AIを導入したのに、なぜか現場だけ忙しくなっていないでしょうか。
「AIツールを全社導入したのに、現場の残業が減らない」
「効率化されたはずなのに、別の確認作業が増えている」
最近、このようなご相談をいただくことがあります。
実際に現場で起きているのは、「AIが使えない」という話ではありません。
多くの場合、AIの出力結果と、現場で長年積み重ねてきた運用ルールが噛み合っていないことで、新たな手作業が発生しています。
■AI導入後、現場で増えていた【新しい仕事】
例えば、定例会議の議事録作成。
AIを使って音声を自動要約し、議事録作成の負担を減らす予定でした。
しかし実際には、「AIが出力する文章」と「社内指定のフォーマット」が合っていませんでした。
その結果、担当者はAIの要約画面を見ながら、手作業でフォーマットへコピー＆ペースト。
さらに、過去の議事録と見比べながら、表現や文末、体裁まで修正していました。
「AIで楽になるはずだったのに、なぜ前より確認作業が増えているんだろう」
という戸惑いの声も出ていました。
また、別の事例では、顧客からの問い合わせ対応をAIが一次処理しているにもかかわらず、担当者が改めて管理システムへ手入力を行っていました。
理由はシンプルです。
AIの出力だけでは、「社内ルールに沿った分類」ができなかったからです。
結局、担当者がAIの回答内容を目視で確認し、手動で振り分ける作業が発生していました。
つまり、
「AIが仕事を減らした」のではなく、
「AIと既存業務を繋ぐ新しい仕事」が現場に増えてしまっていたのです。
■なぜ、こうしたことが起きるのか
AI導入後に現場負担が増えてしまうケースには、ある共通点があります。
それは、
「AIを入れること」が目的になってしまっていることです。
現場には、長年の運用の中で作られた細かなルールがあります。
・誰が見ても分かる表現にする
・過去の資料と表記を揃える
・部署ごとの管理ルールに合わせる
・独自の分類方法で整理する
こうした“暗黙のルール”は、長年の運用の中で自然と積み重なっているケースも少なくありません。
しかし、その整理をしないままAIだけを導入すると、現場は「AIの出力を、どう既存ルールに当てはめるか」を考え続けることになります。
結果として、
・転記作業
・目視確認
・修正作業
・整合性チェック
といった新しい業務が発生し、かえって現場の負担が増えてしまいます。
■本当に見直すべきなのは「AI」ではなく「今の業務」
だからこそ、AI導入で本当に大切なのは、「どのツールを使うか」だけではありません。
むしろ重要なのは、
「今の業務フローを、そのまま続ける前提になっていないか」
を見直すことです。
例えば、
「なぜこの運用になったのか」
「どの工程に現場としての配慮があるのか」
「AIを入れても残した方が良い確認作業は何か」
現場の運用には、「過去のトラブルを防ぐため」「認識ズレを減らすため」といった理由が隠れていることも少なくありません。
だからこそ、単純に作業を減らすのではなく、「どの業務に意味があるのか」を現場と一緒に整理していくことが大切です。
・今の運用を変えずにAIだけを入れるのか。
・AI導入をきっかけに、現場と共に業務そのものを見直すのか。
この違いが、
「AI導入で業務効率が上がる会社」と
「新たな手作業が増える会社」
を分けているのだと思います。
ただ実際には、
「どこまで整理すればいいのか分からない」
「長年の運用なので、何が不要なのか判断できない」
「現場だけでは暗黙ルールに気づけない」
というケースも少なくありません。
だからこそ、第三者の視点を入れることで、“当たり前になっている非効率”に気づけることがあります。
私自身、単にツールを導入することよりも、「現場で本当に回る形」に整えることを大切にしています。
AIで効率化できるかどうかは、ツールの性能ではなく、
「導入前にどこまで既存業務と向き合えたか」
で決まるのではないでしょうか。
私がなぜ、ここまで「業務の進め方」や「働く時間との向き合い方」にこだわるのか。
その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。よろしければぜひご覧ください。
【代表 青木優介の取扱説明書（プライベート）】
https://www.pro-tean.com/message
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採用活動において、社長が最初の面接から採用判断までを一人で担っている会社は少なくありません。
代表が自ら応募者と向き合い、会社の将来やポテンシャルを深く見極めて決断する。それは経営において非常に重要なプロセスです。
しかし、採用が決定し、いざ現場へ配属の共有がなされた時に歓迎ムードの一方で、現場ではある「準備」に多くの時間が割かれていることがあります。
「来月から、この方があなたの部署に入ります」
そう共有され、経歴書を渡された現場の責任者は、
新しい仲間を迎え入れる準備を進める中で、ふと手が止まる瞬間があります。
経歴書を見ながら、
「まずはどの業務から任せるべきか」
「誰の隣に座ってもらうのが良いか」
「どこまで説明すれば、最初につまずかないか」
現場では、そんな【受け入れの設計】に時間を使っていることがあります。
■ 経営者の「将来への期待」を、現場が「明日の実務」に翻訳する苦労
社長は面接の場で、会社全体の未来や、その方が持つ長期的な可能性をしっかりと見極めます。
一方で現場の責任者は、その「将来への期待」を、「明日からの具体的な業務」へと変換して準備しなければなりません。
「社長が評価したこの強みを活かすには、まずどの業務から任せるのがスムーズだろうか」
「経歴書にあるこの経験を今のフローにどう組み込めば、本人が一番力を発揮しやすいだろうか」
社長が見据える時間軸の長さと、現場が向き合う実務の細かさ。
この二つの視点は、役割が異なる以上、どうしても情報の解像度に差が生まれます。
