リーダーに望むこと

リーダーにも様々なタイプがある

理屈っぽい人

根明

根暗

政治権力指向

不勉強（バカ　世間知らず）

坊ちゃんタイプ　行動力なし　問題解決できない

せこい　ケチ

お天気や　気分屋

まあ　色々　その人の性格だからあってよいでしょう

人間　一面だけで判断できないし

でも　一つだけ　望むとしたら　あなたは

リーダーに何を望みますか

社長には　ツキのあることを望みます

これって性格ではないのではと思われるかも

しれませんが

性格にも表面にでている性格と潜在意識として

もっている性格があります

ここでは潜在意識の性格を指してします

潜在意識なんてわからないと　思われるかも

しれませんが　そんなことはありません

その人の考え方　行動　口癖は

潜在意識から発っせられています

それがネガティブであれば　その人はツキがありません

潜在意識は変えられるものなのか

ええ　それは必ず変えられます

社長のツキは会社の命運を左右します

多少のワガママは許してあげましょう

しかし、会社という船を沈ませるような

ツキの無さは致命的です

社員はそれを感じたら　頑張って社長を

支えるよりも　さっさと転職した方がよいです

あと　そうですね　給料はそこそこよくて

待遇もガマンの範囲　今の会社に居れば

楽　と考えている人

　今に安住していたら成長はありませんよ

周りに成長している人がいなかったら

例え楽な仕事でも転職して　あえてリスク

をとって環境を変えた方がよいです

そんな会社の雰囲気も社長の

性格を映していること　間違いなし

中高年になってから　あわてても遅い

にならないように

ポセイドン　アドベンチャー号の映画など

わかるように

リーダー一つで運命が大きく変わります

審査をしていて　会社に合理性がないと

感じたら　まず　その会社　または部門は

リーダーが”壊れています”

