見直すべきこと６ 失敗体験に学ぶ２
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業現場において、失敗と成功の分水嶺は、
顧客満足であるということを、
リスクコンサルの 逆説！営業マネジメント術 右肩上がりの50
で、書いた。
このとき、成功の象徴である「満足」を測ることは、
容易ではない上に、顧客や取引先の心の変化に
対応するため、恒常的な努力が必要だとした。
「満足」に比べ、
失敗の象徴である「不満」を測ることは、更に難しい。
日本人は、サイレントクレーマーと呼ばれるほどに、
不満を、態度や言葉に表わさない。
絶対的な満足・・・◎％
絶対的な不満・・・◎％
相対的な満足・・・◎％
相対的な不満・・・◎％
心の中は、複雑な気持ちで入り乱れ、
常に変化していている。
この変化のどこかの配合で、
不満に染まった時、顧客や取引先は
静かに去ってゆく。
何が、不満だったかも告げずに・・・。
営業マネジャは、営業担当者からの報告から、
不満に染まらぬ前に、感知し、
手を打つことを助言しなくてはならない。
不満ゆえに出されるシグナルを、
敏感に捉えるためのアンテナを、
営業担当者に備えさせなくてはならない。
顧客や取引先が、不満に染まり始める
プロセスを科学し、オセロゲームのように
満足に変える方法を学ばなくてはならない。
顧客や取引先の不満は、
往々にして、営業担当者の弁解と混同される。
価格が高い。サービスが悪い。
他社の方が性能がいい。
と顧客や取引先が言っている。
その逆を、顧客や取引先は、求めている。
営業マネジャなら誰しも、
日常的に、聞こえてくるのではないだろうか。
勿論、顧客や取引先が、その点に、不満を持っている
ケースも多々ある。しかし、それだけではない。
それだけではないのだ。
時には、顧客や取引先のシグナルを取り違えて、
顧客や取引先に問題があるような報告が挙がることさえある。
事実、そうであるケースも勿論あるが、
経験的には、営業担当者の弁解である方が多い。
営業マネジャは、一段高いところから
営業担当者と顧客や取引先との関係を観察しながら、
正しいジャッジをし続けなくてはならない。
その昔、デベロッパーに勤めていた頃、
４０坪で、３億円以上という価格の
マンションを販売していました。
当時、先輩で、追われる営業マンと
呼ばれる方がいらっしゃいました。
温厚で優しい方で、笑顔の絶えない方でした。
営業部に所属している方の中では、
圧倒的に口下手で、事務処理等も苦手で、
ルーズといえばルーズな感じなのです。
お客様への対応は、マニュアルを基準にしたら、
失敗ばかりでした。
ある時期、先輩は、トップセールスでした。
本人に自覚は、きっとなかったと思います。
周りも何故だか理由が見つかりませんでした。
ある日、お客さんから電話がありました。
◎◎さんいらっしゃいます！？
外出しておりますが、何か伝えておきますか？
明日、契約日なんだけれども、
ほらっ！彼、忘れっぽいから、
心配で連絡したの。
折り返し、電話させてくださる。
この一件は、営業部の伝説となり、
それ以降、お客さんに追われる営業マンと
言われるようになりました。
先輩の、何が良かったのか、
未だに、よくわかりません。
ただ、育ちの良さとでもいうか、
そんなほんわかとしたオーラが、
この商品の営業として、
合っていたのかもしれません。
営業現場で、失敗を科学することは、
本当に楽しいことです。
人と人の繋がりが生む、満足という分水嶺に、
こうしなければならないという決まり事や、
こうすれば、100％上手くいくということもない。
相手を思い、思うことを、営業担当者自身の
独創性に富んだ行動をし続けることが、
営業の醍醐味なのだと思うのです。
４０坪で、３億円以上という価格の
マンションを販売していました。
当時、先輩で、追われる営業マンと
呼ばれる方がいらっしゃいました。
温厚で優しい方で、笑顔の絶えない方でした。
営業部に所属している方の中では、
圧倒的に口下手で、事務処理等も苦手で、
ルーズといえばルーズな感じなのです。
お客様への対応は、マニュアルを基準にしたら、
