こんにちは
地方で中古住宅住まいのブログです
怒涛読書📖⛄🌃🌛✨
順不同レビュー
ちょっと中身書かせてもらうと、自分の会社は転職組が増えつつあり、特に自分の職場はもはや転職組の方が割合も多い
という中で、自分は新卒で入社して1社しか知らず焦る、外の世界を知るために転職すべきかぐるぐる🌀悩んでいて、ただ当日朝まで読んでいた今回の本
で「選択的在職」←会社にぶらさがりしているわけでなく、考えた上で転職しないという考え方を知り、そこに至りました、という、「あ、解決してますね??
」状態からスタートしました
という中で、自分は新卒で入社して1社しか知らず焦る、外の世界を知るために転職すべきかぐるぐる🌀悩んでいて、ただ当日朝まで読んでいた今回の本で「選択的在職」←会社にぶらさがりしているわけでなく、考えた上で転職しないという考え方を知り、そこに至りました、という、「あ、解決してますね??」状態からスタートしました悩んでいる最中に受けたら良かったのかもだけど、私は自分なりに一歩進んだ状態でも、ろくちゃんがいろいろ質問してくれて答えることで、少しずつ整理されたり明確になったと感じました🙇♀️
・Z世代の仕事やキャリアへの考え方を一括りにすることの恐ろしさ。全く違う志向をもった者が同世代に混在している
・他の世代に比べ「人からどう見られるか」という視点を強く持っている
→「人から羨ましがられることは自分にとって重要」「自分が行動するか否かを決める際、友人にどう思われるかが重要な判断材料になる」の割合が他の世代よりきわめて高い
きつくても、ゆるくても辞める。褒めても不十分。…ではどうする？
Z世代の不安と焦り
・「ゆるい職場」は社会や法律の要請であり、不可逆な変化
・なぜこれほど労働環境が改善したのに、離職率が下がらないのか？
・会社への「不満」はないが、自分が成長できないのではないかという「不安」はある(職場環境の好転に関わらず、ストレス実感は減少していない)
「満足はしていても不安や焦りがある」と発想する必要がある
・キャリア不安：キャリア自律できるだけの経験や機会が与えられていない。会社が若手のキャリアを丸抱えする時代から「若手自身が会社も使ってキャリアをつくる時代」に急速に転換したため
・成長できる環境を求めた若者の転職回数が増え、若手育成の難易度を上げている
→自身のキャリアを安定させようと思ったら、自分に経験や知識、ネットワークを蓄積するよりほかない
「成長してスキルや経験を得ることこそが安定」と考え、優秀な人材ほど辞める
「優秀な人材ほど辞める」は、私の会社ではすでに私が若手の頃から言われていましたが…
インタビューを通じた若者の声
「上司が、今の会社で働き続けることを前提にしたコミュニケーションしかできず、会話が成立しない」
「本当の修羅場を若いうちに経験してみたかったが、でもそんな環境はもうない」
「社外や周りのことを何も知らなければ幸福に今の会社でのんびり満足していけるのかも」
なぜ“社内のエース”にZ世代は憧れないのか
上司や先輩に感謝はしているが、彼ら・彼女たちのようになりたいかと問えばほとんどが「NO」であるのは共通している
「上司はありがたいが、ああはなりたくない」というのがいまの若手の上司観
「ロールモデルを社内に見つけるなんて無意味。社外に作るべき」という若手からの意見
今、職場に求められる「キャリア安全性」の重要性：心理的安全性だけでは活躍できない
・若手のワーク・エンゲージメントを高めるためには①心理的安全性に加え、②キャリア安全性が必要
・「キャリア安全性」とは、「その職場で自分がどんな社会人になっていけるか」の予感や予期。
・キャリア安全性は、時間視座・市場視座・比較視座の3要素からなる
① 時間視座：「このまま会社の仕事をしていても成長できないかも」という不安をどの程度その職場で解消できるのか、時間が経過しても今の仕事が価値を持ち続けられるという信頼
② 市場視座：「このまま職場の仕事をしていると転職できないかも」という不安をどの程度その職場で解消できるのか、社会で自分は通用するのか
③ 比較視座：「友人知人など同世代と比べて自分は大丈夫だろうか」という不安をどの程度その職場で解消できるのか、自分ならではの何かが今の職場で見つけられるか