１００％わかります

そんなところは　現状のままが続くと

１００％破綻します

そんなことも審査で見えてきます

ＱＭＳの裏側にある　人間の生き様が

ＱＭＳにもにじみ出るものです

管理技術の手法 （６） 経営者はどう考えるか

不良ゼロは夢ではなく、達成できるものであり

有効な管理技術の手法を紹介した

さて、経営者は　内容は理解してもらえたと思うが

どう考えらるのだろうか

これを実行しようと思えば　次のようなことが

頭に浮かぶのだろう

＊教育訓練が必要　しかしそんな余裕はない

＊うちの社員には無理だ　雰囲気がない

＊不良を減らしても経済的な効果は少ない

　　もっと受注を増やしたい

どれも理由としてはわかならくもない

しかし経営者がこのように考えているうちは

次のようである

＊組織のマネジメント能力の成長がない

　　マネジメントが成長して初めて不良ゼロ

　　が達成できる　現場任せでは絶対なしえない

＊マネジメントが変わらないということは

　会社が変わらない　

不良をつくらないというのはマネジメントの

問題である　マネジメントがレベルアップ

しないと　他の問題（受注獲得　新製品開発など）

も同じことである

当社はマーケティングは優れているのだが

製造は弱い　というのは　たまたまマーケティングが

成功する環境にあって運がよかったか　スーパー社員が

いたか　である

それはマネジメントの力で実現できたかどうか疑わしい

もし　そうであれば　なぜ　製造が弱いままなのか

組織の一面だけ素晴らしく抜きん出たマネジメントが

できている会社はみたことがない

（スーパー社員といたという運が良い場合は除く）

経営はバランスである

マネジメントの体系と手法を再構築して

マーケティング、設計、製造をレベルアップして

もらいたい

マネジメントの体系の基本はISOでカバーされている

後は、有効な手法をマネジメントの仕組みに組み込む

ことである（注。体系におけるシステム機能の相互の有効性

の問題はここでは触れない。ここでは手法をシステムに

どう組み込むかに限定して論じている）

そのためにはマネジメント自体を変えなくてはならない

いわく

＊組織の雰囲気の変革　社員意識の変革

　（学習し、成長することを目指すエネルギーを生み出す）

＊事実にもとづく公正な評価　情報公開　共有　活用

＊経営資源提供の計画　実施　評価　見直し　改善のＰＤＣＡサイクル

何事も成しえるときは経営者の積極的な理解や関与が必要ということは

どんな”会社の再生物語”にでてくる

しかし冷ややかな見方をすれば　組織はサラリーマン集団

であるからトップが関与しなければ改革が進まないのは当然である

では、本当にトップが関与すれば変わるのか

一時的な特効薬効果はあっても、長続きしないことが多い

なぜか　効果が安定し、継続して表れないからである　ならば士気も下がる

なぜか　社長の号令や監視に頼った活動になっていて

そこに論理的な体系と手法がないからである

つまりマネジメントそのものを変えないから　上面だけを

撫ぜた改善号令が飛んでいるからである

どんな手法をどのプロセスに使っているのかは

経営者のマネジメント能力そのものが表われる

つまり、マネジメントの体系と手法は経営基盤の

強み　弱みを表してしまうのでである

管理技術の手法 （5)ＱＣ工程図

管理技術の手法の三つ目はＱＣ工程図である

（コントロールプランと呼ぶこともある）

なぜ　これが大事かといえば、この管理文書に従って製造すれば

管理状態で製造されることによって”予測できる”製造が実現できる

からである。

予測できるとは、不良率（歩留まり）、納期、数量、コストが

計画だって製造できるということである。

ところが多くの実態は予測できない製造が多い。

なぜか　といえば異常が起きるからである。

本来　異常が起きないように計画されてコントロールプランに

文書化されているはずなのにである

つまりコントロールプランの内容が不十分ということである

コントロールプランを作成するインプット情報にはＦＭＥＡが

あるが　前述したようにＦＭＥＡが十分に練られていないので

自ずとコントロールプランもそうなる

コントロールプランが必要な工程管理上のパラメーターを

カバーしていないのでせっかくＳＰＣを実行していても当然