失敗ばかりでした。
ある時期、先輩は、トップセールスでした。
本人に自覚は、きっとなかったと思います。
周りも何故だか理由が見つかりませんでした。
ある日、お客さんから電話がありました。
◎◎さんいらっしゃいます！？
外出しておりますが、何か伝えておきますか？
明日、契約日なんだけれども、
ほらっ！彼、忘れっぽいから、
心配で連絡したの。
折り返し、電話させてくださる。
この一件は、営業部の伝説となり、
それ以降、お客さんに追われる営業マンと
言われるようになりました。
先輩の、何が良かったのか、
未だに、よくわかりません。
ただ、育ちの良さとでもいうか、
そんなほんわかとしたオーラが、
この商品の営業として、
合っていたのかもしれません。
営業現場で、失敗を科学することは、
本当に楽しいことです。
人と人の繋がりが生む、満足という分水嶺に、
こうしなければならないという決まり事や、
こうすれば、100％上手くいくということもない。
相手を思い、思うことを、営業担当者自身の
独創性に富んだ行動をし続けることが、
営業の醍醐味なのだと思うのです。
新入社員の服装
昔とは、随分変わったかもしれないが、
私が、就職したころは、
新入社員は、白シャツで、爽やかなネクタイ
スーツは、紺やグレーで、センターベンツ
などということが、ちょっとした論争になっていた。
1990年代前半で、色のついたシャツ、
イタリア系のデザインで、ベンツのないもの
等が、流行っていた頃でした。
当時、こういう論争は、若者の方が得意で、
年配者たちは、言葉で説明することが、
苦手な傾向もあり、大きく、服装が変わっていった
ように感じている。
今どきの若者は・・・、とこぼすような年齢になって、
服装について、聞かれると、こういう言い方をする。
髭を生やそうと、カジュアルな服装にしようと、
長髪にしようと構わない。
お客様や取引先に、マイナスの印象を与えたとしても、
それを、挽回し、相手を満足させるだけの技術と人格を
手に入れていると実績で証明できるならば・・・。
営業は、顧客満足という目的のため、
大いに失敗していいと思っている。
服装選択で、相手を不快にすることは、
第一印象としては、失敗かもしれないが、
その後の挽回次第では、お客様や取引先に
競合とは異なる、強烈な印象を残すことが可能であったり、
ゼロから加点されて良い印象になるより、
マイナスから、加点されて、同じ点数になる方が、
感情の振れ幅としては圧倒的に大きく、
結果同じ点数なのに、
優っている印象になることが多々ある。
勿論、挽回できればの話で、
挽回できなければ、悲惨な末路が待っている。
当時の上司も、きっと、こんなことを
私に伝えたかったのだと思う。
実力もなく尖がっている部下にさえ、
余計な苦労をさせまいと、
愛情を注ぎ、社会の厳しさを伝えようとして
くれたのだと思う。
若気の至りとは、何とも、ほろ苦いものである。
昔とは、随分変わったかもしれないが、
私が、就職したころは、
新入社員は、白シャツで、爽やかなネクタイ
スーツは、紺やグレーで、センターベンツ
などということが、ちょっとした論争になっていた。
1990年代前半で、色のついたシャツ、
イタリア系のデザインで、ベンツのないもの
等が、流行っていた頃でした。
当時、こういう論争は、若者の方が得意で、
年配者たちは、言葉で説明することが、
苦手な傾向もあり、大きく、服装が変わっていった
ように感じている。
今どきの若者は・・・、とこぼすような年齢になって、
服装について、聞かれると、こういう言い方をする。
髭を生やそうと、カジュアルな服装にしようと、
長髪にしようと構わない。
お客様や取引先に、マイナスの印象を与えたとしても、
それを、挽回し、相手を満足させるだけの技術と人格を
手に入れていると実績で証明できるならば・・・。
営業は、顧客満足という目的のため、
大いに失敗していいと思っている。
服装選択で、相手を不快にすることは、
第一印象としては、失敗かもしれないが、
その後の挽回次第では、お客様や取引先に
競合とは異なる、強烈な印象を残すことが可能であったり、
ゼロから加点されて良い印象になるより、