現場の担当者は経歴書という限られた情報を頼りに、いわば「パズル」を解くようにして、入社後のポジションや業務を必死に組み立てています。
■ 面接を「事前の認識合わせ」の場にする
この構造的な負担を減らすヒントは、面接の方法を変えてみることにあります。
ある時、社長面接の場に、実際に配属予定の現場の責任者が同席した事例がありました。
社長がミッションや期待を語った後、責任者が「今のチームにはこういう課題があるのですが、これまでのご経験をどう活かせそうですか？」と、実務に踏み込んだ質問を投げかけました。
それに対し応募者からも「その課題なら、こう動けるかもしれません」と、具体的なやり取りがその場で交わされました。
この瞬間、面接は一方的な「見極め」の場から、現場を含めた「事前の認識合わせ」の場へと変わりました。
現場の責任者が直接言葉を交わすことで、「経歴書から配属先を推測する」という事前の負担が、「あの課題をこう任せよう」という確信を持った準備へと変わります。
■ 現場の視点を介在させるという工夫
社長が自らの目で採用を見極める時間は、何より重要です。
ただそこに、ほんの少し「現場の視点」を重ねてみる。
例えば、社長面接の後半に現場の責任者が同席する時間を設ける。
あるいは、選考の過程で現場とざっくばらんに実務をすり合わせる場をつくる。
やり方は様々ですが、社長一人の「見極め」で完結させず、現場の目線を事前に介在させることが、受け入れ側の準備を劇的にスムーズにします。
現場が迷いなく業務を用意でき、新しい仲間も納得感を持って実務に入れる。
それは、面接の段階から「一緒に働くイメージ」を三者で共有できていてこそ、実現するものだと思います。
面接を「事前の認識合わせ」の場へと広げることで、入社後の連携はより確かなものになります。
現場が採用の段階から関わることで、「誰を採るか」だけでなく、「どう受け入れるか」まで含めて準備できるようになります。
配属を任された現場が抱える見えない負担。
そこに目を向けることこそが、面接のあり方を見直し、組織全体を強くする第一歩だと確信しています。
私がなぜ、ここまで「面接の体制」や「現場の日常」にこだわるのか。
その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。
少しでも気になったら、のぞいてみてください。
【代表 青木優介の取扱説明書（プライベート）】
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「人数はいるはずなのに、なぜ管理部門はいつもあんなに忙しそうなのか？」
「毎月同じように『人が足りない』『残業が多い』という話が出るのに、なぜ状況が変わらないのか？」
経営者の方から、こうした疑問をよく耳にします。
一方で、管理部門の担当者や業務を担っている側からは、まったく別の視点で「日々の業務」に対する声が上がっています。
【管理部門のリアルな声】
・「ミスをしないために、イレギュラー対応にはどうしても慎重になり時間がかかる」
・「ルールを決めても、勤怠や経費申請を期日通りに出さない人がいるため、その確認や対応に追われている」
・「法律の改正などで、有給管理や残業管理などの人員管理に時間がかかる」
・「給与計算のタイミングでは業務が集中し、他の業務に手が回らなくなる」
一見すると「定型業務」に見える仕事も、実際には「想定外への対応」や「他部署との調整」といった、目に見えにくい手間が積み重なっています。
例えば、提出の遅れへの確認や差し戻し、内容不備のやり取りなど、予定通りに進まないことで発生する業務も少なくありません。
「うちの会社も同じかもしれない」
そう感じた方もいらっしゃるのではないでしょうか。
だからこそ、「従業員◯人に対して管理部門◯人」といった【人数の比率】だけで判断すると、実態とのズレが生まれます。
管理部門が忙しい本当の理由は、人数ではなく「見えない業務量」が積み重なっていることにあります。
■ 「ミスへの不安」と「成功体験の不在」が改善を止める
仕事において「ミスをしてはいけない」というのは、どの部署でも当然同じです。
ただ、実際にさまざまな企業で話を聞いていると、
「変えた方が良いと分かっていても、変えられない状態」にあるケースが多く見られます。
その背景には、2つの要因があります。
① 「やり方を変えてミスが起きる」ことへの不安
今のやり方なら時間はかかっても確実にできる。
それを変えてミスが起きるくらいなら、現状維持を選びたい。
② 「本当に楽になるか分からない」という不信感
「システムを入れれば楽になる」と言われても、
実際に楽になった経験がなければ判断ができない。
この2つが重なると、
「今まで通り確実にやる」という選択になります。
これは改善を怠っているのではなく、
「責任を果たそうとしている結果」です。
こうした状態のままでは、業務のやり方自体が見直されることは少なくなります。
■ 「採用」か「現状維持」かの二択では解決しない
・忙しそうだから採用する
・人数は足りているから現状維持
こうした判断が取られるケースも多く見られます。
ただ、その前提となる業務量が見えていない場合、
判断と実態にズレが生じてしまうことがあります。
どちらの選択でも、提出の遅れや確認・差し戻し対応が重なりやすい構造が残っていると、同じ状態が続いてしまうことがあります。
■ 解決の糸口は「事実ベースのすり合わせ」
この状況を変えるために必要なのは、
感覚ではなく「事実」です。
その中心になるのが、業務にかかっている時間の見える化です。
・どの業務にどれだけ時間がかかっているのか
・どこでイレギュラーが発生しているのか
これが見えるだけで、
・増員すべきか
・やり方を変えるべきか
・仕組みを入れるべきか
判断の精度が一気に上がります。
■ 経営と現場、それぞれの役割
ここで重要なのは、「誰がやるか」です。
担当者だけで整理しようとしても、なかなか進まないのが実態です。
経営がすべてを把握しようとするのも現実的ではありません。
だからこそ、
管理部門の担当者は、業務にどれだけ時間がかかっているかを整理する。
