「残業を減らす」のしわ寄せはどこへ？ 仕事の『余白』が大切な理由

「残業を減らす」というのは会社側にとってはとても耳心地の良い言葉です。また、一般的にも「残業」が多い会社よりも少ない会社の方が良い会社であると思われています。

ただ、実際に仕事をしている人や会社にとって、「残業を減らす」というのは本当の意味で良いことなのでしょうか。

私はサラリーマン時代に最大で月に160時間の残業をしていました。他の会社を含めても残業が全くないということはなく、平均して40～50時間は残業をしていたと思います。
残業を多くしていたことを自慢するわけではなく、残業しない方が良いと当時から思っていましたが、業務量が多かったため残業を減らすことが出来ませんでした。

当時、会社側から「残業が多い人TOP10」が毎月発表され、私にも上司や部下がサポートにつくなどの対策が取られました。それでも、残業時間は一向に減りませんでした。

なぜなら、根本的な問題が「個人の業務の進め方」ではなく、「一人で抱えきれない業務量」にあったからです。

残業が多かった人たちは皆、日々の通常業務に加えて、会社が新しく始める「前例のない新規業務」を追加で任されていました。誰もやったことがない業務のフローをゼロから構築し、なおかつ納期にも間に合わせなければならない。これでは、残業が減るはずがありませんでした。

私がベンチャー企業出身だからかと思いますが、この傾向はベンチャー企業に多く見られると思います。
当時は、「はい・イエス・承知しました」という返答以外はなく、「できません。やれません。」とは言えない感じでした。

その為、残業を減らせと言われても残業が減らず、当時は深夜残業が発生する２２時で打刻をしてそこから２時間程度業務を行い、終電で帰宅するとか、土日に自主出勤と称して出社し、打刻せずに業務をしていました。

つまり、根本的な業務の見直しを全体的に行わない限り、平日に残業を減らしても業務が無くなる訳ではないため、そのしわ寄せは自宅に持ち帰って行ったり、土日で仕事をしたりと見えない残業が増えるだけになってしまいます。

では、どの様な対応を取っていくのが良いのでしょうか。
これが正解というものはありません。
会社の状況によってケースバイケースになってしまうため、効果のあった以下３つの方法をお伝えしたいと思います。

①残業が多い人との対話を持つ機会を作る
残業が多い人にとって、目の前の業務を処理することが優先となり、先を見通した業務の進め方が出来なくなっている場合が多いです。
そこで、一度立ち止まって自己分析をする時間を強制的に作るようにし、定期的に伴走して業務管理を行う時間を設けます。

もちろん、残業の多い方の中には、「自己分析は出来ている」「先を見通した業務の進め方もしている」とおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。
その様な方達には、次の方法を伝えてください。

②属人的な業務をしていないか？標準化された業務はどの程度あるのかを確認する

私もそうでしたが、他の人に頼るのがとても苦手でした。そのため、自分一人で業務をする傾向があり、結果として属人的な業務が多くなってしまっていました。

そこで、第三者が客観的に見ながら担当者に質問をし、業務の整理をするだけでなく、標準化出来る様に壁打ちをしながら一緒に業務に入ることで、担当者から少しずつ業務が離れ、残業が減る傾向にあります。

では、「業務に追われていない」「属人的な業務を行っていない」という状況でも、残業が多い人に対しては、次の方法を検討してみてください。

③担当者の方に対して、「あなたの仕事は何ですか？また、何のために仕事をしていますか？」と対話をする

この方法だけ聞くと、何のことやら分からないと思います。
この質問の意図としては、業務にも追われていない・属人的な業務もしていないのに、残業が多いということは、会社でのご自身の立ち位置や目的が会社の方向性とズレてしまっている可能性が高いです。