マイナスから、加点されて、同じ点数になる方が、
感情の振れ幅としては圧倒的に大きく、
結果同じ点数なのに、
優っている印象になることが多々ある。
勿論、挽回できればの話で、
挽回できなければ、悲惨な末路が待っている。
当時の上司も、きっと、こんなことを
私に伝えたかったのだと思う。
実力もなく尖がっている部下にさえ、
余計な苦労をさせまいと、
愛情を注ぎ、社会の厳しさを伝えようとして
くれたのだと思う。
若気の至りとは、何とも、ほろ苦いものである。
27、28歳の頃だったか、
完璧に仕事を熟せるようになりたいと
思っていました。
常に、100点満点の仕事ができるようになり、
周りから、凄いと呼ばれたいと思ってました。
誰よりも早く、
誰よりも正確に、
誰よりもたくさんの量を
自分にはできると信じていました。
ところが、どうしてもミスをしてしまう・・・。
人の倍の量を熟しながら、
一件のミスで、誰からも称賛されません。
99点を何度重ねても、
一度の100点に及ぶことはなく、
常に、気持ちが張り詰めていました。
何がきっかけかは、覚えていません。
あるとき、自分は、完璧にはなれない、
もう諦めようと思いました。
諦めて、駄目な自分と向き合うことにしたのです。
当然、失敗する自分と向き合うのですから、
失敗した場合、どうやって挽回するか考えます。
失敗したときに備えて、事前に準備を整えたり、
忘れた時のために、予備を必ずどこかに用意したり、
自分が動けない時、仲間に頼めるようにしておいたり、
小ズルいことを考えるのは、子供のころから得意でしたので、
色んな知恵を絞るようになりました。
また、余計な手をかけることを、面倒がらず、
上手くいったときを基準にするのではなく、
失敗することを基準とし、
失敗したときのことを考えたら、
先に、一手余分に手数をかける方が、
圧倒的に楽だと考えるようにしました。
暫くして、人から、完璧主義だと言われるようになりました。
戸惑いました。
完璧を諦めたのに、何を言いだすのだろうと思いました。
今でも、慎重に行動しながらも、沢山の失敗をしています。
ただ、失敗することを前提にしていますので、
失敗したときには、焦らず、所謂、保険を使います。
失敗に対するこの体験は、
自分の成長に大きく寄与したように感じてます。
失敗を挽回するときというのは、普通に上手くいくより、
物語として、圧倒的な魅力を秘めているのです。
完璧に仕事を熟せるようになりたいと
思っていました。
常に、100点満点の仕事ができるようになり、
周りから、凄いと呼ばれたいと思ってました。
誰よりも早く、
誰よりも正確に、
誰よりもたくさんの量を
自分にはできると信じていました。
ところが、どうしてもミスをしてしまう・・・。
人の倍の量を熟しながら、
一件のミスで、誰からも称賛されません。
99点を何度重ねても、
一度の100点に及ぶことはなく、
常に、気持ちが張り詰めていました。
何がきっかけかは、覚えていません。
あるとき、自分は、完璧にはなれない、
もう諦めようと思いました。
諦めて、駄目な自分と向き合うことにしたのです。
当然、失敗する自分と向き合うのですから、
失敗した場合、どうやって挽回するか考えます。
失敗したときに備えて、事前に準備を整えたり、
忘れた時のために、予備を必ずどこかに用意したり、
自分が動けない時、仲間に頼めるようにしておいたり、
小ズルいことを考えるのは、子供のころから得意でしたので、
色んな知恵を絞るようになりました。
また、余計な手をかけることを、面倒がらず、
上手くいったときを基準にするのではなく、
失敗することを基準とし、
失敗したときのことを考えたら、
先に、一手余分に手数をかける方が、
圧倒的に楽だと考えるようにしました。
暫くして、人から、完璧主義だと言われるようになりました。
戸惑いました。
完璧を諦めたのに、何を言いだすのだろうと思いました。
今でも、慎重に行動しながらも、沢山の失敗をしています。
ただ、失敗することを前提にしていますので、
失敗したときには、焦らず、所謂、保険を使います。
失敗に対するこの体験は、
自分の成長に大きく寄与したように感じてます。
