だんだん忙しくなってきた。
ただいま製薬業界について勉強中。
この時間なのに、あと一冊読まなきゃ。
そろそろコンチャル業界と広告業界の本質的な違いについて書こうと思ったけど、また今度。
似てるようで、だいぶ違うよ。
PS 飲み会、誘ってくれて、ありがと。
ただいま製薬業界について勉強中。
この時間なのに、あと一冊読まなきゃ。
そろそろコンチャル業界と広告業界の本質的な違いについて書こうと思ったけど、また今度。
似てるようで、だいぶ違うよ。
PS 飲み会、誘ってくれて、ありがと。
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eラーニングにどっぷり浸かっている日々である。
つまり、いまだ現場にでていないのである。そしてそれには理由がある。
最近のコンチャル会社は、人材が多様化している。
もともとの純粋コンチャルもいれば、事業会社からきた人、IT会社からきた人などの混合部隊であり、それぞれ持っている強みが違えば、弱みも違う。
当然、強みを活かせるジョブにアサインされればよいが、365日、強みが活かせるジョブがあるとは限らない。
かといって「強みが活かせないから」と人を寝かせると、会社から見ればそのぶんがコストになってしまう。
すると、コンチャル会社からすれば「得意分野がありつつ、弱み分野がない人材」を創る努力をしなければならないわけである。
そして、そのためのツールが、eラーニングなのだ。
用意されているコースは、ざっと300コース。「経営戦略」から「ビジネスマナー」まで、ビジネスに関するあらゆるテーマが揃っているといっていい。もちろん、すべて無料である。
さて、300もコースがあるとさすがに目移りする。
そして、そこにはしっかりと「マネジメント」が隠されている。
以前、このブログでパフォーマンスマネージャー制度を紹介した。
いわゆる「教育&評価担当」のマネージャーで、このパフォーマンスマネージャーは、中でもコンチャルとしての経験が豊富なシニアマネージャークラスが担当する。前職でいえば局長クラスだろうか。
そのパフォーマンスマネージャーは、初めにＫの知識、スキル、経験をアセスメント（評価&棚卸し）する。
具体的には、Ｋの場合、
1.国内MBAを持っているので、経営や組織に対する知識はある。しかし、経験はない。
2.マーケティングの資格は持っており、経験は豊富。とくに多変量やコンジョイント分析がわかっているのは強みになりうる。
3.財務系の資格（日本CFO協会認定CFOプロフェッショナル）を持っているので財務知識はある。
ここまでは「次第点」である。一方で、
4.さまざまな企業の内側の「段取り」であるビジネスプロセスに疎い。
5.広告会社にいたということは、会議のやり方はヘタだろう（そういうイメージがあるらしい）。
6.スタッフ部門にいたということは、クライアントを巻き込んだマネジメントがヘタだろう。
と棚卸しされ「得意分野がありつつ、弱み分野がない人材」になるべく「プロジェクトマネジメント」「ビジネスプロセス」に関するeラーニングを受けさせられているのだ。
Ｋの場合、当初eラーニングは否定的だったものの、受けてみると意外によい。
書籍と比べて「音声」「動き」が加わるのでわかりやすく、さらに随所に確認テストが入っていて、間違うとその解説が流れて再びテスト、と、必ず頭に入るようにできているのだ。
一方で「全般的な内容でしかない」という欠点はあるものの、基礎知識が頭に入るので、関連書籍を買って読んでみても、理解度が抜群に上がるのである。
しかも「どう実践に落とすか?」という応用編は、社内に提言書やプロポーザルとして山ほど転がっている。
そして、極めつけはeラーニングの「ポイント制」である。
「ポイント制」ときくと何やらいいことがありそうな響きだが、残念ながらそうではない。
一時間１ポイントとして、年40時間受講しないと、次の年の昇給がなくなる仕組みなのだ。
考えてみて欲しい。１日１時間受講したとしても40日かかる。最終月で0ポイントのひとは悲惨である。
しかもＫのようにパフォーマンスマネージャーから指定を受けた科目に関しては、その日から30日以内に受講しなければ、やはり昇給なしである。
よって、eラーニングにどっぷり浸かった日々なのである。
しかし、見方を変えれば、これは「得意分野がありつつ、弱み分野がない人材」として「コンチャルを最速で一人前にする」にはよい仕組みかもしれない。
さらに、毎年ポイントはゼロリセットされるため、昇給停止がいやなら「学び続ける」しかない。
コンチャルはよく「成長が早い」と言われるが、それはこんな仕組みが支えているのである。
