初めての評価制度導入
今まで賞与の査定は役員が実施していましたが、今後は部署長が行うようにしたいと思います。
部署長は部員の評価というものに馴れていませんので、沢山の項目を出しても混乱すると思います。
従いまして評価させる項目も少なくして、評価点も「良くやっている」「普通」「少し問題がある」をA・B・Cとしたいと考えています。
そこで、評価項目としてどんな内容を選択したら良いか教えていただきたく存じます。
宜しくお願いします。
部署長が行うようにするということは、よいことだと思います。仕事ぶりをよく見ている人が評価すべきです。
たまにしか仕事ぶりを見ない役員さんよりは、いつも一緒に仕事している人が評価するのがよいと思います。
また、評価した後、賞与等の査定に利用するとともに、問題点があれば当然指導するわけですから、指導責任のある直属上司が評価すべきです。
評価段階も、おっしゃる通りＡＢＣの３段階くらいがよいと思います。最初から、難しくしないでわかりやすいのがよいと思います。
評価項目につきましては、会社が期待する内容を評価項目、評価基準にするとよいと思います。通常、会社から社員に対する期待は、２つあります。一つは、期待成果でありもう一つは期待行動です。
期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
営業数値や生産性、不良率など仕事の結果について、評価するようにします。
期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
また、これは職種によって異なりますので、職種ごとに作るとよいと思います。
その他、必要であれば、勤務態度に関する項目を入れるとよいと思います。
成果向上型人事制度の作り方（ＨＰ版）で、詳しく説明しておりますので、参考にしてください。
小規模会社の人事制度
ここ数年で、いつの間にか人数も増え（２０名程度）、今後の事業展開を考えるとそろそろ明確な人事評価・賃金設定をしていきたい。現在支給している額面をあまり崩さず、また、みんなのやる気をそぐことなく、明確なルール作りをしたい。 現在、社員の雰囲気は大変よい。事業も順調に成長しているため、従業員も張合い・責任感を感じている様子。 みんなの能力をみんなが賛成して評価できるシステムを構築するために、よきアドバイスがいただけたらと思います。よろしくお願いいたします。
「社員の雰囲気は大変よい。事業も順調に成長しているため、従業員も張合い・責任感を感じている様子。」 ということで、非常によい状況ですね。
このような状況のときに、世間で言われている「処遇で差をつける、メリハリをつける」制度は導入しない方がよいと思います。
個人ではなく、会社がよくなれば、みんながよくなる、というような仕組みがいいと思います。 社員同士取り合いするような仕組みはよくありません。
まず、会社の経理内容をオープンにして、社員に会社の状況がわかるようにします。 その上で、どのような数値（売上や原価、利益）になった時には、どれくらいの賞与が支給できるのかを明確にします。 そして、社員が協力してその数字を達成すれば、それ相当の賞与が出来ということを明確にするのがよいと思います。 「賞与の総額は、会社の業績に連動する。」だから、「みんな協力して頑張ろう。」です。
その賞与総額は、社員の評価に応じて配分するようにします。 これはムリに差をつけるということではなく、明らかに頑張った、明らかに問題があった場合は別にして、 みなそれなりにやっていれば、それなりに配分するのがよいと思います。（賃金比例など妥当な方法で）
賃金は、社員の評価ではなく、担当する仕事の価値で決めるようにするのがよいと思います。 「君の能力が○○だから、いくらだ。」というようなやり方ではなく 「君の担当する仕事は○○だから、いくらだ。」とうような決め方です。 能力でランク付け（等級決め）するのではなく、 当社で必要な仕事を書き出し、その仕事の値段を決めて、その仕事を担当する人にその金額を払う、という考えです。このようにすると、仕事が変わらなければ、賃金は変わりません。
能力をつけ、努力すれば、生産性が上がり会社の業績はよくなります。そうすれば、賞与の総原資が増えます。したがって、賞与が増えます。経営者も社員も都合のよい仕組みになります。