失敗を挽回するときというのは、普通に上手くいくより、
物語として、圧倒的な魅力を秘めているのです。
見直すべきこと５ 失敗体験に学ぶ１
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業マネジャは、営業担当者が得た
失敗体験に対し、分析しておくべきことを
伝えなくてはならない。
分析に際し、まず、最も重要なことは、
隠さないことを徹底する。
営業マネジャは、そのために、
◎あらゆる失敗は、誰もが通る道であり、
決して恥ずかしいことではないこと
◎隠すことは評価を下げる結果を生むが、
隠さず話すことは、評価に影響がないことが多いこと
◎逃げないで、皆で協力することにより、
また、営業マネジャがついていることで、
必ず解決するということ
◎営業マネジャに昇格したとき、その体験が
部下育成に大いに役に立つこと
◎未だかつてない失敗は、誇ることであること
等を宣言し、実行する。
失敗とは
失敗学の権威である畑村洋太郎先生によると
「人間が関わった一つの行為が、望ましくない、
あるいは、期待しないものとなること」
とある。
営業現場においては、この、望ましくないもの
期待しないものが、二種類あると考えられる。
一つは、商品・サービスを提供する側の、
望ましくないもの、期待しないもの。
社内では、営業側の望ましくないもの
期待しないもの
今一つは、商品・サービスを受ける側の
望ましくないもの、期待しないもの。
社内では、ルールを決め、運営する側の
望ましくないもの、期待しないもの
である。
一般的には、前者が、先にあり、失敗として発覚し、
その対応の帰結として、後者があり、挽回して、
結果的に、分水嶺である、顧客満足に至るか否かで、
結論としての失敗か成功かが決まる。
このとき、選挙と同様、中庸がない。
失敗の場合、成功は、競合他社のものになり、
成功の場合、競合には、行かず、自社に来る。
一票が行き来することで、両者の差は、二票出るのである。
営業マネジャは、このことを重々承知の上、
常に、顧客満足を追い、維持しなければならないのだ。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業マネジャは、営業担当者が得た
失敗体験に対し、分析しておくべきことを
伝えなくてはならない。
分析に際し、まず、最も重要なことは、
隠さないことを徹底する。
営業マネジャは、そのために、
◎あらゆる失敗は、誰もが通る道であり、
決して恥ずかしいことではないこと
◎隠すことは評価を下げる結果を生むが、
隠さず話すことは、評価に影響がないことが多いこと
◎逃げないで、皆で協力することにより、
また、営業マネジャがついていることで、
必ず解決するということ
◎営業マネジャに昇格したとき、その体験が
部下育成に大いに役に立つこと
◎未だかつてない失敗は、誇ることであること
等を宣言し、実行する。
失敗とは
失敗学の権威である畑村洋太郎先生によると
「人間が関わった一つの行為が、望ましくない、
あるいは、期待しないものとなること」
とある。
営業現場においては、この、望ましくないもの
期待しないものが、二種類あると考えられる。
一つは、商品・サービスを提供する側の、
望ましくないもの、期待しないもの。
社内では、営業側の望ましくないもの
期待しないもの
今一つは、商品・サービスを受ける側の
望ましくないもの、期待しないもの。
社内では、ルールを決め、運営する側の
望ましくないもの、期待しないもの
である。
一般的には、前者が、先にあり、失敗として発覚し、
その対応の帰結として、後者があり、挽回して、
結果的に、分水嶺である、顧客満足に至るか否かで、
結論としての失敗か成功かが決まる。
このとき、選挙と同様、中庸がない。
失敗の場合、成功は、競合他社のものになり、
成功の場合、競合には、行かず、自社に来る。
一票が行き来することで、両者の差は、二票出るのである。
営業マネジャは、このことを重々承知の上、
常に、顧客満足を追い、維持しなければならないのだ。
失敗に対するアプローチについて、
二つのアプローチが考えられる。
一つは、原因を究明し、
原因を取り除くことで、