つまり、これだけ残業して会社に貢献している自分を評価して貰いたいという可能性があるのではないかと思っています。
もちろん、反対意見もあるでしょう。

そこで、「1on1」等で上司から対話を行うことで、「やり方」の問題ではなく「在り方」の問題ということを本人に気付いて貰う事が効果的な方法に繋がります。

この３つの方法で、多少なりとも残業が減るようになれば、「余裕（余白）」を持った業務の進め方が出来るかと思っています。

この余白は、決してサボるための時間ではありません。これまで目の前の業務しか見えていなかった人が、ふと顔を上げて「この作業、もっと楽にできないかな」と考えたり、隣の部署の人に「そっちの状況はどう？」と声をかけたりするための、大切な「息継ぎ」の時間です。

ギリギリの状態で走り続けることは、結局のところ誰のためにもなりません。
ほんの少し立ち止まり、周りを見渡す「余白」を持つこと。その小さな余裕の積み重ねが、結果として一人ひとりの前向きな変化を引き出し、無理のない会社の成長へと繋がっていくのだと私は思っています。

私がなぜ、ここまで「変化」や「残業時間への向き合い方」にこだわるのか。その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。よろしければぜひご覧ください。

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成長し続けるからこそルールも変わる。会社と人が『変化』するということ

会社が成長し、働き方や社会の状況が変化していく中で、過去に作られたルールがそのままとなっていることはないでしょうか。

日々の業務に向き合う中で、「これ、今のやり方だと合わない気がする」「今も本当に必要なのかな？」と薄々感じながらも、「昔から決まっているから」と続けられている業務は、どの会社にも一つや二つあると思います。

こうした古いルールが残ってしまう背景には、管理部門自身が日々の通常業務で手一杯になり、「今の実態」とのズレや、他部署のストレスにまで目を向ける余裕が持てていないという実情があります。
その結果、営業側からすると、管理部門は「普段何をしている部署なのかよくわからない」と言われることが多くあります。

私が個人的に思っている管理部門の本来の役割は、「営業サイドがストレスなく働ける環境を作り、会社経営が円滑に回るようにするためのルール作成とその遵守」です。
しかし、これまでの実務経験から、それと同じくらい重要なもう一つの役割があると考えています。
それは、「今の『実態』に合わなくなった過去のルールの見直しを実施していくこと」です。

ルールが変われば、当然そこで働く「人」にも変化が求められます。または、「人」が変わるからルールにも変化が求められると言い換えることもできます。

ルールの見直しを通じて見えてくる「会社と人の変化」についてお伝えしたいと思います。

■「現状維持」は、社会から置いていかれるということ

日々変化する社会状況に合わせて、社内のルールや仕組みを常に変化させていくことは、会社を成長させるポイントの一つです。
「今までこのやり方で問題なかったから」と現状維持を続けることは、一見安定しているように見えます。

考えてみてください。ご自身が新しい情報ややり方を見つけた時に、先輩社員やベテラン社員から、「うちは、今までこのやり方でやっていて問題ないのに、何で新しいことや新しい方法を取り入れなければならないのか。新しいことをすることで新しい方法を覚えなければならないし、やり方が変わることでより時間が掛かるので変える必要がない」と言われたらどうでしょうか。
また、うちの業界は遅れているから現状のままでも良いんだよね。ということもあるかと思います。

周囲の社会が日々進化している中で現状を維持するということは、結果的に「変化する社会から置いていかれてしまう」ことに繋がります。

会社という組織も、そこで働く個人も、環境に合わせて日々変化していくことが大切だと思っています。

■私が思う「誰一人取り残さない」とは

会社が変化し続ける過程では、当然、その新しいルールや変化について来ることが難しい方も出てきます。

もちろん、会社としてそうした方へのフォローは全力で行います。しかし、それでもどうしてもついて来られないのであれ、「他の選択肢を選んでもらう」ということも、一つの重要な決断だと考えています。

近年、「誰一人取り残さない」という言葉をよく耳にします。これを「どんな状況でも全員を同じペースで歩ませる」と解釈することもありますが、私は少し違った捉え方をしています。

合わない環境で無理に働き続けることは、会社にとっても、そして何よりご本人にとっても、余計な不安を抱え続けることになります。

会社も本人も余計な不安を抱えず、前向きに次へ進める選択をしていただくこと。
それこそが、誰一人取り残さず、それぞれが前を向いて進むために、私たちが大切にしたい「共に歩むための誠実さ」だと思っています。