予防処置は十分機能しない

実際、カバーされていないパラメーターが工程の異常を起こ

していることが多い　もしくは　わかっているのだが

非常事態で製造して異常を起こす場合もある（この場合は

上流プロセスに問題がある　フィージビリティや生産計画

立案プロセス　など）

ＦＭＥＡ　ＳＰＣ　コントロールプランは、製造というひとつの

実態を３方向から管理している

ＦＭＥＡ：不良要因のリストアップと対応

ＳＰＣ：予防処置としての工程管理

コントロールプラン：計画製造のための基本条件を示したもの

これらが有機的に繋がりをもってＰＤＣＡの

サイクルが回れば　それは継続的改善が進むことを

意味し、不良ゼロが達成できるのである

管理技術には以上の他に、計測測定システム（ＭＳＡ）、

実験計画法（ＤＯＥ），ＦＴＡなど色々あるので

必要に応じて実行すること

不良ゼロを夢と考えていないか？（２）

不良とは規格外れた現象をいうが、そこには

2種類の特性がある。

即ち、計量化と計数化されるものである

計量化は、電気特性や寸法など

計数化は、キズ　汚れなど　不連続の欠点数である

計量化はＳＰＣで予防処置策がとれるが

計数化はとれない　事前予測ができないのである

従って　計数化不良は教育訓練や管理文書の

徹底　ポカヨケが有効である

このように不良の特性で予防処置の重点が

違うことを認識して取り組むまなくてはならない

これを継続的改善で行えば必ず不良ゼロは達成できる

しかし、技術的に解明せれていない不良は無理である

なにせ不良要因がわからないのであるから予防処置は

できない　それは検査で流出防止しなくてはならない

今の多くの組織を見ると不良ｾﾞﾛは夢であると考えている節があるし

予防処置が弱い　これが弱いと不良ゼロができないのは道理である

自社の不良ゼロのシステムをもう一度　見直してみることである

そのシステム（論理）がなければ　不良を減らそうという目標は

掛け声だけに終わってしまう

不良ゼロを夢と考えていないか？

不良ゼロは理想論である　あくまでも目標である（夢である）

と考えていないか？　それでは永遠に達成できない

なぜなら　あきらめがそこにあるからである

この論理でやればゼロになる　というものがないから

精神論的な目標になってしまっている

不良ゼロにする方法は　いってしまえば予防処置を

徹底することである

即ち　起きうる不良の潜在要因に対応することである

では予防処置となにか　といえば

デザインレビュー　ＦＭＥＡ　ＳＰＣ　や

作業者への教育訓練　管理文書の徹底（ＱＣ工程表＝コントロールプラン

作業指導書）　である

従って、不良対策として行う是正処置には

なぜ予防処置が機能しなかったのかを

問わなければならない　即ち、システムのデバックを

行わなければならない

管理技術の手法 （４)

次はＦＭＥＡについて書く。前述のＳＰＣやＦＭＥＡを

説明した書籍は多く出版されているのでハウツーは

それらを参照してもらうこととして、ここでは

マネジメントとの関連を説明する

（ハウツーの出版物はあまりマネジメントとの

関連を説明していないで、テクニックについて

書かれているものが多い）

ＦＭＥＡの利点は予防処置にあるというのは

多くの方がそう考えている

しかし、ＦＭＥＡは案外　活用度が少ない

なぜかと言うと発生原因が掌握できていないからである。

ＦＭＥＡを使えば魔法の杖のごとく不良が減るというのは

幻想で、多くはＦＭＥＡという文書づくりの作業に陥っている

原因が不明であるからＦＭＥＡでは対策のたてようがない、そんな

ことだから　現場で一生懸命不良対策をやっている。ＦＭＥＡでは

要アクションとして推奨されていないにもかかわらずである。

原因を洗い出すにはカコトラやブレーンストーミング、特性要因図

などをインプット情報として使わなければ有効な情報が得られない。

即ち、手間隙をかけなければ、ＦＭＥＡに限らずであるが、

有効な管理手法となりえないということである

技能だけでは突破できない不良改善の壁を

破るためにこのＦＭＥＡという武器を使えばよい

技能アプローチですむ問題ならＦＭＥＡは要らないのである

このことを経営者や管理者、技術者は認識しなければならない

管理技術の手法 （3)