解決を図るというもの。
今一つは、原因究明をせず、
明確な回復目標を定め、
計画を立て、実行するというもの。
前者は、責任を明確にし、
再発防止に役立つが、時間がかかる。
後者は、協力体制を構築しやすく、
解決までのスピードが早い。
一般的には、被害が大きければ大きいほど
前者のアプローチを重視し、
後者のアプローチが遅かったり、
後者のアプローチが中途半端だったりすることが
圧倒的に多いと言える。
危機対応という観点からすると、
回復への計画と実行を勧め、
原因究明は、後追いで行うことが望ましい。
二つのアプローチが考えられる。
一つは、原因を究明し、
原因を取り除くことで、
解決を図るというもの。
今一つは、原因究明をせず、
明確な回復目標を定め、
計画を立て、実行するというもの。
前者は、責任を明確にし、
再発防止に役立つが、時間がかかる。
後者は、協力体制を構築しやすく、
解決までのスピードが早い。
一般的には、被害が大きければ大きいほど
前者のアプローチを重視し、
後者のアプローチが遅かったり、
後者のアプローチが中途半端だったりすることが
圧倒的に多いと言える。
危機対応という観点からすると、
回復への計画と実行を勧め、
原因究明は、後追いで行うことが望ましい。
見直すべきこと４ 成功と失敗の分水嶺
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業にとっての、成功と失敗の分水嶺とは何か？
それは、顧客満足です。
極端な話、顧客が満足すれば、成功
不満に思えば、失敗です。
顧客や取引先は、営業担当者を窓口として、
商品やサービスの価値
それに付随する見えない価値
を認めて、商品やサービスを購入し、
対価としての価格を支払います。
一般的には、この瞬間こそが、成功の
ように思われがちですが、ここは、
成功の入口でしかありません。
成功は、この後、
顧客や取引先が、商品やサービスを手にして
満足した瞬間から始まり、
満足を維持している期間を以って、
成功と呼べるのです。
どのような商売においても、
新規顧客とリピート顧客が存在し、
リピートこそが、企業を長期にわたって
繁栄に導く、大切な顧客であり取引先であることは
明白です。
業種によっては、我々、生命保険業界のように、
リピートまでの期間が長いため、
新規重視になってしまうところも多く存在しますが、
トップセールスのほどんどは、
こうした、リピート期間の長い商材であっても、
新規顧客・取引先と同等または、それ以上に、
既存の顧客・取引先を大切にしている傾向が高いのです。
顧客満足の最大化について、
多くの営業マネジャは知っています。
しかし、それを、常に測るために、
多くの営業マネジャは、悩み続けています。
女性に対する男性の愛情が変わりやすいことをいう、
「男心と秋の空」・・・。
男性に対する愛情に限らず、
感情の起伏が激しいことや移り気なことをいう
「女心と秋の空」・・・。
まさに、顧客・取引先の満足は、常に
移り変わるもので、
これさえやっておけば大丈夫といったことはないのです。
営業マネジャは営業担当者と一緒に、
顧客満足に対し、常に測る努力をしなくては
なりません。
測る場合には、価値同様、
絶対的な満足と、
相対的な満足について、
分けて把握する努力をしなくてはなりません。
また、クライシスマネジメントにおいて
①既存の顧客・取引先
②未来の顧客・取引先
③近隣・地域社会
④業界
⑤株主等
ステークホルダーに対する対応を
価値というラインに対し、
満足という尺度で、
施策の効果を測るためにも、
日頃から、営業現場で、成功と失敗の分水嶺に
接しておく必要があるのです。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業にとっての、成功と失敗の分水嶺とは何か？
それは、顧客満足です。
極端な話、顧客が満足すれば、成功
不満に思えば、失敗です。
顧客や取引先は、営業担当者を窓口として、
商品やサービスの価値
それに付随する見えない価値
を認めて、商品やサービスを購入し、
対価としての価格を支払います。