経営は、それを無理なく出せる環境を整える。
この役割分担が重要になります。
例えば、
・業務記録を取る時間も、あらかじめスケジュールに組み込んでおく
・改善提案が上がったら検討する
・移行期間のミスを許容する
こうした環境があるかどうかで、改善の進み方は大きく変わります。
■ まずはここから
もし「自社も同じかもしれない」と感じたら、
まずは1週間だけでも構いません。
「どの業務にどれだけ時間がかかっているか」を書き出してみてください。
それだけで、
【忙しさの正体】が見えてくることがあります。
■ それでも整理が進まない場合
実際には、
・どこまで整理すればいいか分からない
・時間が取れない
・何が課題か判断できない
こうした壁にぶつかることも少なくありません。
この段階になると、社内だけで整理するのは難しくなります。
第三者の視点を入れることで、
「当たり前になっている非効率」に気づけることもあります。
管理部門の適正人数は、他社の基準では決まりません。
管理部門の人数は、「人数」ではなく「業務量とのバランス」で決まります。
その一歩が、管理部門だけでなく、
会社全体の生産性を大きく変えるきっかけになります。
私がなぜ、ここまで「経営と現場のすり合わせ」や「働く時間の向き合い方」にこだわるのか。
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「毎日必死に目の前の業務をこなしているのに、なかなか評価されない。一体、何を求められているのか分からない」
部署や職種を問わず、現場の社員からこうした悩みをよく耳にします。
私も、「こんなに頑張っているのに」と同じモヤモヤを抱えていました。
評価シートを作成している時に、
「そもそも、評価する人に直接『何を評価しているのか』を聞くという発想自体が、抜けていたのではないか」と思いました。
一方で、評価する側（経営陣や管理者）も、
決して社員の頑張りを見て見ぬふりをしているわけではありません。
「会社を支えてくれている社員を正当に評価して、しっかり報いてあげたい」と思っています。
それにもかかわらず、なぜ評価の場では常にモヤモヤとした不満が残ってしまうのでしょうか。
■ 評価に対する不満の正体は「頑張りの方向性のズレ」
経営者や管理者からご相談を受ける中で見えてくる「評価側の悩み」は、
評価基準がないことではありません。
「会社側が評価したいポイントと、現場の社員が『ここを評価してほしい』と頑張っているポイントの間にギャップ（ズレ）があること」です。
例えば、会社側は「後輩の育成や、チーム全体の底上げ」を評価したいと期待しているとします。
しかし現場の社員は、「自分個人のタスクや売上を最大化すること」に全力を注ぎ、
その個人の成果を評価してほしいと願っている。
あるいは、会社側は「新しい手法へのチャレンジ」を求めているのに、
社員は「既存の顧客や今のやり方を手厚く守ること」を必死に頑張っているケースもあります。
評価する側は、本人が一生懸命頑張っている姿は見えているため、「その努力は認めてあげたいけれど、会社が求めている方向性（評価ポイント）とは違う。
このギャップをどう評価し、どう伝えればいいのか…」と深く悩んでしまうのです。
評価される側は「こんなに頑張っているのに正当に評価されない」と嘆き、
評価する側は「頑張りの方向性が違うから、高く評価してあげたくてもできない」と悩む。
この「お互いに良かれと思って頑張っている方向のすれ違い」こそが、評価に対する不満の最大の原因です。
■ すれ違いを終わらせる、たった一つのシンプルな行動
社員は「自分の頑張りを正当に評価してほしい、給与を上げたい」と必死に目の前の仕事に向き合い、
会社側は「会社の方向性に沿って頑張ってくれるなら、しっかり評価して報いたい」と考えている。
お互いが真剣に仕事に向き合っているのに、この「評価のポイント」がズレているだけで、不幸なすれ違いが起きてしまうのです。
この見えないギャップを解消するためのアプローチは、極めてシンプルです。
「どうすれば私の評価は上がりますか？」
「今任されている業務をこなした上で、さらに何を（どの方向に）頑張れば、会社への貢献として評価されますか？」
そして、評価する側からも、ただ会社の基準を一方的に押し付けるのではなく、次のように問いかけてみてください。
「会社としてはこの方向（チームの底上げなど）を期待しているけれど、あなたの今の目標やキャリアの希望とは合っているかな？」
「今の業務量の中で、具体的にどの部分からなら、会社の期待（新しい評価ポイント）に無理なく取り組めそうだろうか？」
このように、お互いが「答えを持っている相手」に対して、直接その答えを聞きに行くことです。
非常に当たり前のことのように聞こえるかもしれませんが、実際にこれを自発的に行っている人は驚くほど少数です。
なぜなら、評価される側は「これだけ頑張ったのだから、当然今回の評価に反映されるはずだ」と受け身で待ち、
評価する側は「他部署とのバランスや限られた基準の中で、どう評価してあげればいいか」と一人で頭を抱えてしまっているからです。
お互いが「自分の視点」の中だけで完結してしまい、評価の基準を「直接すり合わせる」という発想自体が抜け落ちているのです。
■ 「言語化」が両者の方向性をピタッと合わせる
なぜ、事前に評価ポイントを聞くことがそれほど重要なのでしょうか。
それは単に「評価されるためのテストの答え」を知るためではありません。
質問をきっかけにして、お互いの頭の中にある期待と現状を「言語化」し、
向かうべき「方向性」を合わせるためです。
実は、「どう評価していいか分からない」と悩んでいる評価者側も、
最初から頭の中にある期待値を明確に言語化できているわけではありません。
同じように、社員側も自分の現状や限界を上手く言葉にできていないことがほとんどです。
しかし、どちらからでも構いません。「どうすれば評価されますか？」「会社としてはこういう期待をしているけれど、今の状況と合っているかな？」と問いかけ合うことで、初めてお互いの期待と現状を言語化せざるを得なくなります。
