66日ルール

みなさん、こんにちは。

みなさんは、
66日ルールというものをご存じでしょうか。

私はとあるセミナーを受講した際、
たまたま耳にしたワードだったのですが、

どうやら
イギリスの博士が研究した結果をもとに、
『人は66日続ける事ができれば習慣が身につく』
という説に基づいたものだそうです。

その講師の方いわく、

「66日というのは、
　あくまで目安の期間を表しているものですが、

　例えば毎日30分ジョギングをする、
　タバコを吸わない、ピアノの練習をする、

　どんなことでもまずは66日間
　頑張って続ければ、その後

　“続けない方がかえって気持ちが悪い”という

　心理状態に変わる」というのです。

なるほど、何となく
そうなりそうなイメージも湧きますね。


もしそれが個人ではなく、
会社組織だったとしたらどうでしょうか。

私は組織もつまるところ
個人の集まりなので
原理は一緒のような気がするのです。

つまり

「新たな取り組みを習慣化するなら、
　四の五の言わずにまずは66日間
　（営業日数で換算すると3カ月間）
　頑張って続けてみよう！」

ということです。

しかし、ほとんどの会計事務所では
それ以前に、こんな声が
周囲から聞こえてくるはずです。

「それを続けて、
　私たち（事務所職員）にメリットがあるのですか？」

「それを続けて、
　お客様（顧問先様）にメリットがあるのですか？」

所長先生がせっかく「これだ！」と閃いた
新しい取り組みも、
この鋭い２つの質問に回答することなく
前に進めることはできません。

そこで立ち止まってしまう税理士先生が、
どれだけ多いことか。

頑張って、それなりの回答を準備しようとする方も
いらっしゃいます。

しかし、実際に手を動かしたわけでもなく、
その恩恵にあずかったわけでもない人が、
説得力をもって回答することなど不可能です。

ましてや、一歩踏み出す前から
「三方よし」の条件が約束されている取り組みなど
滅多にないのです。

もしそのすべてが備わっているなら、

すべての会計事務所がすでに飛びついている

はずなのです。

裏を返せば、

メリットという魅力的なニンジンをぶら下げることで
組織全体を動かす原動力にできるというのは
やや無理があるのではないかというのが
私の考え方です。

職人タイプと呼ばれる人材が
組織の一定数を占めるこの業界、
実はメリットの感じ方も人それぞれだからです。

ではどうすればいいのか。

「66日間続けてくれる人材にだけに絞り込んで
　まずは小さな成功体験を確実にひねり出す」

これに尽きるのではないかと私は思います。

その小さな成功体験を核として、
時間をかけつつ組織内に広げていくのです。


“メリット”という言葉に踊らされて、

あるいは“時間（手間）がかかる”
という言葉に踊らされて、

手遅れ寸前の深刻な事態になるまで
何も手を打たないまま

時間を浪費してしまう会計事務所が後を絶ちません。

先生の閃きを、
埋もれさせてはもったいないと私は思います。


まずは66日間なら絶対に耐えられると信じて、
選抜メンバーと習慣化したい取り組みを掲げて、
一歩踏み出してみてはいかがでしょうか。

何もしなければ、メリットも何もないのです。

 

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所内体制は“整わない”のが常識！？

みなさん、こんにちは。

突然ですが、

みなさんの事務所では、
所内体制が整っているでしょうか。

おそらく
その答えは“No”だと私は思います。


というのも、私自身
これまでに20年以上にわたって、
全国の会計事務所様に向けて
一件一件業務改革に繋がる提案を
絶え間なく行ってきました。

すると、

「いい話だとは思うけれど、
　ある程度所内体制が整ったらご相談しますよ」

「いまから所内の体制を整えない限り
　手の出しようがないですよね」

という税理士先生のリアクションが
大抵返って来ます。

その数は、正確に数えてはいなのですが
おそらくこれまでに
500や600事務所を軽く超えていると思います。


しかし．．．

20年間ずっと待ってはいるのですが、

“所内体制が整いました！”

という先生からのご連絡が来た記憶は
これまでに一度もありません。

つまり、所内体制は永遠に整わないのです。

もっと言ってしまえば、
所内体制が整うまで待っているようでは、
いつまで経っても業務改革に
踏み切れないということです。


実際に、成長著しい会計事務所様の
組織図を見せていただくと、
キレイなピラミッド型をしているのは
極めてレアケースです。

そのほとんどは、
組織名にしても役職名にしても、
いかにも“工事中”あるいは“発展途上”であることが
すぐに伝わってきます。

そこに構造上の矛盾が潜んでいたとしても、
所長先生や幹部の方が
そのことを気にしている様子はありません。

私は、それが正解ではないかと思います。

だからこそ、
躊躇なくチャレンジできるのです。


むしろ、所内体制が整ったということは、
その時点で組織全体に硬直化が始まっている
可能性を疑わなくてはなりません。

成長を望むのであれば、
所内体制は“整わない”のが常識。


さて、みなさんの事務所はいかがでしょうか。


 

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「目安」を巡る攻防

みなさん、こんにちは。

税理士先生と職員さん、
立場によってこんな違いを感じることがありませんか。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

顧問先A社長
「●●っておおよそ
　いくらぐらいかかるの？」

税理士甲先生
「あくまで概算ですが、
　ウチのお客様の例では
　■■～▲▲ぐらいが一般的ですね。

　一度正確に計算してみましょうか？」


（同じ質問）

職員乙さん
「いや～、一概には言えませんね。
　こういう場合もあります。
　ああいう場合もあります。

　ケースバイケースで全然金額が変わりますから．．．」

顧問先B社長
「いや、別に大体でいいんだよ。
　あくまで目安にするだけだから．．．」


職員乙さん
「そういわれましても、
　いい加減にご説明する訳にもいきませんので。

　所長と相談して、
　ご要望があれば後日計算してまいりますが．．．」

顧問先B社長
「．．．。（ため息）」

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

日ごろからお忙しい経営者の方にとって、

時間にしても金額にしても、
一つの情報に対して
「目安」となる数値を
あらかじめ押さえておきたいという需要があります。

そういう意味では、
私も会計事務所を経営する税理士先生、
あるいは取引先の経営者の方から、
「目安」を求められることが多々あります。

“責任ある立場の方。いい加減な返答をして
　あとで責任問題になったら一大事”

どなたも、そういった
不安が頭をよぎることだと思います。

しかし、その大半は相手の
言質を取ることが目的ではなく、
概算でも構わないのでご自身の判断基準が
何らか欲しいのではないでしょうか。

だからこそ、何も返答しないのが
かえって不満や不信感を招くことに
つながってしまう気がしてなりません。


実際に私は、全国各地の会計事務所の方と
お客様先に一緒にお邪魔した際、

これらのやり取りが災いし
経営者の方があきらかにいらだっている場面に
何度となく遭遇してきました。


もちろん、正確でスピーディーな
情報提供できることが
一番なのは間違いありません。

しかし、もしその両方が
一度にかなわないとしても、
せめて「目安」というものを意識して
対応しなければならないと私は考えます。

当然ながら「目安」を出すということは、
その情報に対して広く深く知るための
日頃の努力も必要です。


会社経営に命を懸けている方々と
日々一緒にお仕事をさせていただいている以上、

ただ責任逃れに終始するのではなく
そういった考え方に
できるだけ寄り添えるよう心がけたいものですね。


みなさまの事務所では、いかがでしょうか。
 

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