■「PROTEAN」という社名に込めた想い

既存のルールに拘らず、常に社会の実態に合わせて変幻自在に形を変えていくこと。
そして、関わる人それぞれが前向きな選択をできるよう、誠実に向き合うこと。

当社の社名である「PROTEAN（プロティアン＝変幻自在な）」には、単にサービスを柔軟に提供するという意味だけでなく、こうした信念が込められています。

社会も会社も変わっていく中で、今の自社のルールや組織の在り方に違和感を覚えている方がいらっしゃれば、一度その「実態とズレてしまった部分」を見直してみてはいかがでしょうか。

私がなぜ、ここまで「変化」や「働く人の選択」にこだわるのか。その背景にある想いや仕事への向き合い方を、以下のページにまとめています。よろしければぜひご覧ください。

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「管理部は稼がない」は本当か？

「管理部は稼がない」とよく言われてきています。本当にそうなのでしょうか。
私が、管理部にいた経験からお話しすると、「半分正解で半分誤解している」と思っています。あくまで、個人的な見解ですが。

■「半分正解」の理由
一般的に「管理部」は、経理・総務・人事・財務・経営管理・採用等、会社の規模や組織人数に応じて部署の名称は異なりますが、直接営業や販売を行い、会社に売上を持ってくる部署ではありません。

この視点から見れば、「管理部は稼がない」ということは正解だと思います。

もちろん、管理部側の反論として、「コスト削減を行い利益を作っている」「営業が働きやすいように制度や仕組みを作っている」「経費精算での差し戻しを減らし『時間』という利益を作っている」といった意見もあると思います。

ただ、「稼いでいるか・稼いでいないのか」の二択で言えば、節約は稼ぐことではないので、「稼いでいない」となるのも事実です。

私も、ずっと人事に携わっておりましたので、この話題については営業側とも経営側ともやり取りし続けました。
しかし、数値化するのが難しい部分もあり、結論は出ないままとなっていました。

■「半分誤解」の理由と、利益への視点
次に「半分誤解している」という点についてです。
これは、「稼ぐ」とは、「売上を増やすことなのか、利益を増やすことなのか」という部分で変わってきます。

「売上を増やす」ことであれば、管理部は会社の商品を直接お客様に提供しないため、「稼ぐ」ことは出来ません。

ただ「利益を増やす」ことであれば、話は変わります。
 

先ほどの管理部門の反論にもある様に、経費の見直しにより使わなくなった費用は「利益」になりますし、業務の生産性が制度等によって向上したのであれば、その向上した部分も時間換算で利益とすることが出来ます。

ここまでなら、これまでと言っていることが同じになりますよね。
結局は、「営業が売り上げを作ることが前提で、経費の見直しや生産性向上というのは直接的な利益ではない」という言葉が聞こえてきます。

■管理部が直接「稼ぐ」方法
私がお伝えしたい「管理部も稼ぐ」というのは、「助成金」や「補助金」の活用になります。

これは、「助成金や補助金」ありきで言っているのではなく、会社がやりたい事やなりたい姿に合わせて制度や設備投資を行う上で、利用可能な「助成金・補助金」を探し、スケジュール管理をして活用していくことです。
受給することができれば、直接金額が会社に入ってきます。

例えば、何かしらの助成金で「１００万円」が受給されたとします。
もし会社の利益率が１０％とした場合、直接入ってくるこの１００万円は、売上換算を行うと「１０００万円の売上」と同等となります。

「いやいや、営業はもっと稼いできているから」という声もあるかもしれませんが、私は、売上の大さを言っているわけではありません。
管理部もしっかり「稼ぐことができる」ということを伝えたいのです。

■なぜ、優秀である管理部は会社に提案をしないのか？
この様なことを言っていますが、実のところ、自分が管理部に居た時には「助成金や補助金」は積極的に対応していませんでした。
理由は簡単です。通常業務に加えて「助成金や補助金」の業務が増えるだけだからです。

