製品実現における非定型業務の審査

製品実現における非定型業務とは何だろう

またそれに対する審査について考えてみよう

非業務とは

＊クレーム

＊改善活動

＊変更

＊異常処置

などなどである

クレームは毎日発生していれば定型業務とも言えるが

たまにしか発生しないと非定型業務になる。

改善活動や変更　異常処置も定型業務とはいえない

継続的な発生の性質をもつものかもしれいないが

なぜ非定型業務を重視するかといえば

定型業務はいわゆるルーチンなので標準化された

正確で効率のよい業務を目指せばよい

しかし、非定型業務は、判断能力を要するマネジメントマターになる

つまりマネジメントのあり方を審査するには格好の「ネタ」になる

のである

統計の世界では「異常」は３/1000の確率なので

サンプリングでは見つからない事象である

しかし、それを見過ごしてしまうと組織にとってリスクや

マネジメントの良し悪しが見えないので

クレームや変更、異常処置は必ず審査する

ことが必要となる

審査では、クレームや変更、異常処置の手順が作られて

そのとおりされていればOKとしているが　それだけでは

不十分である　　このような「非定型」が多いことは

非効率な業務がされているので　低減するためのアクション

を促さなければならない　そのシステム上の問題を

審査をするのが有効な審査であって、手順の履行を

審査するのは　「適合審査」でしかすぎない

非定型業務とはどんな業務なのか

その発生割合はどのくらいか

これを知ることはマネジメントの改善の

有用なきっかけになる

内部監査員の力量

内部監査員の力量については、審査でもよく話題にあがる。

内部監査は、組織の自浄作用を促すことやコンプライアンス、組織事情に

通じているからより有効な監査ができるといった期待があり、

活用しようというわけである。しかし、なかなか力量が追いつかない

のが実際である。

力量が追いつかない主な理由は

＊規格の解釈ができていない

＊指摘が表面的である

＊内部監査員の中立性があいまいである

　⇒被監査側の役職が上だと指摘しにくい

　　人間関係を壊すおそれがある

これらの結果として有効な内部監査になっていないことが

多々見られる

アドバイスとしては

内部監査は、規格にも書いてあるように重要性を見極めて

プランニングできていれば、テーマや問題意識も明確なので

成功裡に終えることができるのではないか。

広く浅くやるよりは余程　効果的である

力量については、プロセスアプローチに

チャレンジしてみることである

条項審査ではいつまでたっても力量はあがらない

プロセスアプローチの教育はどうすればよいかと

いうと「タートル図」をつくることである

それを監査計画書とセットで用意して臨めばよい

それと、内部監査の結果の良し悪しをレビューする

ことである　どうすれば有効な内部監査ができるか

反省会？（レビュー会議）を開いてはいかがだろうか

単に内部監査報告書と是正処置ができれば

終わりとするのではなく、内部監査プロセスの

PDCAを回すようにすることである

ただ、内部監査に苦言を呈しているようだが

最近の審査の場面では、各社の努力の成果も

あって大分　力量があがってきている感じを

もっている

最後に

内部監査のアウトプットはマネジメントレビューの

インプットになるが、マネジメントレビューでは

内部監査の結果をもとに

システムの有効性を議論するほどの十分な

情報提供がされているとはいえない

内部監査プロセスの「顧客」はトップマネジメント

であることを理解して欲しい

（内部監査員は経営的視点で内部監査を行うことが

大事である！）

コンフリクトをどう処するか － システムアプローチの薦め

コンフリクトは　色々な場面で表れる

気をつけなければならないのは

感情のぶつけ合いにならないことである

事実のもとに　どう処するか

冷静にシステム思考（システムアプローチ）を

する時なのである

コンフリクトの原因は次の二つである

１）情報の不整合⇒お互いのもっている情報の違い

２）情報に対する解釈⇒価値観　利害の違い

まず　１）はお互いに情報共有をすればよいでしょう

２）は、次のアプローチをとる

＊問題を起こしている因果関係を探る

ｅｘ　クレーム発生の原因は製造の問題か？　設計か？

＊問題としている事の関係性やリスクを探る

ｅｘ　売上にクレーム発生の影響度はどれほどか？　製品性能の競争力の方が問題ではないか？

　　製品開発は企業イメージや受注にどのように影響を与えているか　顧客満足との関連はどうか？

このように問題を整理して、解決する優先順位をつける

＊短期に取り組むか　長期か

＊顧客満足への影響度の大きさ

＊売上　利益への影響度の大きさ

＊ライバルとの競争力、差別化の大きさ　など

これらを総合的に判断して決める（⇒メリット・デメリット、緊急性・重要性、実現性、費用対効果）

これらのアプローチがシステム思考である

コンフリクト（軋轢 対立）をどう処するか

組織には必ずコンフリクト（軋轢　対立）がある

立場の違い⇒部長　課長　上司　部下　先輩　後輩　男性　女性

部門　任務の違い⇒部門同士の対立　ex　クレームが多いことに対する営業VS品質保証