つまり、いまだ現場にでていないのである。そしてそれには理由がある。
最近のコンチャル会社は、人材が多様化している。
もともとの純粋コンチャルもいれば、事業会社からきた人、IT会社からきた人などの混合部隊であり、それぞれ持っている強みが違えば、弱みも違う。
当然、強みを活かせるジョブにアサインされればよいが、365日、強みが活かせるジョブがあるとは限らない。
かといって「強みが活かせないから」と人を寝かせると、会社から見ればそのぶんがコストになってしまう。
すると、コンチャル会社からすれば「得意分野がありつつ、弱み分野がない人材」を創る努力をしなければならないわけである。
そして、そのためのツールが、eラーニングなのだ。
用意されているコースは、ざっと300コース。「経営戦略」から「ビジネスマナー」まで、ビジネスに関するあらゆるテーマが揃っているといっていい。もちろん、すべて無料である。
さて、300もコースがあるとさすがに目移りする。
そして、そこにはしっかりと「マネジメント」が隠されている。
以前、このブログでパフォーマンスマネージャー制度を紹介した。
いわゆる「教育&評価担当」のマネージャーで、このパフォーマンスマネージャーは、中でもコンチャルとしての経験が豊富なシニアマネージャークラスが担当する。前職でいえば局長クラスだろうか。
そのパフォーマンスマネージャーは、初めにＫの知識、スキル、経験をアセスメント（評価&棚卸し）する。
具体的には、Ｋの場合、
1.国内MBAを持っているので、経営や組織に対する知識はある。しかし、経験はない。
2.マーケティングの資格は持っており、経験は豊富。とくに多変量やコンジョイント分析がわかっているのは強みになりうる。
3.財務系の資格（日本CFO協会認定CFOプロフェッショナル）を持っているので財務知識はある。
ここまでは「次第点」である。一方で、
4.さまざまな企業の内側の「段取り」であるビジネスプロセスに疎い。
5.広告会社にいたということは、会議のやり方はヘタだろう（そういうイメージがあるらしい）。
6.スタッフ部門にいたということは、クライアントを巻き込んだマネジメントがヘタだろう。
と棚卸しされ「得意分野がありつつ、弱み分野がない人材」になるべく「プロジェクトマネジメント」「ビジネスプロセス」に関するeラーニングを受けさせられているのだ。
Ｋの場合、当初eラーニングは否定的だったものの、受けてみると意外によい。
書籍と比べて「音声」「動き」が加わるのでわかりやすく、さらに随所に確認テストが入っていて、間違うとその解説が流れて再びテスト、と、必ず頭に入るようにできているのだ。
一方で「全般的な内容でしかない」という欠点はあるものの、基礎知識が頭に入るので、関連書籍を買って読んでみても、理解度が抜群に上がるのである。
しかも「どう実践に落とすか?」という応用編は、社内に提言書やプロポーザルとして山ほど転がっている。
そして、極めつけはeラーニングの「ポイント制」である。
「ポイント制」ときくと何やらいいことがありそうな響きだが、残念ながらそうではない。
一時間１ポイントとして、年40時間受講しないと、次の年の昇給がなくなる仕組みなのだ。
考えてみて欲しい。１日１時間受講したとしても40日かかる。最終月で0ポイントのひとは悲惨である。
しかもＫのようにパフォーマンスマネージャーから指定を受けた科目に関しては、その日から30日以内に受講しなければ、やはり昇給なしである。
よって、eラーニングにどっぷり浸かった日々なのである。
しかし、見方を変えれば、これは「得意分野がありつつ、弱み分野がない人材」として「コンチャルを最速で一人前にする」にはよい仕組みかもしれない。
さらに、毎年ポイントはゼロリセットされるため、昇給停止がいやなら「学び続ける」しかない。
コンチャルはよく「成長が早い」と言われるが、それはこんな仕組みが支えているのである。
コンチャルも、もちろん営利企業である以上、収益指標が存在している。
今回は、いずれ広告代理店も必要になるかもしれないプロジェクト単位会計について紹介しよう。
コンチャルは、ご存知の通り、１人当たり時間いくら、で利益をあげる商売である。
これを分解すると、以下のようになる。
1.稼働率
例えば、１ヶ月20日を稼働可能日と仮定しよう。１日7時間とした場合、月当たり140時間がコンチャル１人の稼働可能時間となる。
これに60人を掛けると8400時間がグループ全体の月当たり稼働可能時間となる。
このうち、何％をクライアントにチャージできたか？を率で表すのが稼働率である。
プロジェクトを多く受注すればするほど、たくさんの時間が費やされるので、当然この数字はあがることになる。