当時の私は、通常の業務を行うことで精一杯で、会社にとってプラスになると分かっていても、業務量が増えることが嫌で積極的に対応しおうとは思いませんでした。

自分で起業したから分かったのですが、管理部の方達は皆さん優秀な方がとても多いです。
「助成金や補助金」についても理解されており、「受給できれば会社の利益が増える」ことも分かっています。

それでも、積極的に提案しないのは、「自分の担当する業務が増えるだけで、他に評価されない」という部分もあると思っています。

当時の私にも、「助成金や補助金」を活用することで何かしらの評価や報奨があったのであれば、積極的に活用していたかもしれません。（もちろん、評価があるだけで皆が提案するようになる訳ではないですが）

■営業も管理も「稼ぐ」環境づくり
少し話がズレてしまったので、当初の「管理部は稼がない」という点に戻ります。

これまでお伝えした通り、毎月のように管理部が「稼ぐ」かと言われてしまえば、答えは「稼がない」となりますが、年間で考えた際に、定期的に管理部が「稼ぐ」ことは十分可能です。

その為には、管理部の方達が積極的に「助成金や補助金」の活用を会社に提案していける環境を作り、「助成金や補助金」の情報を得るための機会を用意していくのが良いかと思っています。

営業部門でも「稼ぎ」、管理部でも「稼ぐ」環境を創ることで、より目指すべき会社の未来に近づけると考えております。

私が管理部も「稼げる」と思えるようになるまでの経緯や背景について、以下にまとめております。ぜひ一度、覗いてみてください。

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ワークライフバランスへの実体験と、今実践していること

当社では、「働き方」についてこだわりを持って行っています。今の時期だから「働き方」を言っているわけではありません。
私がこれまでに経験してきた「労働環境」から常に考えていることになります。

■「働き方」が分からなかった時代

２０代後半はら３０代前半の数年間は、残業時間が１００時間を下回ったことがありませんでした。

当時はそれが当たり前と思っていましたが、令和の基準で考えれば明らかに非常識な状態でした。
家には寝に帰るだけ。土日も大半の時間を会社で過ごす日々でした。

転職した後でも、常時４０～６０時間/月は働き続けていました。
この様な経験をしてきているからこそ、働き方について真剣に考えておりました。

■株式会社ＰＲＯＴＥＡＮでの「働き方」

当社では、仕事とプライベートを両立できるように、だれかの時間を犠牲にしないように公平な形で業務を行えるようにメリハリを付けることを意識しております。

「残業減らして生産性を向上しよう！」と言ったとしても、決まりきった業務以外もある中で、単純に減らせるものではありません。

だからこそ、日々の対話を大切にしています。

私の考えも伝えるし、担当者側の意見も伝えて貰い、お互いに意見を交換することで、納得のある業務を行えると思っています。
この「日々の対話」が結果として、生産性を高めていることに繋がっていると考えています。

もちろん、まだまだ改善の余地はあります。

当社の残業時間は平均10時間前後です。
可能な限り、残業を減らしながらも生産性を上げるべく、労働環境改善を図っております。

また、残業が少なければそれで良いとは考えていません。100％のクオリティで仕事をしながら、みんなのプライベートの時間を確保していくかを日々考えています。

100％の仕事を心がけるために、社内ルールとして「100％の仕事をする」と文字にして全員の目に付くところに掲示しています！

その為に、属人的な仕事の仕方ではなく、他の人がフォローできる状況をつくりながら、情報を共有できる環境を作ることが必要になってくると思っています。

■生産性の向上のひとつとして、日々の対話

また、可能な限り自分の考えを従業員にも伝わる様に、日々の対話をしっかりとる様にして、お互いの考えや意見を交換する様にしています。

私が言った事が、相手にちゃんと届いていなければ、言っていないと同じです。
相手に伝わって初めて、お互いの考えや気持ちが伝わります。

私がなぜ、ここまで「働き方」にこだわるのか。 その背景にある想いや、仕事への向き合い方を以下のページにまとめています。ぜひ一度、覗いてみてください。

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「コミュニケーションが取れている」という思い込み。部下に見放され異動した経験から伝えたいこと