価値観の違い⇒今やるべきことの重点の置き方　ｅｘ売る事が先決　品番の絞込み　製品開発が大事

組織とは大きいもの　小さいもののコンフリクトの塊である　

これが内向きにばっかり目が行くと組織の中の政治活動、権力争いになって顧客の存在が視野から消える

組織は顧客から目が離れると一気に転落する

どうやってコンフリクトを解消して外に目がいくマネジメントになるのか

そのためにはコンフリクトを整理してみよう

そうするとボトルネックが見えるはずである

このようなコンフリクトを俯瞰できる人がいないと解決が進まない

それができる人が経営者であり、管理責任者である

この場合は経営者より　管理責任者の方が適任であろう

なぜなら、コンフリクトの解決には管理技術が必要だから

管理責任者の方が向いている

コンフリクトの解決には　事実を示してシステム上の問題を

明らかにすることである

そして問題を修正してＱＭＳを修正することである

これを行う機会がマネジメントレビューである

日ごろ　ムダと思っていても慣習になっていることや

結論のでない　頑張ろうで終わる会議

協調性のない、コミュニケーションの悪い部門

赤字の続く製品の生産

こんな泥臭いことをマネジメントレビューで討議

してはどうだろうか

むしろ　公式に　マネジメントレビュー以外に

討議できる会議が他にありますか？

儀式のマネジメントレビューこそ

無駄な会議ですぞ

IISO9001を理屈にしてはならない 技術にしろ！

なぜ　内部監査をしなければならないのか？

と被監査者から質問を受けたらどうするか？

それは規格に要求されているから　と答えて

しまうとそこで話は終わってしまう

相手は「あっそう　従うしかないのか」　と虚脱感を覚える

規格に書いてあるから　これは　ISO9001を

語るときに理屈にしてしまっている

理屈にしなのであれば　こう答えればよい

「内部監査は、自らQMSの有効性を確認する

自立的な改善活動である」

こういえば　内部監査は改善の技術であり

ツールである　だから外部からの指摘に頼らず

自ら問題を発見し、対策していこう　となる

ISO9001を理屈で解釈していては本質が

見えない

マネジメントレビューがなぜ必要なのか

「そんなの　当たり前でしょ　マネジメントが

関与しないで改善が進むわけがない」

これも理屈である

「トップマネジメントでなければ部門を越えた

高所からの判断ができない。

経営資源の必要性も判断してもらわ

なければならない」が本質論である

ISO9001をこんな見方をして実行して

もらいたい

問題の本質を探る質問（２）

次の質問のし方は”　IF”を使う。

例えば、計測器の校正をしたときに

校正外れがあったときの処置方法は決まっていますか？

と尋ねると

「そんなことは　今までありませんので特に決まっていません。

上司に報告して処置を仰ぎます」と答えられた。

この場合、「もし　・・　したら　どうしますか」という

ことで　システムが確立しているかどうか

有効かどうかを確認する

システムが確立していなければ　それは組織にとって

リスクなので改善してもらう

受審者は　「どうして　そんなことを質問するのですか。」

という顔をして、問題が起きたときに考えればよいことでは

　といいたそうである。

しかし、それは思慮が浅いといわざるをえない

何も考えていないのと同じである

筆者（審査員）は、よくこの　ＷＨＹ　ＳＯ ＷＨＡＴ　ＩＦの

質問をよく使う

皆様もこれを基本形として問題の本質を探ってみては

いかがでしょうか

問題の本質を探る質問のし方

問題の本質を探る基本的な質問のし方には

次の３つがある。

WHY　（なぜ）

SO　WHAT（だから　どうなの）
IF　（もしーー）

WHYは、今まで取り上げたように

原因を探る質問である　なぜ　なぜを　繰り返せ！である

では、ここでは　SO　WHATについて説明する

例題：　不適合の是正処置を書式を使って記入することは

よく多くの企業でされている。

「不適合の内容」「原因」「対策」「水平展開」「効果確認」などなど

書式に記入欄が作られている。

そこで、あなたが内部監査員だったとして「対策」欄に　「作業者に注意勧告」　としか書かれていなかった

らどうしますか？

これでは　再発防止になるとは考えられないので　不適切であると判断して

書き直しを要請しますか？

ちょっと　ここで　SO　WHATで考えてみましょう。

「対策」に「作業者に注意勧告」とあった　それで　SO　WHAT（だから　どうなの）

いわく、「作業者はチチンと正しい作業を理解し、今は正しく作業しています。

不良もでていません。」

おっ！　いいじゃない。対策の効果確認もしたのですね？

はい　しました。正しい作業方法は理解されていました

そうですか　じゃあ　今、何が問題なのでしょうね。「対策」の書き方が

問題なのですね。対策自体は問題がないわけだから　あなたが　やった

対策内容をそのまま忠実に「対策」として書けばよいでしょう。

この例題では、「対策」の記述が不適切なので対策自体が不適切と決め付けたが、

実際は書き方の問題であって対策の内容自体の問題ではないことが

わかった。　この発見によってACTIONの方向は大きく

異なる。　このことから、対策の書き方を改善すればよいことが

わかったのである。