評価者：「実は、今の君には個人の数字よりも、チーム全体の底上げ（後輩育成）を期待しているんだ」
社員：「分かりました。ただ、今は自分の目標達成で手一杯なので、後輩の育成に時間を割くために、まずはこの業務の優先順位を相談してもいいですか？」
こうしてお互いが言葉にして伝え合うことで、「会社が求めていること」と「自分がやるべきこと」の方向性が、初めて一致します。
方向性が合えば、社員は「この努力は本当に報われるのだろうか」という不安から解放され、迷いなく本来の業務や改善に注力できるようになります。
評価する側も、「自分がお願いしたこと（期待したこと）」を社員が実行してくれるのですから、当然、自信を持って正当な評価を下すことができます。
評価の物差しは、評価者が一方的に与えるものでも、社員が黙って受け入れるものでもありません。
答えを持っている人に答えを聞き、お互いに「言語化」して方向性を合わせる。
私自身が現場でこれを実践した結果、評価へのモヤモヤは消え、迷いなく仕事に向き合えるようになりました。
次の面談の機会に、ぜひこの「たった一つの質問」を投げかけてみてください。評価する側も、される側も、きっとそこから新しい対話が始まるはずです。
ここまでお読みいただいて、「まずは面談で聞いてみよう」と感じた方もいらっしゃると思います。
実際、この一つの質問だけでも、評価に対するモヤモヤが整理されるケースは少なくありません。
ただ、現場でよく起きるのは、「個人レベルでは解消できても、組織全体としてはズレが残り続ける」という状態です。
・人によって評価の伝え方がバラバラ
・上司ごとに期待値が違う
・そもそも評価の方向性が言語化されていない
こうした状態では、どれだけ個人が頑張っても、評価のズレは繰り返し起きてしまいます。
評価は「されるもの」でも「するもの」ではなく、「すり合わせるもの」です。
そしてその「すり合わせ」は、本来、個人の努力だけに任せるものではなく、会社として仕組みで支えるものでもあります。
現場の努力だけに依存せず、評価の方向性そのものを整理したいと感じた場合は、
一度「会社全体としてどう伝えるか」という視点で見直してみるのも一つの方法かもしれません。
まずは次の面談で、「何を評価されていますか？」と一度だけ聞いてみる。
その一言が、これまで見えていなかった評価の前提を、少しずつ変えていくかもしれません。
私がなぜ、ここまで「経営と現場のすり合わせ」や「働く時間の向き合い方」にこだわるのか。
その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。
少しでも気になったら、のぞいてみてください。
【代表 青木優介の取扱説明書（プライベート）】
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「新しいシステムを導入したのに、現場の残業が一向に減らない」
「運用に乗せるまでの作業負担を考えて、システムの導入を諦めている」
というお悩みを聞くことがあります。
■システム導入後に現場で起きている「二重管理」の悲劇
現場の作業量が減らない原因の一つとして、導入されたシステムと「現場の実際の作業手順」が合っていないために、かえって手入力や確認業務が増えてしまっていることがありました。
例えば、勤怠管理のシステムから、給与計算のシステムへ労働時間のデータを移す業務において、データを自動で取り込むことで、確認や入力の手間を大幅に省ける予定でしたが、現場では、「システムでは対応できない自社独自のルール」がそのまま残っていたために紙運用も併用せざるを得ず、一度勤怠データを「紙に印刷」し、それを見ながら給与システムへ「手入力」し、さらに入力ミスがないか「紙と画面を突き合わせて確認する」という作業が行われていました。
また、別の現場ではこんなこともありました。
各現場（営業側）でそれぞれ請求書を作成しているのに、それを会計システムに取り込むため、管理側がもう一度Excelにまとめて手入力を行っている。
本来なら一つのデータで済むはずなのに、営業側と管理側で「全く同じ作業」を二重に行っておりました。その結果、途中で修正などが入ると両者の数字にズレが生じ、月末になると「営業と管理の数字を突き合わせるための謎の確認業務」に現場が多くの時間を費やしてしまっておりました。
■「期待」と「現場の本音」に生まれるすれ違い
なぜ、効率化のためのシステム導入が、こうした悲劇を生んでしまうのでしょうか。
よくあるのが、「本来は現場からもっと自発的に効率化のアイデアを出してほしい」という期待です。
しかし一方で現場には、「通常業務が忙しくて新しいことを考える余裕なんてない。システムを入れれば、関係者への使い方説明や運用変更の対応で自分達の仕事が増えるだけ。これ以上業務負担を増やしたくないし、新しいことを覚える余力もない」という切実な本音があります。
このように両者に大きな温度差がある中で、「現場のITスキルが低いからだ」「新しいやり方を覚えるのを嫌がっているからだ」と、個人の能力や意識の問題にしてしまうのは簡単ですが、日々の業務に追われながら一生懸命働いている現場の人たちを責めても、根本的な解決にはなりません。
ズレが生じてしまう原因はいくつか考えられますが、多くの場合、「担当者ごとの細かい作業手順や独自のルールが、十分に整理されないままシステム導入が進んでしまうこと」が大きな要因になっています。
そもそも、現場の業務のすべてを把握するのは、現実的には簡単ではありません。これまで手作業やExcelで行っていた業務には、担当者の頭の中にしかない「暗黙のルール」や「イレギュラー対応」がたくさん含まれているからです。
しかし、その状態で良さそうなシステムという「箱」だけを導入してしまうとどうなるでしょうか。現場は「今の複雑な業務を、どうやって新しいシステムに当てはめるか」という運用方法を一から考え、対応しなければならず、かえって多くの工数がかかってしまいます。結果として、システムを動かすために「事前にデータを整える作業」や「紙やExcelとの二重管理」が新しく発生し、現場の労働時間が増えてしまいます。