サラリーマン時代、私の仕事のスタンスは、「全請け」（頼まれた仕事は断らず優先して対応していた）でした。

他部署からの依頼や相談は、どれほど業務を圧迫するものであっても、まずは引き受ける。それが私の仕事における「当たり前」のスタンスであり、困っている人から声がかかれば優先して応えるべきだと考えていました。

私自身、月100時間を超える残業をこなしていましたが、それは苦労というより、仕事が終わらないから仕方がないと捉えていたのです。

全請けを続けた結果、他部署との連携は深まり、現場と共に行う業務は格段に増えていきました。しかし、その裏側で、一番大切にすべき「自分のチーム」の状態を、私は完全に見落としていました。

■ 「自分基準」で進めていた、コミュニケーションの欠如

他部署との連携が増えれば、私自身はもちろん、チーム全員の業務量も増大します。 それにもかかわらず、当時の私は「部下とのコミュニケーション」を決定的に軽視していました。

・「自分がこなせているのだから、他のメンバーも同じようにできるだろう」

・「周りも残業しているのだから、当然ついてきてくれるだろう」

そんな風に、自分自身の仕事の基準を無意識に部下にも当てはめ、彼らが今どんな状況にあり、どんな思いで働いているのかを確認することを怠っていたのです。

「自分がいなければこの関係性は維持できない」という過信もありました。しかし、現場の声を聞かずに「自分基準」で突き進むスタンスは、部下たちを逃げ場のない状況に追い込み、チームを内側から崩壊させていきました。

■ マネジメント不足が招いた、部署からの離脱

その結果、起きたのは部下たちからの拒絶でした。

日々のコミュニケーション不足と、私の強引な仕事の進め方への不満。一人のメンバーが中心となり、部下たちが一致して「この上司の下では働けない」という意思を会社に示しました。

組織を整える立場にある人事部の人間が、自分の組織をマネジメントできず、部下から拒絶される。これほど情けなく、恥ずかしい経験はありません。会社が下した判断は、私を人事部内の別の役割である「労務課」へ異動させることでした。

そこで過ごした3ヶ月間、私はこれまでの価値観を揺さぶられる経験をします。
異動先の労務課は、仕組みと役割分担が明確で、ほぼ残業なしで業務が回る環境でした。一方、元いた部署は営業側との連携が多く、柔軟な対応が求められるため、どうしても個人の能力に依存しがちな側面がありました。

当時の私は、その「個への依存」を組織としてどうカバーするかを考えず、すべて自分基準の「個人の能力」で解決しようとしていた。
つまり、マネジメントを放棄していたのだと、異動して初めて気づかされたのです。

■ 3ヶ月後の復帰と、課せられた「新体制」

私が去った後、元の部署では声を上げたメンバーが業務を引き継いでいましたが、一人で抱え込んでいた複雑な調整や柔軟な対応が回りきらなくなり、部署が回らなくなってきておりました。結果として、3ヶ月という短期間で私は元の部署に戻ることになりました。

しかし、現場のメンバーには「たった3ヶ月で何が変わるのか」という強い不安がありました。そこで会社が下した決断は、かつての私のような「個人に依存した体制」を物理的に解消することでした。

・マネジメントの補完： 私のすぐ上に、統括役としての「人事副部長」を置く。

・業務の適正な分担： 私と同列のポジションに2名の担当者を新たに配属し、仕事を分ける。

「自分がいなければ回らない」などという考えがいかに身勝手な思い込みであったか。会社が用意したその新体制を見て、私は自分のマネジメント不足と、組織としての在り方を心の底から考え直さざるを得ませんでした。

■ この経験値を、今の活動に活かすために

この手痛い経験は、私にとって非常に大きな「経験値」となりました。

「上司が一人で背負い、部下と同じ視点に立たずに突き進むこと」は、決して正義ではありません。それは時に部下を追い詰め、結果として組織を壊すことにもなり得ます。

正直に申し上げれば、「部下とどう向き合い、どう信頼を築くべきか」という問いに、今でも明確な正解を持っているわけではありません。 私自身、今も日々試行錯誤を続けています。