いかがですか。SO　WAHT　は”使える”質問でしょう！

目の前の問題から起きうる影響やリスクを探るのに

SO　WHATは使えるのです。

ちなみに　WHYを使うと　こうなる

「なぜ　作業者に注意勧告したのですか？」

「作業者がよく正しい作業を理解していなかったからです」

「なぜ　正しい作業を理解していなかったのですか？」

というストーリーになる。これはこれで

問題の本質に迫ることができる

経営者のコミットメント

コミットメントとは、約束する　というような訳がされているが

それは実現するという意味を含んでいる

では、コミットメントのエビデンスは何だろうか

エビデンスは何ですか　と審査員が質問すると

「品質方針」のポスターを掲示しています

「方針カード」を各人もっています　という

答えが返ってくる

ポスターやカードがエビデンスというのである。

確かに、それらはエビデンスである　しかし

それでもって十分とはいえない

マネジメントレビューの議事録をみると経営者が

「不良が多いようです　頑張って下さい。」

のようなことが書かれている

議事録はコミットメントのエビデンスである

「頑張って下さい。」は、ポスターやカード

と随分　差がある。

ポスターには　革新　変化しよう　最高の品質を目指そう

と書かれているのに　「頑張って下さい。」はないでしょう

トップにその当たりを尋ねると　

なかなか　一気に不良は減りませんよ

と嘆きの言葉　言外には　そんなにうまく

いくはずがない　というあきらめもあるのか

タテマエと本音を使い分けるのがうまいのが

日本人と言われているが

コミットメントといわれても　本気さがそこには

ないのではないかという疑いを　もちたくはないが

やはり本気でないと考えざるをえないことが多い

こんな組織には「マネジメントの力」で品質を

改善するのは無理だろう

もし、品質レベルがあがるとしたら　それは

技術的な改善でしかない　機械精度の向上

設計力の向上　など

でも　それは昔ながらの伝統的な改善の

やり方であって　ＩＳＯでなくても実現できる

ことである　マネジメントの力でやり遂げる

ことこそがＩＳＯの貢献である

そのためには　伝統的な改善にはなかった

本音のコミットメントで社員のやる気を上げ、

組織を活性化させ士気をあげるような

姿勢をトップは見せてほしい

それが本当のコミットメントのエビデンスである

決してペーパーだけで表明できるものではないはずである

会社の管理体制の想像がつく

消費者と企業との接点は様々である。

直接的な接点は製品の売買、契約や問い合わせ（Q&A）

また　クレーム対応といったことがある。

また、上場企業であれば決算報告書の公開も

消費者とのコミュニケーションである

このような垣間見える企業との接点から

どんな管理体制なのか想像がつくようになる。

これも繰り返し　訓練すればその精度はあがる。

審査員では実際のマネジメントレビューの議事録や

インプット情報を見ることができるが、企業の話を

聞く前にそれらのエビデンスを見ただけでどんな

レビューがされているのかの想像もつく

人は第一印象で人を判断するようなもので

見る目がついてくると的中する確率があがる

ここで述べたいのは、表面的な印象の

良し悪しではなくどこのプロセスに問題があるかと

いう管理体制の構造的な部分の想像がつくという

ことである。

あと、そこのリーダーのスタイルも垣間見える。

社員がリーダーに対して目配りする態度から

関係が想像できる

人事部の採用担当者が数多く応募者と

面接する経験を積めば目が肥えてくるのと

似ている。

内部監査もこのような鼻を利かした内部監査を

やってはどうだろうか。効果がビューンと上がるのではないか

それはKKDに基づいてきるから、事実に基づく意思決定の

マネジメントの原則から外れるのではないかと思われるかもしれないが

、最終的な意思決定の時にはエビデンスで裏づけをとるのは

当然のことであり、マネジメントの原則とは矛盾しない。

むしろ　このような勘が働かないと　よい監査はできない

予防処置の有効性（４）

予防処置についてまとめてみよう。

まずＦＭＥＡ、デザインレビュー。

設計段階では全ての不良モード、発生原因、対応策、検出方法をＦＭＥＡで洗い出す。

これはデザインレビューでも確認する。

どうしても不良の発生があると認められた場合は全数検査を行う処置をとる。

ＦＭＥＡの評価結果（ＲＰＮ）から不良が出るかもしれないし、全数検査を

するほどでもない。サンプリング検査としたい。このような場合は

予防処置を施す。

製造段階ではＳＰＣを使って品質特性の傾向を監視し、

事前策をとる。

予防処置はまず、潜在的発生原因を見つけなくてはならない。

それは設計段階でのＦＭＥＡ，デザインレビュー⇒①

製造段階でのＳＰＣである⇒②

逆の見方をすれば、上記の①と②以外で不良が出た場合は

予防処置が機能していなかったことになる。

①と②をやっていたにもかかわらず不良が出た場合は

予防処置が不完全だったことによる。

即ち、わかってて出ている問題か、予測できなかった問題なのかの

違いである。どちらも予防処置の有効性を表す指標になりうる。

このように整理すれば予防処置の有効性の評価が客観性を

もたせて定量的にできる。