■システムを入れる前に「現場と一緒に」やるべきこと
だからこそ、システムを導入する「目的」の段階から現場と共有し、現場を巻き込んで一緒に業務の整理を進めることが、結果的に最も効果的なシステム導入に繋がります。今の運用を変えずにシステムだけを入れても、単に新しい業務量が上乗せされるだけになってしまうからです。
新しいシステムを入れる前に必要なのは、これまで当たり前に行ってきた「現状の業務手順やルール」を、一度立ち止まって見直すことです。
現場の運用を変えずにシステムだけを入れるか、システム導入を機に現場と共に業務を見直すか。この姿勢の違いこそが、システム導入で「業務効率が上がる会社」と「労働時間が増える会社」を明確に分けているのだと私は思っています。
■導入前チェックリスト
システム導入前に、最低限ここだけは確認するのが良いと考えています。
・現場の業務フローを「最初から最後まで」書き出しているか
・担当者しか知らないルールや例外処理を洗い出しているか
・「その作業、本当に必要か？」を一度疑っているか
・システムに合わせるのか、業務を変えるのか方針を決めているか
一つでも曖昧なまま進めてしまうと、
システム導入後に「二重管理」が発生し、
結果として業務量が増えてしまうケースが少なくありません。
もし「自社も同じ状況かもしれない」と感じた場合は、
一度、現場の業務フローを整理してみることをおすすめします。
ただ、実際には「どこまで整理すればいいのか分からない」「現場の本音が出てこない」といった壁にぶつかるケースも少なくありません。
もし整理の進め方に迷う場合は、第三者の視点を入れることで、思い込みや見落としに気づきやすくなります。
実際に多くの企業で、システム導入前に業務整理を行うだけで、
「そもそもシステムが不要だった」
「導入コストを半分以下に抑えられた」
というケースも出てきています。
システムで効率化できるかどうかは、システムの性能ではなく、「導入前にどこまで業務と向き合えたか」で決まると考えています。
私がなぜ、ここまで「業務の進め方」や「働く時間の向き合い方」にこだわるのか。
その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。よろしければぜひご覧ください。
【代表 青木優介の取扱説明書（プライベート）】
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「会議の時間が長くかかってしまう」「会議で何も決まらず、何度も同じ会議を行っている」という話を聞く機会があります。
私も、同じ経験をしたことがありました。1時間の予定の会議が1.5時間や場合によっては2時間になったり、この会議で決めるべきことが決まらず、次回に持ち越しになってしまったりと多くの時間を会議に使ってきました。
この様な会議が連続で続き、自分の仕事が終わらず残業が続く日々でした。
そんな中、1時間の会議が30分、40分で終わる会議がありました。
どうして短時間で会議目的が達成できているのか不思議に思い、よく観察したところ、これまでの会議と決定的に異なる部分がありました。
会議のスタートと同時に、「会議の目的」「会議の終了時間」を伝えた上で進むのですが、ここまではよくある風景です。
何が異なっていたかというと、会議で議論が始まらず、決裁を貰うまでの工程と最終的な決裁のみで終わり、参加者からの反論や疑問が一切出なかったことです。
これまでの会議では、会議中に参加者から異論反論が出ることも多く、その結果、会議が長引いたり改めて会議を行う等がありましたが、会議に参加している方も積極的に発言はするのですが、脱線することなく決裁まで進み、なおかつ、短時間で会議が終わることがとても不思議でした。
そこで、どうして会議目的が達成され、かつ、短時間で終了となるのかをその会議を運営する人に教えて貰うことが出来ました。
ポイントは２つ。
１つ目は、「根回し」をしっかり行うこと
「根回し」と聞くと、古い社内政治や裏でコソコソと自分の意見を通すズルいやり方の様なネガティブイメージを持つ人もいるかもしれません。
ただ、私が教わった「根回し」は、決して一方的にこちらの要求を押し通すものではありませんでした。
会議に参加される方全員の時間を無駄にしないための工夫です。
多くの人が集まる会議の場で、一から意見をぶつけ合い、その場で妥協点を見つける様な行為は、あっという間に時間を使うことになり、その結果、会議が長くなる要因になります。
その様な事態に陥らない様に、事前に相手方の状況や懸念点を確認し、妥協案を会議までに準備をする。
また、両者にメリットがある様な提案をすることで、お互いが得をする方法を一緒に探っておく。これが私が教わった「根回し」です。
２つ目は、「コミュニケーション」を図ること
ここで言う「コミュニケーション」とは、会議に参加する方や部署と常日頃からどの様なお困りごとがあるのかまで分かる関係性を作っておくということです。
つまり、会議の目的がお互いにどの様なお困りごとを解決することに繋がるのかを一方的ではなく、双方がメリットがある形を考えるにあたって日頃からのコミュニケーションを図っておく必要があるということになります。
では、具体的に「お互いのメリットになる提案や妥協点」を考え、普段からコミュニケーションを図るためには何が必要になるのでしょうか。
ここで、ギリギリで仕事を行うのではなく「余白（余裕）」がある仕事を心がけていることが重要になってきます。
日々の業務に追われ、ギリギリの状態で走っていると、相手の状況を想像したり、事前に声をかけに行ったりする余裕なんて持てません。結果として、自分の言いたいことだけを会議の場にポンと投げ込んでしまい、無駄な議論や摩擦を生んでしまいます。
そもそも、お互いのメリットになる提案を作るためには、自分の部署だけでなく「会社全体が今どういう状況なのか」を広く把握しておく視点も欠かせません。