ただ、自部署を壊し、居場所を失った痛みを知っているからこそ、実体験を伴ってお伝えできること、共に考えられることがあると確信しています。

・「個人の能力」に依存しがちな現場を、どう体制で支えるか。

・リーダーとして、どうやって現場と対話を重ねていくか。


もし、組織運営や働き方に迷いを感じていらっしゃるなら、私のこの「手痛い失敗」を反面教師にしていただければ幸いです。

私がなぜ、ここまで「舞台の裏方」としての役割にこだわるのか。 その背景にある想いや、仕事への向き合い方を以下のページにまとめています。ぜひ一度、覗いてみてください。

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営業部長に一喝されて気づいた、人事の本当の役割 —— 「稼ぐ現場」を支え、安定経営を築く土台とは

私たちは、「人事労務こそ他部署に興味関心を持ち、協力体制をつくる意識を持つべきである」と考えています。

人事労務は、決して組織の主役ではありません。しかし、それぞれの部署が本来の仕事で最高の成果を出せるように、「余計な不安や手間を取り除く」という重要な役割を担っています。

営業担当が事務手続きや社内ルールの不備に振り回されることなく、100％の力で顧客と向き合える。開発者が安心して新しい価値を生み出すことに集中できる。

人事が現場に歩み寄り、共に調整役を担うことで、こうした「プロが自分の仕事に専念できる環境」が整います。
この当たり前のような状態を高いレベルで維持することこそが、私たちが考える「安定経営」の土台です。

■ 「稼ぐ側」と「守る側」の埋まらないギャップ

当時の私は非常に頑固で（今も多少頑固さが残ってしまっておりますがｗ）、自分の信じる「正論」を現場に突きつけていました。

▶私の言い分：「私たちの部署が会社のルール（土台）を作り、法令遵守や働きやすい環境を整えている。なので、現場は最低限ルールを守るべきだ」
▶営業側の主張：「自分たちが必死に稼いできているから会社は回っている。管理部門は１円も利益を生まないのに、なぜ現場の邪魔ばかりするんだ」

私は「法律を徹底させることが正解だ」と一歩も引かず、売上目標に追われる営業現場の必死な姿を目の当たりにしても、「ルールを守った上で、売上を作るのが仕事でしょ」と、こちらの意見を一方的に押し付けていた気がします。

■ 「会社は人事だけで回っているわけじゃない」

そのギャップが明確になったのが、社会保険の調査が入ることになった時です。私は全体会議で、「調査への協力は法律上の義務」として、各部署に一方的な依頼をしました。

その後、他部署の部長からの呼び出しがあり、こう指摘されました
「青木、お前が言っていることが正しいのはわかる。だが、人事の立場だけで正論を主張するな。会社は人事だけで回っているわけじゃないんだ。もっと周りのことを考えなさい」

この言葉を受けた時、「ああ、そうか。自分一人で仕事をしているわけじゃないんだ」という当たり前の事実が、ようやく自分の中で腑に落ちました。

それぞれの部署には明確な目標があり、その目標に向かって具体的な計画を立てて仕事をしています。そのことを考えず、一方的に自分の主張をしていたことを反省、謝罪に回りました。

■　現場の「状況」を知ることから始めた

それ以来、私の仕事のやり方を変えました。単にルールを押し付けるのではなく、「他部署に興味関心を持ち、協力体制をつくる」ことに注力していくようにしました。

具体的には、営業部の飲み会に積極的に参加したり、全体会議の前や後の雑談でコミュニケーションを図ったり、各部署の資料にも目を通したりすることで、実際の数字や現在の課題を肌で感じるようにしました。

現場の「今」を知るために。日常の何気ない会話から、人事労務として支えられるヒントが見えてきます。

・社員の「参画意識」が高まる： 現場の声を拾い上げ、制度や運用ルールに反映させることで、社員が「自分たちの意見で職場が良くなっている」という実感（参画意識）を持てるようになります。

・「浸透する」ルールが作れる： 現場の協力なしにルールの徹底はできません。事前に現場の意見を仰ぐことで、導入しやすく、実際に守られる血の通った制度を運用できるようになります。

