クレームゼロへの挑戦３

ミスには２種類ある。

あわてものとボンヤリである。

クレームはボンヤリから起きる。

よくクイズで千円札の人物は誰？という質問がある。

これは意識しないでボンヤリしてみているから

目には映っても認識されていないのである。

だから巧妙な偽札にはすぐ引っかかる。（まあ、

そこまで疑ってお札を使う人はいないだろうけれど）

つまり、ボンヤリしていると変化点に気づかないと

いうことを言いたい。変化点を認識するには、

ひとつ一つの意味を知ることから始まる。

つまり仕事の重要性を知ることにつながる。

小さなミスが大量の不良をつくることを

知るべしである。

あと、ドジ型とボケ型。ルールをよく理解していないで

起こすミスはドジ型。ルールは知っていたが行動で

間違ったことをしたのはボケ型。

ドジ型は教育訓練、ボケ型はトレーニングが適性

の面から改善する。ここでは原因が違うので

アプローチが違ってくる。

これ以外にもミスの探求・改善はいろいろあるが

このような地味なことしかクレームゼロは成しえない

のである。ローマは一日にしてならずである。

クレームゼロへの挑戦２

クレームゼロへの挑戦の企業は、最後の壁は

いかに変化点管理をやるかにつきる。

そのためにはＦＭＥＡの下地が必要である。

徹底した製造工程監査と製品監査が必要である。

（これらの監査はISO/TS１６９４９を参照）

変化点管理の意味は、計数不良をなくす

という意味である。つまり突発ででる不良の

ことで、CPKのような計量的な、また傾向不良では

ない。高いCPKの中にあって、突如として表れる

異常・変化の不良である。

これも言うはやすしだが、なかなかできない。

多くの企業は過去の失敗事例から地道な

学習を重ねて、変化点管理のコツを学んでいる。

学習する組織こそ、クレームゼロが

達成できる企業である。

クレームゼロへの挑戦 １

クレームゼロを会社目標に掲げているところは

結構多い。しかし、その中身は２種類ある。

ひとつは本当にゼロに向けて挑戦しているところ。

もう一種類は、単なるスローガンで、

年度開始早々にクレームが何件も発生する

会社である。後者については経営者の怠慢としか

いいようがない。

さて、本当にクレームゼロに向けて挑戦しようと

している会社の話。

このタイプの会社は、明らかに後者の会社とは

違う。前者は予防型である。

予防型企業の特徴は何か。

まず、試作プロセスと初期流動プロセスを

徹底にやる。

この場合、それぞれのプロセスの管理指標

が大事である。

次に、量産になってからは変更管理プロセスと

異常管理プロセスを徹底にやる。

これも同じくプロセスの管理指標

が大事である。

そしてＦＭＥＡやＳＰＣの手法を使う。

このように書いてしまえば当たり前の

ことかもしれないが、やるのは大違いである。

そこには教育訓練、動機付け、監督、

データ分析といった管理コストをかけている。

経営者の理解がないとできるものではない。

マネジメントの活用術 プロセスアプローチ３

営業の目標は売り上げを増やしたい

経理は利益率を上げたい。

生産管理在庫をへらしたい

製造は少量生産を避けたい

購買は安い材料を買いたい

受け入れ検査は納入不良を減らした。

このようなことは矛盾をはらんでいる。

また、プロセスの管理指標が希薄なことが多い

内部監査

予防処置

教育訓練

出荷検査

これらのプロセスの管理指標は何かいえるだろうか？

出荷検査の指標は、不良流出件数である　という

ケースが多いが、それは全社目標の

クレーム件数と同じ指標である。

それを出荷検査の指標にしてもよいが、

できれば指標の重複はさけるべきでる。

ある会社で受入検査、工程検査、出荷検査の

指標をきいたら、全て口をそろえてクレームゼロ

といっていた。

これはプロセスの指標としては飛躍してしまっている。

従って、プロセス単位の管理指標を設定し、それを

改善することが顧客にとって有効なマネジメントなの

であって、部門の事情とはイコールにならないことを

知ることが必要である。

その観点からみると、会社の色々な問題点が浮かびあがって

くる。

マネジメントの活用術 プロセスアプローチ２

顧客にとって、部門の役割はどうでもよくて、

頼みごとがスムーズにできればよい。

でも皆さんが経験あるように、それはどのそこの

担当といってたらい回しにされることがある。

誰でもいいから早く解決しろ　拉致があかないから

社長呼べ　とこうなってしまう。

つまり目的とする仕事をいかにスムーズに

やりとげているかは、顧客の視点からみれば

プロセスベースなのである。従って、プロセスを

改善することが顧客満足の向上に繋がるのである。

いや、そんあことはない。部門ごとに改善をやっている

と反論が聞こえるが　では、それはどんな改善になって

いるのだろうか。例をみてみよう。

納期を短縮しよう　とい改善。

製造はリードタイム短縮をテーマにあげる。

段取り改善、ボトルネックの作業の並列、治具化

結果として、生産効率アップする

一方、生産管理の改善テーマ

在庫の縮減

この製造と生産管理のテーマは矛盾する。

製造での生産効率アップは在庫を多くする方に

働くからである。

このように部門単位の改善は他との矛盾をつくったり

整合性を欠くことがある。

マネジメント200%活用術 プロセスアプローチ

プロセスアプローチとは、仕事をプロセスととらえ、

顧客満足向上に向けてその機能を改善していく考え方である。

会社にはいつもかのプロセスがある。

