といいます。
しかし、結果だけ求めたのでは、社員は成長しません。やはり、期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動をしなければいけません。
成果の出ない社員に「やる気だ、根性だ」といっても、成果は出ません。成果を上げるためには、成果を上げるための行動が必要です。これを期待行動といいます。その「成果を上げるための行動」とは何かを、社内で明確にし、それをみんなができるように指導することで全体の成果が上がるのです。
したがって、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待行動は業績向上のためには、不可欠な評価項目となります。
また、期待行動を実行しようと思っても、それを行うだけの知識や技術がないとできません。当然、会社ももっと知識をつけて欲しい、もっと技術を磨いて欲しいと期待しているでしょうから、知識・技術も評価項目に入ります。
それから、組織人として当然守ってほしい規律や協調性なども必要になってきます。そんなことは、我が社ではみなできているという意見もあるかもしれませんが、今後新入社員も入ることでしょうし、一旦、評価項目に入れて、全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよろしいと思います。
このように考えると、次の４点が考課項目になります。
期待成果 「期待通りの成果を出して欲しい」
期待行動 「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」
知識・技術 「期待行動をしっかり実行するための知識・技術を身につけて欲しい」
勤務態度 「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」
これらの期待項目を書き表したものが「評価シート」になるわけです。
人事評価制度の作り方１
人事評価制度の作り方を順に掲載していきます。よろしければ参考にしてください。
評価制度を作るために、決めることは次の５点です。
１．何を評価するのか・・・評価項目、評価基準
２．どのように評価するのか・・・ 評価の方法、評価ルール
３．誰が評価するのか・・・ 評価者と被評価者の区分
４．どのように評価点を計算するのか・・・ 評価項目のウエイト
５．評価結果は何に反映されるのか・・・ 指導育成への反映、総合評価の決定
この中の「① 何を評価するのか」と「④ どのように評価点を計算するのか」は評価シートを作成することで完了します。
自社の実情にあった独自のものを作る必要があります。
「② どのように評価するのか」は一般的な評価ルールがありますので、それをベースにすればよいでしょう。あまり自社用に変更すると整合性が取れなくなりますので、最初は一般的なルールで行い、どうしても不都合があれば、その時点で変更するようにするのが良いと思います。
「③ 誰が評価するのか」についても、一般的な考えがありますので、それを具体的に自社の組織に当てはめればよいと思います。
「⑤ 評価結果は何に反映されるのか」については、処遇制度との連携になりますが、ここでは処遇に活用するための総合評価の決定の仕方を明確にしておくことが必要です。
以上、次は「何を評価するか」について掲載します。
仕事の一生懸命
カレーライスしか作れない奥さんが、毎日、汗かいてカレーライスを作って、「私は努力しています、一生懸命料理を作っています」といえるのだろうか。確かにカレーライスを作るということについては、努力しているのかもしれないが、本当の努力とはちがうのではないだろうか。
本を読むとか、人に聞くとか、料理教室に通うとかして、料理のレパートリーを増やす、腕を上げるための行動をとることが、一生懸命であり、努力しているといえるのではないか。
同じ様に、会社の仕事においても、目の前の仕事に対して、その時だけ一生懸命になる（その時でも一生懸命にならないのは論外）のは当たり前であり、その仕事のレベルを上げるために、例えば、日頃から、本を読むとか、よりできる人に相談するとか、するのが本当の努力といえる。
もちろん、過去にそのような努力をしてある一定水準以上のレベルにあるのであれば別であるが、そうでなければ、その仕事のレベルを上げる努力をすることが、本当の努力といえる。
そして、その努力が本人の能力向上につながり、関連の仕事でも生きてくるのである。その場だけの一生懸命じゃ、本人の能力開発にもつながらないし、ほかの仕事にも活用できない。
本当の努力をすることが、会社のためにもなり、本人のためにもなるのではないだろうか。