・離職リスクの軽減： 現場を理解したサポートは社員の安心感を生み、優秀な人材の定着に繋がります。

・役割の明確化： 互いの領域をリスペクトし連携することで、無駄な摩擦が消え、組織全体のスピードが上がります。

■それぞれの部署が「仕事しやすい環境」を、共に創る

人事労務は、決して組織の主役ではありません。しかし、それぞれの部署の価値を最大化する意識を持ち、仕事しやすい環境づくりに協力することは、私たちにしかできない重要な貢献です。

どの部署であっても会社のルールに則って動くことが基本ですが、取引先都合などにより調整が必要な場面は必ずあります。そんな時、現場を突き放すのではなく、寄り添い、共に調整する。

私たちはこれからも、この「気づき」を大切に、お客様の安定経営を「土台」から支えてまいります。

私がなぜ、ここまで「舞台の裏方」としての役割にこだわるのか。 その原点にある想いや、
仕事への向き合い方を以下のページにまとめています。

もしご関心がございましたら、ぜひ私の「取扱説明書」も覗いてみてください。

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毎月、研修をやり続けている理由。～目立たない「継続」が、最高のサポートを届ける土台になる

2021年7月より、当社では毎月欠かさず外部講師による研修を実施しています。
コロナ禍の真っただ中から、一度も止めることなく続けてきています。

「なぜ、そこまでコストと時間をかけて研修を続けるの？」「研修なんて、一度やれば十分ではないのか？」
「毎月、研修する内容なんてないのでは？」

そう思われるかもしれません。しかし、当社が「研修を継続」している理由は、人事労務のプロとして
譲れない理由があります。

1.「知っている」を「当たり前にできる」に変えるため
多くの研修は、一度受けて終わりや1～2回のフォローを行って終わりというものが多いです。しかし、知識は
使わなければ忘れますし、自己流に崩れていきます。

当社が同じ講師に4年以上お願いし続けているのは、「前回の振り返りとフォロー」を毎月行うためです。

たとえば敬語マナー一つをとっても、一度学んで完璧になるような人は多くありません。現場で実践し、翌月の
研修でまた直す。このサイクルを繰り返すことで、ようやく「努力してやるもの」から、無意識にできるものへと
変わります。
この「当たり前の基準」の高さこそ、お客様に届ける信頼の正体だと信じています。

2.社長である私自身が「共通言語」を持つため
この研修のもう一つの柱は、私自身も従業員の隣に座り、一受講生として参加することです。

私が代表メッセージでも掲げている課題に「管理部門が現場の動きを理解せず、一線を引いてしまう」というものがあります。
これを防ぐには、社長である私自身も従業員と同じ場所で、同じ言葉を学ぶしかありません。

「社長が何を大切にし、どんな姿勢でお客様に向き合おうとしているのか」

それを言葉だけでなく、同じ研修の場所で共有する。この「共通言語」の積み重ねが、人間関係の壁を取り払い、
私がやりたいことを実現できる強い組織を創るための最短ルートだと考えています。
 

　　　　　　

3.目立たない「基礎」が、サービスの質を守る
人事労務という仕事は、建物で言えば「基礎」のようなものです。 完成した家（事業）がどれほど華やかでも、
基礎が脆ければ、少しの揺れで倒壊してしまいます。

これは私たちの会社のような少人数のチームでも、何百人の組織でも同じです。

人事労務的な視点（教育や環境）が疎かであれば、プロとしての誇りや質を維持できず、結果としてお客様に届けるサービスの質が落ちてしまいます。

私たちが毎月積み上げてきたのは、単なるマナーなどの基本的な習得のみではありません。
「少人数のチームだからこそ、全員がプロとして最高の状態で、迷わずお客様に向き合える土台を作る」という、揺るぎない基礎固めです。

最後に。
人事労務の本質は、現場で価値を生み出す「人」を支えること。

人事労務は、決して組織の主役ではありません。 私たちの本当の役割は、会社のお客様を最前線で
尽力するメンバーが、その力を余すことなく発揮できるように、舞台を整えることです。