マーケティングプロセス、顧客の注文を処理する契約プロセス

設計開発プロセス　などである。

プロセスはひとつの部署で完結しないで複数の部門と

連携して行われることが普通である。

例えば、設計開発プロセスの場合、

インプットは営業からの情報である。

製品の試験は品質保証部で行うとうようにである。

従って、会社には部門をもとにした構造を表した

組織図とプロセスをもとに表したプロセスマップ

が存在することになる。

仕事はプロセスで動くが、業務・活動は部門ごとに

動く。少しわかりにくかな？？

つまり部門はプロセスを分業していることになる。

この考え方で仕事をみるとマネジメントが

改善できる。なぜか？その答えは次！

顧客を理解すること ーー よりよきプロセスアプローチのために

「顧客を理解すること」何のために？

それは顧客満足を向上させるためである。

だから顧客を理解することが必要である。

わかった。顧客を理解しよう。では、顧客に

ニーズを聞いてみよう

これは発想が単純すぎる。顧客は

値段を安くしてくれ　納品を早めてくれ　不良を出すな

ぐらいしか思い浮かばない

だから、大体にしてニーズを聞いても効果的でない。

顧客を理解するとは顧客の根本的な要求を

知ることである。

顧客は自分の製品の売り上げを伸ばしたい。

そのために我々にできることは何かを知ることである。

安い・早い・高品質　これも顧客に貢献はできるが

根本的でない。

顧客の気づかない本当の要求に応える

アウトプットを提供することが必要である

ISO１４０００ 頑張ってくれ

審査が終わって、最後の挨拶を会社の方と会議室で行った。

そこへ、一人の方が現れて、これからISO９００１の責任者を

するということで挨拶に表れた。今までISO１４０００の責任者を

されていたとのこと。曰く「１４０００は、活動の結果が省エネや

リサクルということで効果がみえて実感があった。９００１は

現場の声を聞いていると、固有技術に悩んでいる。

製品の表面粗さや平行度といった技術課題だ。実際、

製品が流れないと仕事にならない。９００１の問題は固有技術

だなあ」これを聞いてビックリした。マネジメントをやる責任者

であるはずなのに何を言っているのか。そこで

「９００１は５S活動やFMEA　製造工程監査など色々と

活動をやっています。しかし、現場では品質がよくなったという

実感が感じられていないようです。徒労感すらあります。

１４０００のように活動が手ごたえが見えるような仕掛けは

考えられませんか？」

「いや、現場にとっては固有技術の問題でしょう」

ダメダ　コリャ。１４０００で何を学んできたのだろう。

認定書があればよい、後は現場の責任という無責任さが伺えた。

９００１はこのままでは地盤沈下は必須である。

１４０００は一体、企業のマネジメントを良くする事に

貢献しているのであろうか。

マネジメントの審査をし、マネジメントを学習することは

ないのか？

１４０００のマネジメントの視点から９００１を洞察できない

ものか。

そんなマネジメントに学びのない１４００１であれば、認定書は

取り下げて、自主宣言にした方がよい。かえって、認定書が

あるばかりに、あぐらをかいている。

１４０００の人々よ　もっと頑張ってレベルアップしてくれ。

９００１との相乗効果をだそうではないか。

軍隊組織とプロセスアプローチの違い

プロセスアプローチを説明するときに分かりやすい

言葉は軍隊組織である。

軍隊組織は指揮命令系統にもとづく組織であり、

プロセスは機能を遂行するための活動の集合である。

つまり、それらは目的が違うのであるが、全くひとつの

組織の実態を違う視点で見ているだけの違いである。

組織の管理は日常管理としてなされているので、とやかく

言う必要はない。しかし、プロセスの管理となるとそうはいかない。

何故なら、プロセスは意識しないと自覚できない。ともすれば

組織と混同してしまう。もちろん、同じ活動を組織からみるか

プロセスから見るかの違いであるので繰り返すが実態は同じである。

しかし、その先にあるものが違う。

組織のパフォーマンスの評価は人事評価に反映されるだろう。

しかし、プロセスの評価は顧客の評価なのである。

組織は個人またはチーム単位の評価である。

プロセスは部門を越えた組織の連携の評価である。

組織は組織図にあらわされる単位である。大きくても部が最大ではないか。

しかし、プロセスはその大きさが自由に決められる。

適切な大きさを決めることが必要である。

いくつもの部から構成されることもある。

ISOはプロセスの機能を最大化して顧客満足を目指している。

このような見方がプロセスアプローチである。

いかにプロセスを機能させるか。これがマネジメントの課題である。

そしてそれができる決定者は、部門をまたげるマターなので

社長しかいないのである。

是正処置の能力がない企業に改善ができるのか？

是正処置の能力がない企業に改善ができるのか？

問題を発見しても解決能力がないのである。

解決網力がない典型は、原因を人の責にしてしまって

仕組みを改善しようとしないのである。

是正処置能力は訓練をすれば向上する。時間を

かけてこうやればよいのだという体験をつくって

もらいたい。そうして要領をつかむ事である。

是正処置なくして改善なしである。

管理責任者は、是正処置の教育訓練の必要性をレビュー

してもらいたい。

そこに必ずニーズはある。

例：慢性不良

　　不良の再発

　　非生産的な仕事の数々

それが見えないようでは、

管理責任者自身がレベルアップ教育を

受けるべきである。