一般的には、この瞬間こそが、成功の
ように思われがちですが、ここは、
成功の入口でしかありません。
成功は、この後、
顧客や取引先が、商品やサービスを手にして
満足した瞬間から始まり、
満足を維持している期間を以って、
成功と呼べるのです。
どのような商売においても、
新規顧客とリピート顧客が存在し、
リピートこそが、企業を長期にわたって
繁栄に導く、大切な顧客であり取引先であることは
明白です。
業種によっては、我々、生命保険業界のように、
リピートまでの期間が長いため、
新規重視になってしまうところも多く存在しますが、
トップセールスのほどんどは、
こうした、リピート期間の長い商材であっても、
新規顧客・取引先と同等または、それ以上に、
既存の顧客・取引先を大切にしている傾向が高いのです。
顧客満足の最大化について、
多くの営業マネジャは知っています。
しかし、それを、常に測るために、
多くの営業マネジャは、悩み続けています。
女性に対する男性の愛情が変わりやすいことをいう、
「男心と秋の空」・・・。
男性に対する愛情に限らず、
感情の起伏が激しいことや移り気なことをいう
「女心と秋の空」・・・。
まさに、顧客・取引先の満足は、常に
移り変わるもので、
これさえやっておけば大丈夫といったことはないのです。
営業マネジャは営業担当者と一緒に、
顧客満足に対し、常に測る努力をしなくては
なりません。
測る場合には、価値同様、
絶対的な満足と、
相対的な満足について、
分けて把握する努力をしなくてはなりません。
また、クライシスマネジメントにおいて
①既存の顧客・取引先
②未来の顧客・取引先
③近隣・地域社会
④業界
⑤株主等
ステークホルダーに対する対応を
価値というラインに対し、
満足という尺度で、
施策の効果を測るためにも、
日頃から、営業現場で、成功と失敗の分水嶺に
接しておく必要があるのです。
見直すべきこと３ 成功体験に学ぶ３
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業マネジャは、営業担当者と一緒に
顧客や取引先側から見て、
商品・サービスに関して、
見える価値・見えない価値を合わせた
価値の全容を把握する努力を、
常に行う。
この、価値の全容は、
不祥事や事故など、危機対応時に、
公式見解を出す場合の、社会的責任の範囲であり、
つまりは、企業として守るべき存在価値である。
企業の社会的責任の範囲であったり、
企業の存在価値というものは、
企業が決めるもののように捉えがちであるが、
実際には、企業が決めて、
顧客や取引先が価値として承認しない限り
成立しないものなのだ。
しかし、顧客や取引先も、見える価値ならばともかく
見えない価値、つまりは、手に入れたときには
実現していない価値に対して、明確に把握している訳ではない。
その時点では、期待値でしかないのだ。
ところが、リスクが顕在化し、危機対応に迫られたとき、
顧客や取引先を始めとするステイクホルダ達の、
価値に対する期待は、突然、明確になる。
この明確になったラインを見誤り、
小さな問題が、企業存亡の危機になった例は、
多くの人が目のあたりにしたはずだ。
営業マネジャは、営業担当者と、日頃から、
最前線で得た、成功体験を科学することで、
顧客や取引先が自分たちに期待している
価値の全容を、把握する努力を行い、
組織に伝えることを、止めてはならないのだ。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業マネジャは、営業担当者と一緒に
顧客や取引先側から見て、
商品・サービスに関して、
見える価値・見えない価値を合わせた
価値の全容を把握する努力を、
常に行う。
この、価値の全容は、
不祥事や事故など、危機対応時に、
公式見解を出す場合の、社会的責任の範囲であり、
つまりは、企業として守るべき存在価値である。
企業の社会的責任の範囲であったり、
企業の存在価値というものは、
企業が決めるもののように捉えがちであるが、
実際には、企業が決めて、
顧客や取引先が価値として承認しない限り
成立しないものなのだ。
しかし、顧客や取引先も、見える価値ならばともかく