2021年から当社が続けている研修も、すべてはお客様に最高のサポートを届けるチームであるため。

「人事労務がしっかりしているから、安心してお客様に向き合える」

自社でこの実感を積み重ねているからこそ、私たちは支援先の経営者様に対しても、自信を持って「組織の土台づくり」の
重要性をお伝えできると考えています。

継続して続けることの重要性は、私自身が経験した上場会社で学びました。
今で言う「超ブラック企業」でしたが、仕事のやり方を教えて貰えた会社でもありました。

どれほどブラックだったのかを含めて、以下の代表メッセージにまとめています。
ご関心がございましたら、ぜひご覧ください。

【代表 青木優介の取扱説明書（プライベート）】
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令和7年度「港区WLB推進企業」に認定されました。私が大切にしたい「共に歩むための誠実さ」

当社（株式会社ＰＲＯＴＡＮ）は、令和7年度「港区ワーク・ライフ・バランス推進企業」に認定されました。
本制度は、仕事と家庭の両立支援や、誰もが働きやすい職場づくりに取り組む企業を、港区が認定するものです。

私たちがこの認定に応募したのは、単なる実績作りのためではありません。
日頃から大切にしてきた「働き方の考え方」が、第三者の視点で評価された一つの証であると受け止めています。

　　　　

「ハードワーク」の経験と、個人で働く限界

私が従業員として働いていた2005年〜2016年頃は、仕事中心の生活でした。
寝るためだけに家に帰り、プライベートの友人と疎遠になることも厭わず働いてきました。

当時、仕事そのものは楽しく、会社との関係にも大きな不満はありませんでした。
一方で、個人のスキルや体力に頼り切って仕事を進めることには、明確な限界があると強く感じていました。

「全体でフォローし合う組織」を目指して

特定の誰かに業務が集中する働き方では、安定した成長は望めません。

組織が無理なく成長を続け、社員一人ひとりが力を発揮し続けるためには、個人に負荷を集中させない、支え合える体制が必要だと考えています。

当社では、個人で業務を抱え込むのではなく、全員でフォローし合いながら会社を運営する体制づくりに取り組んできました。
今回の認定は、そうした組織としての土台作りを評価していただいたものだと考えています。

私たちが考える「誰一人取り残さない」のあり方

私たちが掲げる「誰一人取り残さない」とは、単に居場所を用意することではありません。
日々の業務の中で戸惑いや悩みがあれば、会社は全力で向き合います。

対話を通じて大切にしたい考え方や手法を丁寧に共有するとともに、研修や新たな役割といった「共に歩みを進めるための機会」を用意し、足並みを揃えるために取り組みます。

それでもなお、目指す方向や歩調がどうしても合わないことは、共に成長を目指す過程では起こり得ます。
その場合、無理に形を合わせるのではなく、お互いの幸せのために、より力を発揮できる場所を選び直すことも必要だと考えています。

会社も本人も余計な不安を抱えず、前向きに次へ進める選択。それこそが、誰一人取り残さず、それぞれが前を向いて進むために、私たちが大切にしたい「共に歩むための誠実さ」です。

人事労務のパートナーとして

ここまでお伝えしてきた考え方は、私たちが迷いながらも大切にしてきた、仕事への向き合い方そのものです。

私たちは、「経営者がやりたいことを実現していく人事支援」を軸に活動しています。
現場のハードワークを経験し、個人の頑張りに頼る働き方の限界も体感してきました。

だからこそ、人事や組織づくりについて、「何が正解かわからない」と感じている経営者の方にとって、少しでも考えるきっかけになれば幸いです。

私たちは、机上の理論ではなく、実務に即した現実的な支援を大切にしています。

組織の足かせとなる不安を一つずつ解消し、全員が前向きに力を尽くせる環境を、経営者の皆様と共に築いていきたいと考えています。

今回の認定を一つの節目とし、これからも誠実に取り組んでまいります。
私自身の歩みや、事業に懸ける想いについては、以下の代表メッセージにまとめています。
ご関心がございましたら、ぜひご覧ください。

【代表 青木優介の取扱説明書（プライベート）】
https://www.pro-tean.com/message