・若手育成ができている実感が高いほど、管理職のワーク・エンゲージメントが高まる
→若手育成問題の解消は、管理職層の仕事への熱意の高低をも左右する、「二重写しの問題」
→若手育成投資は、若手のみではなく管理職自身のワーク・エンゲージメントを高める投資として価値が高い
・データにおいて有意が認められた制度は以下の通りで、1職場の単位でどうにかできる内容ではない
社内副業制度、キャリアアドバイザーやキャリアコンサルタントへの相談体制、管理職への部下とのコミュニケーション研修、社員レクリエーションなどのイベント、職場横断型の勉強会やコミュニティ、若手で行う企画・プロジェクトの実施
横断的なつながりを生み出す制度、日常の越境場を形成する制度、横の関係で育てる制度＝超高速の成功・失敗体験
・マネージャー自身が様々な経験をしていると、若手育成成功実感率が大きく向上する傾向が見られた：勉強会の主催、大学院等での学び直し、副業・兼業等、社外の空間で経験を積んでいるマネージャーは育成成功実感率が高い
①若手から見てその上司がキャリア的にカッコいい
職場内外で活躍できている感覚を与えていることがキャリア安全性を高める
②社外経験が結果としてマネージャーの育成能力を高めている
・「大学での経験など、社会に入ってから何の役にも立たない」と思っている管理職だと、若手の育成がうまくいっていない
→自社での経験はまだ白紙でも、若手のバックグラウンドに期待し、何をしてきたのか知ろうとすること、好奇心を持つことが育成の第一歩として重要
有効なFBとは
・FBの目的を明確にして行うこと、冒頭や事前に明確に伝えること
・ハラスメントにならないように行うこと
・なぜそのFBを行うのかを明確にし、肯定的だが趣旨が明確に伝わるFB技法を身につけること
→コンテンツの部分がポイントであり、褒めることとFBは別物(FBは修練型の技術、一定の経験と習熟が必要)
→育成担当職の明確化、育成専門職が必要？
若手を活躍させることのできるマネージャーに必要な9つのポイント
①年齢層が比較的若い
②若手とのコミュニケーション頻度が内容を問わず一定以上ある
③配属・異動の前後で事前に希望を聞くこと、決定後に個別の場でコミュニケーションをする
④若手への教育機会が充実
⑤社員同士の職場を超えた横断的なつながりを生み出す制度がある(日常的な越境場がある組織)
⑥自らも職場の外の越境経験をしている
⑦若手に対する呼び方(さんづけか呼び捨てか)は無関係
⑧入社したての若手にも多くの社会的経験を求め、また期待している
⑨FBの形式よりも、指導内容の明確性や内容の充実に注力している
ということで、
まだこちらのレビュー中ですが
ゴマさんやろくちゃんの読まれた本がおもしろそうで、予約の順番待ちしていた私の図書館にも到着🏫🚚
人気なようで次の予約も入ってて早く返さねばならないので、割り込みレビュー🎾
1記事1リブログのやり方しかわからず
ろくちゃんの記事の方は、リンク🙇♀️
忘れたくない内容盛りだくさんで、メモ多しです📒
2回に分けて投稿します
Z世代の価値観の「二層化」・Z世代の仕事やキャリアへの考え方を一括りにすることの恐ろしさ。全く違う志向をもった者が同世代に混在している
・他の世代に比べ「人からどう見られるか」という視点を強く持っている
→「人から羨ましがられることは自分にとって重要」「自分が行動するか否かを決める際、友人にどう思われるかが重要な判断材料になる」の割合が他の世代よりきわめて高い
・経営姿勢への違和感、不正・ハラスメントなどの職場倫理への疑問が、組織への信頼低下につながりやすい
→それを受けて離職するなど、具体的な行動に出る可能性が高い
若者の価値観やマインドセットが変わったのではなく、「環境」が変わり行動・経験が変わればそれをきっかけとして人は変わっていく
・世代論ではなく、「既得権がなく従来のキャリアのつくり方に縛られず、変化に適応できる」という特徴が、若者たるゆえん
・平均値的アプローチは通用しない。誰かの視点で見れば全部正しい
・ここ数年での職場の環境変化・法律改定による構造的な変化への理解が欠かせない
「最近の若者は…
」という若者論の範疇では完全な理解はできない→過ごしてきた環境の違いからの「わかり合えなさ」