心と時間に「余白（余裕）」があるからこそ、会社全体の動きに目を向け、相手の立場に立った事前の調整を行い、有意義な提案を考えることができます。
会議は「ゼロから全員で考える場」ではなく、「事前に整えたものを、全員で確認・決定する場」です。
少しの「余白（余裕）」を使って、相手へのリスペクトを持った事前のコミュニケーションを行うこと。それだけで、会議は劇的に短くなり、しっかりと物事が「決まる」有意義な時間へと変わっていくと考えています。
私がなぜ、ここまで「時間の使い方」や「働く時間の向き合い方」にこだわるのか。その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。よろしければぜひご覧ください。
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「残業を減らす」というのは会社側にとってはとても耳心地の良い言葉です。また、一般的にも「残業」が多い会社よりも少ない会社の方が良い会社であると思われています。
ただ、実際に仕事をしている人や会社にとって、「残業を減らす」というのは本当の意味で良いことなのでしょうか。
私はサラリーマン時代に最大で月に160時間の残業をしていました。他の会社を含めても残業が全くないということはなく、平均して40～50時間は残業をしていたと思います。
残業を多くしていたことを自慢するわけではなく、残業しない方が良いと当時から思っていましたが、業務量が多かったため残業を減らすことが出来ませんでした。
当時、会社側から「残業が多い人TOP10」が毎月発表され、私にも上司や部下がサポートにつくなどの対策が取られました。それでも、残業時間は一向に減りませんでした。
なぜなら、根本的な問題が「個人の業務の進め方」ではなく、「一人で抱えきれない業務量」にあったからです。
残業が多かった人たちは皆、日々の通常業務に加えて、会社が新しく始める「前例のない新規業務」を追加で任されていました。誰もやったことがない業務のフローをゼロから構築し、なおかつ納期にも間に合わせなければならない。これでは、残業が減るはずがありませんでした。
私がベンチャー企業出身だからかと思いますが、この傾向はベンチャー企業に多く見られると思います。
当時は、「はい・イエス・承知しました」という返答以外はなく、「できません。やれません。」とは言えない感じでした。
その為、残業を減らせと言われても残業が減らず、当時は深夜残業が発生する２２時で打刻をしてそこから２時間程度業務を行い、終電で帰宅するとか、土日に自主出勤と称して出社し、打刻せずに業務をしていました。
つまり、根本的な業務の見直しを全体的に行わない限り、平日に残業を減らしても業務が無くなる訳ではないため、そのしわ寄せは自宅に持ち帰って行ったり、土日で仕事をしたりと見えない残業が増えるだけになってしまいます。
では、どの様な対応を取っていくのが良いのでしょうか。
これが正解というものはありません。
会社の状況によってケースバイケースになってしまうため、効果のあった以下３つの方法をお伝えしたいと思います。
①残業が多い人との対話を持つ機会を作る
残業が多い人にとって、目の前の業務を処理することが優先となり、先を見通した業務の進め方が出来なくなっている場合が多いです。
そこで、一度立ち止まって自己分析をする時間を強制的に作るようにし、定期的に伴走して業務管理を行う時間を設けます。
もちろん、残業の多い方の中には、「自己分析は出来ている」「先を見通した業務の進め方もしている」とおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。
その様な方達には、次の方法を伝えてください。
②属人的な業務をしていないか？標準化された業務はどの程度あるのかを確認する
私もそうでしたが、他の人に頼るのがとても苦手でした。そのため、自分一人で業務をする傾向があり、結果として属人的な業務が多くなってしまっていました。
そこで、第三者が客観的に見ながら担当者に質問をし、業務の整理をするだけでなく、標準化出来る様に壁打ちをしながら一緒に業務に入ることで、担当者から少しずつ業務が離れ、残業が減る傾向にあります。
では、「業務に追われていない」「属人的な業務を行っていない」という状況でも、残業が多い人に対しては、次の方法を検討してみてください。
③担当者の方に対して、「あなたの仕事は何ですか？また、何のために仕事をしていますか？」と対話をする
この方法だけ聞くと、何のことやら分からないと思います。
この質問の意図としては、業務にも追われていない・属人的な業務もしていないのに、残業が多いということは、会社でのご自身の立ち位置や目的が会社の方向性とズレてしまっている可能性が高いです。
つまり、これだけ残業して会社に貢献している自分を評価して貰いたいという可能性があるのではないかと思っています。
もちろん、反対意見もあるでしょう。
そこで、「1on1」等で上司から対話を行うことで、「やり方」の問題ではなく「在り方」の問題ということを本人に気付いて貰う事が効果的な方法に繋がります。
この３つの方法で、多少なりとも残業が減るようになれば、「余裕（余白）」を持った業務の進め方が出来るかと思っています。
この余白は、決してサボるための時間ではありません。これまで目の前の業務しか見えていなかった人が、ふと顔を上げて「この作業、もっと楽にできないかな」と考えたり、隣の部署の人に「そっちの状況はどう？」と声をかけたりするための、大切な「息継ぎ」の時間です。
ギリギリの状態で走り続けることは、結局のところ誰のためにもなりません。
ほんの少し立ち止まり、周りを見渡す「余白」を持つこと。その小さな余裕の積み重ねが、結果として一人ひとりの前向きな変化を引き出し、無理のない会社の成長へと繋がっていくのだと私は思っています。
私がなぜ、ここまで「変化」や「残業時間への向き合い方」にこだわるのか。その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。よろしければぜひご覧ください。