また、評価に関しては 最終成果だけでなく、プロセスも評価の対象にすることが大切です。 例えば、お米を作る場合、最後の収穫として米１００俵だけを評価するのではなく 途中の「肥料をやる」「水をやる」「雑草を抜く」「害虫駆除」なども評価の対象にするということです。
昨今の最終成果のみを評価する「成果主義」で失敗した企業が多くあります。 期待成果と期待行動（プロセス）を明確にし、それを評価するようにするとよいと思います。
以上、よろしくお願いします。
初頭効果
初頭効果
最初に与えられた情報ほど信じやすい。（特に一人からの情報の場合）
例えば、誰かを紹介する場合、最初によいことを言うと聞き手はよい印象をもつ、逆に最初に悪いことを言うと、悪い印象を持つ。
直近効果
人は最後に与えられた情報ほど信じやすい。（大勢からの情報の場合）
例えば、会議などで議論している時、最後に出された意見が参加者の印象に残る。
総務課一般職の目標
総務課の一般社員です。目標管理制度（査定の30％）を導入しているものの、上司は目標を示さず、また、具体的数値に出来る目標を要求します。コピー用紙の購入金額など経費節減の目標を設定してきましたが、ネタギレに自分では思います。どのように対応すればよいでしょうか。
上司が部門目標を示して、それを達成するための部下の目標のガイドラインを示して初めて部下は目標設定できます。それがないと大変ですね。
目標管理には、色々なやり方があるのですが、大きく分けると２つに別れます。
一つは、通常の業務以外の別の課題やテーマを目標として掲げるやりかたです。
この場合、数年続けると「ネタ切れ」になってどうしよう、あるいは、毎年同じも目標になって「マンネリ」とうことが発生します。この方式は、「動機付け」が目的であり、評価には連動しない場合に使われます。部下が自主的に目標設定し、上司が承認するという考えです。昔はみなコチラの考えで目標設定していました。
もう一つは、通常業務そのものを目標という形で設定する方式です。
この場合、目標項目は毎年ほとんど同じになります。本来やるべき仕事を、「どの水準でどう行うのか」（遂行目標）とそのように行った場合どのような成果が出るのか（業績目標）で構成されます。目標設定は上司の要望が優先するという考えです。
今、日本の企業で行っている目標管理はほとんどこちらの方です。
賞与や昇給に連動するということですので、会社としては、多分、後者の方の目標管理を導入して運用していると思うのですが、上司が前者の目標管理をイメージして指導しているのだと思います。
「営業は、売上や粗利など、毎回同じ目標項目で、本来行う仕事について目標設定しているのになぜ、総務は通常業務以外のもので、毎回違う目標項目を設定しなくてはいけないのですか。」
「営業の人は、課の目標を達成するために必要な内容を目標に設定しています。私も、うちの課の目標に貢献する目標を設定したいので、まず、総務課の目標を教えてください。」
というように、上司に確認してください。
その上で、ご自分の本来やるべき仕事はなんなのか、また、それをどのように、どの程度行うのかを設定したものが目標ということになります。
詳しくは、ホームページの各項目をご覧ください。
ピグマリオン効果
ピグマリオン効果
ピグマリオン効果とは、「人間は期待された通りに成果を出す傾向がある」あるいは「期待することによって、相手もその期待にこたえるようになる」という現象のこと。
アメリカの教育心理学者ローゼンタールが行った実験で発見された。
ピグマリオンとはギリシア神話に出てくる王で、自分の作った彫刻に恋をして神に祈り続け、彫刻を人間にしてもらったという逸話に由来している。
「期待しないと成績が下がる」という「ゴーレム効果」というのもあるそうだ。
過度の期待も負担だろうし、期待されないのもさみしいだろうし、難しいものだ。
好き嫌いで評価されていると思っている部下
新人事考課制度導入の説明会をすると、よく「上司の好き嫌いにより評価されるのではないか」という不信感を持ち、質問や反対意見を言う人がいる。
確かに人間が行う以上、そのようなことは考えられるが、それらを極力排除するために、基準を作ったり、ルールを明確にしたり、考課者訓練を実施したりて、より客観的に評価できるようにするわけである。しかし、それでも「好き嫌いの感情が入るのではないか」と納得しない人がいる。多分、過去によい評価を受けたことがなく、それは上司の「好き嫌い」のせいだと思っている人であろう。