見えない価値、つまりは、手に入れたときには
実現していない価値に対して、明確に把握している訳ではない。
その時点では、期待値でしかないのだ。
ところが、リスクが顕在化し、危機対応に迫られたとき、
顧客や取引先を始めとするステイクホルダ達の、
価値に対する期待は、突然、明確になる。
この明確になったラインを見誤り、
小さな問題が、企業存亡の危機になった例は、
多くの人が目のあたりにしたはずだ。
営業マネジャは、営業担当者と、日頃から、
最前線で得た、成功体験を科学することで、
顧客や取引先が自分たちに期待している
価値の全容を、把握する努力を行い、
組織に伝えることを、止めてはならないのだ。
見直すべきこと２ 成功体験に学ぶ２
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業マネジャは、営業担当者が得た
成功体験に対し、顧客や取引先側から見て、
また、社内営業の場合、他部署から見て、
営業担当者を成功に導いた要因を、
一緒に分析しておくべきである。
右肩上の47では、自分たち側から見て、の成功要因を
標準化という観点で分析した。
これに加え、視点を逆にした分析を加える。
営業担当者の成功体験に対し、顧客や取引先側から見て、
何が、成功に導いた要因か分析することは、
商品やサービスの価値、それ以外の見えない価値が、
どのように評価されたかを知る上で、重要な行為と言える。
同じような目的で、商品やサービスを購入したとき、
購入した、顧客や取引先毎に、感じた価値は、
異なります。
また、その商品やサービスの活用方法によっては、
価値が、劇的に増大したり、減少することもあります。
更に、会社としての信用や品質保証、アフターサービス、
営業担当者の説明の良し悪しなど、見えない価値を
その評価の一部にしています。
営業マネジャは、営業担当者と一緒に、
顧客や取引先が、商品やサービスを認知してから
購入に至るまで、更には、再購入に至るまでの
プロセスを整理し、その段階ごとに、
どのような価値を感じ、購入に至ったかを分析します。
分析にあたっては、価値を、
絶対的な価値として評価した部分
相対的な価値として評価した部分
を考慮すべきです。
それは、絶対的な価値基準で、
顧客や取引先が、判断してくれたと思っていたところ、
相対的な価値基準であったとき、
新しい競合が現れると、簡単に、現在の地位を
奪われる可能性もあり、謙虚に分析を行うべきです。
顧客や取引先が、
どんな価値を感じたか
何に価値を見出したか
価値をどのように評価したか
価値を如何に判断したか
等々は、
成功事例からしか分かりません。
失敗事例では、特に、価値の評価額は、
測れません。
営業マネジャは、営業担当者たちと、
定期的に、この分析を行い、
皆でシェアすることで、
自分たちが、社会のどんな役に立っているか
の根本とも言える、価値の提供の全容と向き合い、
共有し、組織で仕事をする素晴らしさを
伝え続けなくてはならない。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業マネジャは、営業担当者が得た
成功体験に対し、顧客や取引先側から見て、
また、社内営業の場合、他部署から見て、
営業担当者を成功に導いた要因を、
一緒に分析しておくべきである。
右肩上の47では、自分たち側から見て、の成功要因を
標準化という観点で分析した。
これに加え、視点を逆にした分析を加える。
営業担当者の成功体験に対し、顧客や取引先側から見て、
何が、成功に導いた要因か分析することは、
商品やサービスの価値、それ以外の見えない価値が、
どのように評価されたかを知る上で、重要な行為と言える。
同じような目的で、商品やサービスを購入したとき、
購入した、顧客や取引先毎に、感じた価値は、
異なります。
また、その商品やサービスの活用方法によっては、
価値が、劇的に増大したり、減少することもあります。
更に、会社としての信用や品質保証、アフターサービス、
営業担当者の説明の良し悪しなど、見えない価値を
その評価の一部にしています。
営業マネジャは、営業担当者と一緒に、