【代表 青木優介の取扱説明書（プライベート）】
https://www.pro-tean.com/message
会社が成長し、働き方や社会の状況が変化していく中で、過去に作られたルールがそのままとなっていることはないでしょうか。
日々の業務に向き合う中で、「これ、今のやり方だと合わない気がする」「今も本当に必要なのかな？」と薄々感じながらも、「昔から決まっているから」と続けられている業務は、どの会社にも一つや二つあると思います。
こうした古いルールが残ってしまう背景には、管理部門自身が日々の通常業務で手一杯になり、「今の実態」とのズレや、他部署のストレスにまで目を向ける余裕が持てていないという実情があります。
その結果、営業側からすると、管理部門は「普段何をしている部署なのかよくわからない」と言われることが多くあります。
私が個人的に思っている管理部門の本来の役割は、「営業サイドがストレスなく働ける環境を作り、会社経営が円滑に回るようにするためのルール作成とその遵守」です。
しかし、これまでの実務経験から、それと同じくらい重要なもう一つの役割があると考えています。
それは、「今の『実態』に合わなくなった過去のルールの見直しを実施していくこと」です。
ルールが変われば、当然そこで働く「人」にも変化が求められます。または、「人」が変わるからルールにも変化が求められると言い換えることもできます。
ルールの見直しを通じて見えてくる「会社と人の変化」についてお伝えしたいと思います。
■「現状維持」は、社会から置いていかれるということ
日々変化する社会状況に合わせて、社内のルールや仕組みを常に変化させていくことは、会社を成長させるポイントの一つです。
「今までこのやり方で問題なかったから」と現状維持を続けることは、一見安定しているように見えます。
考えてみてください。ご自身が新しい情報ややり方を見つけた時に、先輩社員やベテラン社員から、「うちは、今までこのやり方でやっていて問題ないのに、何で新しいことや新しい方法を取り入れなければならないのか。新しいことをすることで新しい方法を覚えなければならないし、やり方が変わることでより時間が掛かるので変える必要がない」と言われたらどうでしょうか。
また、うちの業界は遅れているから現状のままでも良いんだよね。ということもあるかと思います。
周囲の社会が日々進化している中で現状を維持するということは、結果的に「変化する社会から置いていかれてしまう」ことに繋がります。
会社という組織も、そこで働く個人も、環境に合わせて日々変化していくことが大切だと思っています。
■私が思う「誰一人取り残さない」とは
会社が変化し続ける過程では、当然、その新しいルールや変化について来ることが難しい方も出てきます。
もちろん、会社としてそうした方へのフォローは全力で行います。しかし、それでもどうしてもついて来られないのであれ、「他の選択肢を選んでもらう」ということも、一つの重要な決断だと考えています。
近年、「誰一人取り残さない」という言葉をよく耳にします。これを「どんな状況でも全員を同じペースで歩ませる」と解釈することもありますが、私は少し違った捉え方をしています。
合わない環境で無理に働き続けることは、会社にとっても、そして何よりご本人にとっても、余計な不安を抱え続けることになります。
会社も本人も余計な不安を抱えず、前向きに次へ進める選択をしていただくこと。
それこそが、誰一人取り残さず、それぞれが前を向いて進むために、私たちが大切にしたい「共に歩むための誠実さ」だと思っています。
■「PROTEAN」という社名に込めた想い
既存のルールに拘らず、常に社会の実態に合わせて変幻自在に形を変えていくこと。
そして、関わる人それぞれが前向きな選択をできるよう、誠実に向き合うこと。
当社の社名である「PROTEAN（プロティアン＝変幻自在な）」には、単にサービスを柔軟に提供するという意味だけでなく、こうした信念が込められています。
社会も会社も変わっていく中で、今の自社のルールや組織の在り方に違和感を覚えている方がいらっしゃれば、一度その「実態とズレてしまった部分」を見直してみてはいかがでしょうか。
私がなぜ、ここまで「変化」や「働く人の選択」にこだわるのか。その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。よろしければぜひご覧ください。
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「管理部は稼がない」とよく言われてきています。本当にそうなのでしょうか。
私が、管理部にいた経験からお話しすると、「半分正解で半分誤解している」と思っています。あくまで、個人的な見解ですが。
■「半分正解」の理由
一般的に「管理部」は、経理・総務・人事・財務・経営管理・採用等、会社の規模や組織人数に応じて部署の名称は異なりますが、直接営業や販売を行い、会社に売上を持ってくる部署ではありません。
この視点から見れば、「管理部は稼がない」ということは正解だと思います。
もちろん、管理部側の反論として、「コスト削減を行い利益を作っている」「営業が働きやすいように制度や仕組みを作っている」「経費精算での差し戻しを減らし『時間』という利益を作っている」といった意見もあると思います。
ただ、「稼いでいるか・稼いでいないのか」の二択で言えば、節約は稼ぐことではないので、「稼いでいない」となるのも事実です。
私も、ずっと人事に携わっておりましたので、この話題については営業側とも経営側ともやり取りし続けました。
しかし、数値化するのが難しい部分もあり、結論は出ないままとなっていました。
■「半分誤解」の理由と、利益への視点
次に「半分誤解している」という点についてです。
これは、「稼ぐ」とは、「売上を増やすことなのか、利益を増やすことなのか」という部分で変わってきます。
「売上を増やす」ことであれば、管理部は会社の商品を直接お客様に提供しないため、「稼ぐ」ことは出来ません。