統計的工程管理（ＳＰＣ）の利点は、アウトプットを

予測できることにある。即ち、予防処置がとれる。

なぜ　アウトプットが予測できるかといえば

プロセスのパラメーターや経営資源を管理

しているからである。

パラメーター　例えば、設備の温度が異常に上昇/下降

すれば製品の品質に影響がでるので、温度というパラメーター

を管理する

また、スキルのある担当者が新人担当者に変われば

アウトプット（サービスや情報の量と質、製品の品質）に

影響がでることは予測できるので

担当者のスキルを管理するということになる

このようにＳＰＣは異常を検出し、改善活動を

促進することや予防処置を日常のプロセスに

当然のこととして組み込み、アウトプットの品質保証

につなげられるという利点がある

管理技術の手法 （２）

マネジメントの技術として必要な事のひとつに

異常を定義する　ということがある

つまり異常が異常でなくなってしまている状態は

マネジメントできていないのである

違う見方をすると　そのような状態はアウトプット

の品質、数量、タイム、コストが予測できないのである

いわゆる管理不在　といわれる状況である。

従って　異常を定義し、改善して原因を除去する活動が

マネジメントに求められる

ではどうやって異常を定義するか　であるが

それは客観性をもたすために定量化することがよい

そこで統計的工程管理（略してＳＰＣ）という管理技術が

使える

ＳＰＣの代表的な手法は管理図である（例えば、ｘ－Ｒ管理図）

これによって異常が定量化され、検出され、改善のアクションが発動される

管理技術の手法

これからのシリーズは管理技術の手法について書いてみる。

不良ゼロ、クレームゼロを声高に叫んでも　組織に経営資源　技術　マネジメント

がないと実現できない。

とくに中堅・中小企業の企業は教育訓練に投資が少なく

管理技術を活用していないことが多いが、それは

社員の問題解決能力が十分でないことが原因であり

そのくせ経営者は不良を減らせとハッパをかけていて

トップの理解がないことが問題になっている

教育訓練に管理技術は必要ないのか？ISOでは規格要求事項として

必要な力量を明確にし、不足については教育訓練をすることを

要求しているが、組織はその教育訓練を行おうとする姿勢が見られない

組織はこれから説明する管理技術（例えば　統計的工程管理

ＦＭＥＡ　コントロールプラン（ＱＣ工程図という所も多い）の教育訓練

のニーズがあるのかどうか質問すると　組織は「当面のニーズはない」と答える。

なぜ　ニーズがないのか？　と質問すると「今のやり方を　やっていきたい」という。

そして「あえて　ＦＭＥＡをやらなくてもよいのではないか」　と答える。

では　いまのやり方で成果があがっているのか　と質問すると「成果はあがっていない

」という

つまり　ニーズがあるかどうかの　本質の問題は　その管理技術そのものを

理解してニーズがあるかどうかを判断してるか　である。

ＦＭＥＡや統計的工程管理の実体を知らないで　それは必要ないと

判断するのは食わず嫌いでしかない

食わず嫌いになっていないかどうかを振り返ってもらうために

これから管理技術の実体について説明するわけである

先に改善成果が上がっていない　と書いたが　組織は何も手をこまねいて

何もしていないわけではない　色々と試行錯誤を重ねている　しかし

もう一段　高いレベルでアプローチしないと　現状の問題解決ができない

ところにきて　頭打ちになっているのである

そのためには　新たな手法を導入するという発想になることが必要である

しかし　その革新性に組織の風土が欠けているのである

風土の話は別の機会の譲るとして　まずここからは

管理技術の必要性を説明していく

予防処置の有効性（３）

不適合品が発生したときに、それを予知する

パラメーターがなかったので気づかなかった

ということがある。

では　どんなパラメーターが必要なのか。

これを発見するのは案外　簡単なものではない。

むしろ　原因不明　再現しない　という事が

ままある。　従って、検査項目を追加することで

当面の処置とするケースがある。

この領域に入ると技能ではなく技術レベルの

アプローチをしないと発生要因は発見できない。

管理レベルをワンランクあげなければその

要因は見えてこない。例えば実験計画法を使う。

色々と実験して条件を組み合わせて再現でき

るように要因を特定する。要因調査に高度な

技術が求められてくることがPPM管理では

往々にしてある。

不具合抑制の活動は是正処置のマターである

しかし、それをそれを予防処置のプロセスに

昇華することが必要である。

つまり、こういうストーリーである。

不適合品発見

⇒原因はＡ工程の機械摩擦熱の温度上昇の影響

　　があることがわかった

⇒なぜ摩擦熱が発生したのか？

⇒機械ユニットＢの動作のバラツキが大きくなった　精度不良の発生

⇒対策はユニットＢの精度点検を実行する

なぜ　ＦＭＥＡでＢの精度点検が考慮されていなかったのか

⇒そのような不具合は予測できなかった

⇒この精度不良の原因は何か　周期性はあるか　寿命か

⇒寿命である　５年使用していた

⇒それでは　FMEAの段階で寿命要素を考慮したのか？

⇒していなかった

⇒FMEAでそれを考慮するように規定を改定しよう

　発生率の評価点を上げなければならない

　それを水平展開しよう

このストーリーの前半部分は是正処置であり

後半部分は予防処置にシフトしている活動である。

つまりフィードフォワードの活動である。

そうすると　是正処置の割合が段々と減少して

予防処置の割合が増えてくることがわかる。

再発件数の減少　不良率低減　品質目標の達成という

好循環が生まれてくる

繰り返すが、是正処置で予防処置プロセスを

補強していかなくては　この好循環は生まれない

もしくは　ずっと長い時間をかけることになる