顧客や取引先が、商品やサービスを認知してから
購入に至るまで、更には、再購入に至るまでの
プロセスを整理し、その段階ごとに、
どのような価値を感じ、購入に至ったかを分析します。
分析にあたっては、価値を、
絶対的な価値として評価した部分
相対的な価値として評価した部分
を考慮すべきです。
それは、絶対的な価値基準で、
顧客や取引先が、判断してくれたと思っていたところ、
相対的な価値基準であったとき、
新しい競合が現れると、簡単に、現在の地位を
奪われる可能性もあり、謙虚に分析を行うべきです。
顧客や取引先が、
どんな価値を感じたか
何に価値を見出したか
価値をどのように評価したか
価値を如何に判断したか
等々は、
成功事例からしか分かりません。
失敗事例では、特に、価値の評価額は、
測れません。
営業マネジャは、営業担当者たちと、
定期的に、この分析を行い、
皆でシェアすることで、
自分たちが、社会のどんな役に立っているか
の根本とも言える、価値の提供の全容と向き合い、
共有し、組織で仕事をする素晴らしさを
伝え続けなくてはならない。
見直すべきこと１ 成功体験に学ぶ
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業マネジャは、営業担当者が得た
成功体験に対し、分析しておくべきことを
伝えなくてはならない。
分析しておくべきこととは、
成功体験の中で、そのプロセスを見直し、
手順を追ってゆきながら、
標準化できる階層と標準化できない階層を分け、
標準化できるものを、
周りにシェアできるようにしておくことである。
シェアするためには、自分で、
再度、検証する必要もある。
標準化とは、再現性である。
再現性とは、
自分が、もう一度、同じ原因となる行動を起こしたとき、
同じ結果を生む可能性の高いこと。
他人が、同じ原因となる行動を起こしたとき、
同じ結果を生む可能性の高いこと。
可能であれば、その理由が分かることを言う。
営業現場は、臨床実験に近いため、
理由が、分からなくとも採用できる場合が多い。
しかし、その理由の分析は、常に行う必要がある。
一般的な「営業」という職種は、
科学的なアプローチとは、
無縁のように言われがちである。
これは、単に、そのようなアプローチを
しないだけのケースが多い。
科学的なアプローチを実行し、
互いに、仲間として、切磋琢磨する環境を作るのは、
営業マネジャの手腕によるところが大きい。
営業マネジャは、営業担当者の成功体験を、
科学し、言葉で仲間と分かち合う環境を
常に作っておかなくてはならない。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
自らの経験を分析し、それをシェアすることで
組織で仕事をすることの素晴らしさを伝える。
営業マネジャは、営業担当者が得た
成功体験に対し、分析しておくべきことを
伝えなくてはならない。
分析しておくべきこととは、
成功体験の中で、そのプロセスを見直し、
手順を追ってゆきながら、
標準化できる階層と標準化できない階層を分け、
標準化できるものを、
周りにシェアできるようにしておくことである。
シェアするためには、自分で、
再度、検証する必要もある。
標準化とは、再現性である。
再現性とは、
自分が、もう一度、同じ原因となる行動を起こしたとき、
同じ結果を生む可能性の高いこと。
他人が、同じ原因となる行動を起こしたとき、
同じ結果を生む可能性の高いこと。
可能であれば、その理由が分かることを言う。
営業現場は、臨床実験に近いため、
理由が、分からなくとも採用できる場合が多い。
しかし、その理由の分析は、常に行う必要がある。
一般的な「営業」という職種は、
科学的なアプローチとは、
無縁のように言われがちである。
これは、単に、そのようなアプローチを
しないだけのケースが多い。
科学的なアプローチを実行し、
互いに、仲間として、切磋琢磨する環境を作るのは、
営業マネジャの手腕によるところが大きい。
営業マネジャは、営業担当者の成功体験を、
科学し、言葉で仲間と分かち合う環境を
常に作っておかなくてはならない。