→それを受けて離職するなど、具体的な行動に出る可能性が高い
若者の価値観やマインドセットが変わったのではなく、「環境」が変わり行動・経験が変わればそれをきっかけとして人は変わっていく・世代論ではなく、「既得権がなく従来のキャリアのつくり方に縛られず、変化に適応できる」という特徴が、若者たるゆえん
・平均値的アプローチは通用しない。誰かの視点で見れば全部正しい
・ここ数年での職場の環境変化・法律改定による構造的な変化への理解が欠かせない
「最近の若者は…」という若者論の範疇では完全な理解はできない→過ごしてきた環境の違いからの「わかり合えなさ」きつくても、ゆるくても辞める。褒めても不十分。…ではどうする？Z世代の不安と焦り・「ゆるい職場」は社会や法律の要請であり、不可逆な変化
・なぜこれほど労働環境が改善したのに、離職率が下がらないのか？
・会社への「不満」はないが、自分が成長できないのではないかという「不安」はある(職場環境の好転に関わらず、ストレス実感は減少していない)
「満足はしていても不安や焦りがある」と発想する必要がある・キャリア不安：キャリア自律できるだけの経験や機会が与えられていない。会社が若手のキャリアを丸抱えする時代から「若手自身が会社も使ってキャリアをつくる時代」に急速に転換したため
・成長できる環境を求めた若者の転職回数が増え、若手育成の難易度を上げている
→自身のキャリアを安定させようと思ったら、自分に経験や知識、ネットワークを蓄積するよりほかない
「成長してスキルや経験を得ることこそが安定」と考え、優秀な人材ほど辞める「優秀な人材ほど辞める」は、私の会社ではすでに私が若手の頃から言われていましたが…インタビューを通じた若者の声「上司が、今の会社で働き続けることを前提にしたコミュニケーションしかできず、会話が成立しない」
「本当の修羅場を若いうちに経験してみたかったが、でもそんな環境はもうない」
「社外や周りのことを何も知らなければ幸福に今の会社でのんびり満足していけるのかも」
なぜ“社内のエース”にZ世代は憧れないのか上司や先輩に感謝はしているが、彼ら・彼女たちのようになりたいかと問えばほとんどが「NO」であるのは共通している
「上司はありがたいが、ああはなりたくない」というのがいまの若手の上司観
「ロールモデルを社内に見つけるなんて無意味。社外に作るべき」という若手からの意見
今、職場に求められる「キャリア安全性」の重要性：心理的安全性だけでは活躍できない・若手のワーク・エンゲージメントを高めるためには①心理的安全性に加え、②キャリア安全性が必要
・「キャリア安全性」とは、「その職場で自分がどんな社会人になっていけるか」の予感や予期。
「その職場で働き続けた場合に、自分がキャリアの選択権を保持し続けられるという認識」
「『今後どんな職業生活上のアクシデントが起きても安定的に職業生活を営んでいける』という気持ちがその職場の仕事でどの程度高まるか」
「『今後どんな職業生活上のアクシデントが起きても安定的に職業生活を営んでいける』という気持ちがその職場の仕事でどの程度高まるか」
・キャリア安全性は、時間視座・市場視座・比較視座の3要素からなる
① 時間視座：「このまま会社の仕事をしていても成長できないかも」という不安をどの程度その職場で解消できるのか、時間が経過しても今の仕事が価値を持ち続けられるという信頼
② 市場視座：「このまま職場の仕事をしていると転職できないかも」という不安をどの程度その職場で解消できるのか、社会で自分は通用するのか
③ 比較視座：「友人知人など同世代と比べて自分は大丈夫だろうか」という不安をどの程度その職場で解消できるのか、自分ならではの何かが今の職場で見つけられるか
※若手の職場の心理的安全性認識とキャリア安全性認識には強い正の相関はなく、無相関である可能性が高い
→独立した要素であり、「どちらか片方を高めればもう一方がともに高くなる」という要素ではない
→独立した要素であり、「どちらか片方を高めればもう一方がともに高くなる」という要素ではない
・「ありのままでいたい」という欲求を受容する心理的安全性と、「何者かになりたい」という欲求を満たすキャリア安全性の両方が必要
・「ゆるい職場」ではキャリア安全性が低くなりがち→若手の不安と強く関係している