ただ「利益を増やす」ことであれば、話は変わります。
先ほどの管理部門の反論にもある様に、経費の見直しにより使わなくなった費用は「利益」になりますし、業務の生産性が制度等によって向上したのであれば、その向上した部分も時間換算で利益とすることが出来ます。
ここまでなら、これまでと言っていることが同じになりますよね。
結局は、「営業が売り上げを作ることが前提で、経費の見直しや生産性向上というのは直接的な利益ではない」という言葉が聞こえてきます。
■管理部が直接「稼ぐ」方法
私がお伝えしたい「管理部も稼ぐ」というのは、「助成金」や「補助金」の活用になります。
これは、「助成金や補助金」ありきで言っているのではなく、会社がやりたい事やなりたい姿に合わせて制度や設備投資を行う上で、利用可能な「助成金・補助金」を探し、スケジュール管理をして活用していくことです。
受給することができれば、直接金額が会社に入ってきます。
例えば、何かしらの助成金で「１００万円」が受給されたとします。
もし会社の利益率が１０％とした場合、直接入ってくるこの１００万円は、売上換算を行うと「１０００万円の売上」と同等となります。
「いやいや、営業はもっと稼いできているから」という声もあるかもしれませんが、私は、売上の大さを言っているわけではありません。
管理部もしっかり「稼ぐことができる」ということを伝えたいのです。
■なぜ、優秀である管理部は会社に提案をしないのか？
この様なことを言っていますが、実のところ、自分が管理部に居た時には「助成金や補助金」は積極的に対応していませんでした。
理由は簡単です。通常業務に加えて「助成金や補助金」の業務が増えるだけだからです。
当時の私は、通常の業務を行うことで精一杯で、会社にとってプラスになると分かっていても、業務量が増えることが嫌で積極的に対応しおうとは思いませんでした。
自分で起業したから分かったのですが、管理部の方達は皆さん優秀な方がとても多いです。
「助成金や補助金」についても理解されており、「受給できれば会社の利益が増える」ことも分かっています。
それでも、積極的に提案しないのは、「自分の担当する業務が増えるだけで、他に評価されない」という部分もあると思っています。
当時の私にも、「助成金や補助金」を活用することで何かしらの評価や報奨があったのであれば、積極的に活用していたかもしれません。（もちろん、評価があるだけで皆が提案するようになる訳ではないですが）
■営業も管理も「稼ぐ」環境づくり
少し話がズレてしまったので、当初の「管理部は稼がない」という点に戻ります。
これまでお伝えした通り、毎月のように管理部が「稼ぐ」かと言われてしまえば、答えは「稼がない」となりますが、年間で考えた際に、定期的に管理部が「稼ぐ」ことは十分可能です。
その為には、管理部の方達が積極的に「助成金や補助金」の活用を会社に提案していける環境を作り、「助成金や補助金」の情報を得るための機会を用意していくのが良いかと思っています。
営業部門でも「稼ぎ」、管理部でも「稼ぐ」環境を創ることで、より目指すべき会社の未来に近づけると考えております。
私が管理部も「稼げる」と思えるようになるまでの経緯や背景について、以下にまとめております。ぜひ一度、覗いてみてください。
【代表 青木優介の取扱説明書（プライベート）】
当社では、「働き方」についてこだわりを持って行っています。今の時期だから「働き方」を言っているわけではありません。
私がこれまでに経験してきた「労働環境」から常に考えていることになります。
■「働き方」が分からなかった時代
２０代後半はら３０代前半の数年間は、残業時間が１００時間を下回ったことがありませんでした。
当時はそれが当たり前と思っていましたが、令和の基準で考えれば明らかに非常識な状態でした。
家には寝に帰るだけ。土日も大半の時間を会社で過ごす日々でした。
転職した後でも、常時４０～６０時間/月は働き続けていました。
この様な経験をしてきているからこそ、働き方について真剣に考えておりました。
■株式会社ＰＲＯＴＥＡＮでの「働き方」
当社では、仕事とプライベートを両立できるように、だれかの時間を犠牲にしないように公平な形で業務を行えるようにメリハリを付けることを意識しております。
「残業減らして生産性を向上しよう！」と言ったとしても、決まりきった業務以外もある中で、単純に減らせるものではありません。
だからこそ、日々の対話を大切にしています。
私の考えも伝えるし、担当者側の意見も伝えて貰い、お互いに意見を交換することで、納得のある業務を行えると思っています。
この「日々の対話」が結果として、生産性を高めていることに繋がっていると考えています。
もちろん、まだまだ改善の余地はあります。
当社の残業時間は平均10時間前後です。
可能な限り、残業を減らしながらも生産性を上げるべく、労働環境改善を図っております。
また、残業が少なければそれで良いとは考えていません。100％のクオリティで仕事をしながら、みんなのプライベートの時間を確保していくかを日々考えています。
100％の仕事を心がけるために、社内ルールとして「100％の仕事をする」と文字にして全員の目に付くところに掲示しています！
その為に、属人的な仕事の仕方ではなく、他の人がフォローできる状況をつくりながら、情報を共有できる環境を作ることが必要になってくると思っています。
■生産性の向上のひとつとして、日々の対話
また、可能な限り自分の考えを従業員にも伝わる様に、日々の対話をしっかりとる様にして、お互いの考えや意見を交換する様にしています。
私が言った事が、相手にちゃんと届いていなければ、言っていないと同じです。
相手に伝わって初めて、お互いの考えや気持ちが伝わります。
私がなぜ、ここまで「働き方」にこだわるのか。 その背景にある想いや、仕事への向き合い方を以下のページにまとめています。ぜひ一度、覗いてみてください。
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