そんな人には次のように話をしている。
「確かに、最終的には好き嫌いの感情が入るかもしれませんね。もしそうだと思うのであれば、上司に好きになってもらえるように、努力すればいいのではないでしょうか。上司はどんな人が好きだと思いますか？それは評価のいい人なのですよ。」
上司だって評価される。自分の評価にプラスになるように仕事してくれる部下は好きになるであろうし、マイナスになる部下は嫌いになるのは当たり前のこと。
日ごろの付き合いは別にして、評価するときは、より公平に評価しようとするのは、上司自身のために絶対必要なことである。
中途半端な評価や感情的な評価により、部下が反発して部門の業績が落ちたら自分自身マイナスになってしまう。部門業績をあげるためにも、より公正な評価をしようとするのは、ごく自然のことである。
年功序列時代の感情による評価をイメージしているのは、部下の方。考課者は経営環境の厳しさを認識して、必死に公正に評価しようとしている。普通の会社は、・・・。
危機感の不足している会社はそうでもないが、・・・
好き嫌いで評価する上司
人事考課を「部下そのものを評価する人物評価」だと思っており、性格や人柄を重視して評価する。その結果、自分の性格に合った「自分好み」の部下の評価はよくなり、自分の性格に合わない部下の評価は悪くなる。
人事考課を個人的な「好き嫌いの評価」だと思っている上司。
これでは、部下は仕事をするよりは上司のご機嫌をとったほうがよいということになり、努力の方向がずれてしまう。
部下にゴマをする上司
部下に注意して欲しい点や能力の不足点はしっかり認識しているものの、その点を捉えて人事考課で減点すると部下が反発するので、問題点は目をつぶって甘い点数をつける上司。
人事考課には、「能力の不足点や行動の問題点を本人自らに自覚させ改善を促す」目的があるにもかかわらず、その点を指摘せずに部下にゴマをすってしまう。「自分にも部下にも甘い」管理監督者によく発生する。
結果的に、部下の能力開発の機会をなくしてしまい、「部下をつぶす」ことになってしまう。
人事考課で仕返しする上司
部下がいけないことをしているのに、その場では注意もしないで、後でそのことを理由に人事考課で減点する上司。
部下がいけないことをしている場合、その場で注意して指導することが大事なのに、その場では、何もアクションを起こさない。
しかし、これはまだ「事実」があるだけいい方であり、中には、事実がないのに「気に食わない」などの理由で人事考課の評価を下げるケースもある。いずれの場合も、表面上は何も言わないで、こっそり人事考課の評価を下げる「卑怯な仕返し」を行う例である。
管理者意識が低い人、管理者の自覚がない人に人事考課の権限を与えるとこのようなことが発生し、上司との信頼関係や、会社への信頼感に悪影響を与えることとなる。
人事考課を行うのであれば、評価をする人たちの教育をすることが必要である。
賃金抑制
管理職の賃金について、職能資格制度を基本に、成績の良い人は、プラス３万円～ゼロ円を加算していますが、その結果、青天井で賃金が上がって行きます。成果主義賃金制度を導入して、管理者のモチベーションを上げながら、これ以上の人件費高騰を抑えて行きたいのですが？何かいい方法は？
成果主義賃金制度を導入することが、管理職のモチベーションを上げることにつながるかどうかは別にして、成績ごとに上乗せしていいらっしゃるのであれば、それが良いと思います。
あとは、その成績の整合性をどのように高めるかという点と、上乗せした賃金は、「洗い替え方式」で運用するようにすることです。
成績がその年（前年）良かったのであれば、その年（翌年）だけ、その成績に応じた金額を上乗せするようにして、その次の年は一旦その分をゼロにした上で、翌年の成績でまた上乗せ額を決めるようにすればいいのではないでしょうか。
（もうそのようになっていましたら、ごめんなさい、「青天井で賃金が上がっていく」、とあったので）
人件費高騰を抑えて行きたいのであれば、積み上げ式の賃金体系を止めて、洗い替え式の多賃金体系に替える（少なくても管理職は）あとは、積み上げ式であっても各等級毎の上限金額（上限号俸）を決めておき、昇格しないと、それ以上は上がらない仕組みにする。（非管理職）などが考えられます。（いまの職能資格制度を大幅に変えないで前提で考えれば）
以上、よろしくお願いします。