若手を育成できる管理職、できない管理職
・日本のマネージャーは「叱責型」から「褒める型」に移行。成功談よりも失敗談を話すなど、サーバントリーダーシップ型へ移行
・心配りや気遣いはしているが、「部下に自身の知り合いを紹介する」「イベントや社内外の勉強会等に誘う、紹介する」など機会の提供につながる働きかけはほとんどされていないことがデータからわかるが、それらのアクションによる効果は高い。若手に「セレンディピティ」の提示、本人の視野の外にある機会を提供する手立てであり、新たな打ち手として注目すべき
・どんな動物も、自分が育てられたやり方で子どもや若い世代を育てる。成功経験をもとに育てる。その当り前ができなくなっている🐒
・「ゆるい職場」ではキャリア安全性が低くなりがち→若手の不安と強く関係している
若手を育成できる管理職、できない管理職・日本のマネージャーは「叱責型」から「褒める型」に移行。成功談よりも失敗談を話すなど、サーバントリーダーシップ型へ移行
・心配りや気遣いはしているが、「部下に自身の知り合いを紹介する」「イベントや社内外の勉強会等に誘う、紹介する」など機会の提供につながる働きかけはほとんどされていないことがデータからわかるが、それらのアクションによる効果は高い。若手に「セレンディピティ」の提示、本人の視野の外にある機会を提供する手立てであり、新たな打ち手として注目すべき
・どんな動物も、自分が育てられたやり方で子どもや若い世代を育てる。成功経験をもとに育てる。その当り前ができなくなっている🐒
・若手育成ができている実感が高いほど、管理職のワーク・エンゲージメントが高まる
→若手育成問題の解消は、管理職層の仕事への熱意の高低をも左右する、「二重写しの問題」
→若手育成投資は、若手のみではなく管理職自身のワーク・エンゲージメントを高める投資として価値が高い
・データにおいて有意が認められた制度は以下の通りで、1職場の単位でどうにかできる内容ではない
社内副業制度、キャリアアドバイザーやキャリアコンサルタントへの相談体制、管理職への部下とのコミュニケーション研修、社員レクリエーションなどのイベント、職場横断型の勉強会やコミュニティ、若手で行う企画・プロジェクトの実施
横断的なつながりを生み出す制度、日常の越境場を形成する制度、横の関係で育てる制度＝超高速の成功・失敗体験・マネージャー自身が様々な経験をしていると、若手育成成功実感率が大きく向上する傾向が見られた：勉強会の主催、大学院等での学び直し、副業・兼業等、社外の空間で経験を積んでいるマネージャーは育成成功実感率が高い
①若手から見てその上司がキャリア的にカッコいい
職場内外で活躍できている感覚を与えていることがキャリア安全性を高める②社外経験が結果としてマネージャーの育成能力を高めている
・「大学での経験など、社会に入ってから何の役にも立たない」と思っている管理職だと、若手の育成がうまくいっていない
→自社での経験はまだ白紙でも、若手のバックグラウンドに期待し、何をしてきたのか知ろうとすること、好奇心を持つことが育成の第一歩として重要
有効なFBとは・FBの目的を明確にして行うこと、冒頭や事前に明確に伝えること
・ハラスメントにならないように行うこと
・なぜそのFBを行うのかを明確にし、肯定的だが趣旨が明確に伝わるFB技法を身につけること
→コンテンツの部分がポイントであり、褒めることとFBは別物(FBは修練型の技術、一定の経験と習熟が必要)
→育成担当職の明確化、育成専門職が必要？
若手を活躍させることのできるマネージャーに必要な9つのポイント①年齢層が比較的若い
②若手とのコミュニケーション頻度が内容を問わず一定以上ある
③配属・異動の前後で事前に希望を聞くこと、決定後に個別の場でコミュニケーションをする
④若手への教育機会が充実
⑤社員同士の職場を超えた横断的なつながりを生み出す制度がある(日常的な越境場がある組織)
⑥自らも職場の外の越境経験をしている
⑦若手に対する呼び方(さんづけか呼び捨てか)は無関係
⑧入社したての若手にも多くの社会的経験を求め、また期待している
⑨FBの形式よりも、指導内容の明確性や内容の充実に注力している
🌸母も春生まれ🍰✨
今日もお読み頂きありがとうございます