ちなみに我が社では80%程度が目標である。
2.貢献利益率
「貢献」という言葉がめんどくさそうな響きだが、要は人件費を差し引いた後の利益率のことである。
プロジェクトを高く売ったり、効率よくプロジェクトを進めたりすると、この数字はあがる。
ちなみに我が社では50%程度が目標だ。
3.稼働率＋貢献利益率
我が社では、各グループごとに、この足し算が130以上になるように目標設定がされている。
さて、ここまでなら、単に「へぇ～」で終わる話である。
しかしこの仕組みは、非常に「サービス業の経営」の本質を突いている。
以下、説明しよう。
さきに説明した通り、プロジェクト単位会計は「プロジェクト単位」で「人件費も含めて」見える化をする仕組みである。
つまり、この小さな単位が「経営」になっている、ともいえる。
ここでわかりやすい例として「残業」について考えてみよう。
もし仮に、チームメンバーが残業したら、どうなるだろうか。
プロジェクトの人件費が上がることでコストがあがっているわけだから、利益は当然下がる。
すると、利益が下がっているので、自分やチームメンバーの評価は下がることになるのだ。
そして評価が下がれば、理論上、給料は下がることになる。
つまり、残業代は「コスト」と捉えるべきで、結局のところ、プロジェクト利益を上げることで配分（=給料）を上げる努力をするのが当たり前である。
しかし、多くの企業では、機能別に組織が分業体制になっていて、各部門ごとに損益計算をしようとする。
結果、誰も「いろんな部門のスタッフが参加したこのプロジェクトは、最終的に利益がでたのか」がわからなくなっている。
すると、どのプロジェクトが最終的に利益をあげているかわからないわけだから、経営も現場も利益管理のしようがなくなるのである。
「生産性をあげろ」
「利益をあげろ」
そう号令をかけてみたところで、営業は「売上があがれば、おのずと生産性や利益は上がるはず」と思い込んで、利益のでてないプロジェクトやクライアントに人的資源をつぎ込んで、かえって赤字を膨らませることもありえる。
しかも、やはり最終利益が見えてないわけだから、このようなことが起こってるかどうかすらも、わからない。
こうなってしまうと、悲惨である。上からの指示、命令に応えようと善意の努力をした結果、気付かぬうちに赤字を膨らます結果になってしまい、自分たちの給料を減らしてしまう結果になるからである。
一方で、プロジェクト単位会計は、小さな単位で「経営」をやっているのと同じで、最終利益が明確になる。
そこで、である。
簡易的にプロジェクト単位会計を実施するアプローチを提案しよう。
1.全てのプロジェクトに作業管理票を発行する。この作業管理票が、一つのプロジェクトのコスト集計プラットフォームになる。
2.この作業管理票に売上や原価、経費を集計していく（金額ベース）。
3.一方で、営業やスタッフは「１日における、各プロジェクトの作業割合」を日報に記入していく。
4.月ごとに日報を締めて、プロジェクトの作業割合と本人の給料明細データを紐付けて費用換算した上で、作業割合に応じてプロジェクトの各作業管理票に人件費を集計していく。
5.その他の間接費は、適切な配賦基準で各プロジェクトに配賦する。
6.売上から原価、経費、人件費、間接費の配賦分を引いて最終利益を算出する。
こうしてプロジェクトごとの損益がクリアになれば、個別に具体的な対策を立てやすくなる。例えば、
「利益がでてないから、単価をあげる努力をしよう」
「人件費がかかりすぎてる。いまと同じサービス品質を維持したまま参加メンバーの数や時間を減らす方法はないか」
などである。
サービス業にとって、人的資源は競争力の源泉にもなる反面、扱いを間違えると大きなコストにもなることから、そのマネジメントは、大きな経営課題である。
今回は、いずれ広告代理店も必要になるかもしれないプロジェクト単位会計について紹介しよう。
コンチャルは、ご存知の通り、１人当たり時間いくら、で利益をあげる商売である。
これを分解すると、以下のようになる。
1.稼働率
例えば、１ヶ月20日を稼働可能日と仮定しよう。１日7時間とした場合、月当たり140時間がコンチャル１人の稼働可能時間となる。
これに60人を掛けると8400時間がグループ全体の月当たり稼働可能時間となる。
このうち、何％をクライアントにチャージできたか？を率で表すのが稼働率である。
プロジェクトを多く受注すればするほど、たくさんの時間が費やされるので、当然この数字はあがることになる。
ちなみに我が社では80%程度が目標である。
2.貢献利益率
「貢献」という言葉がめんどくさそうな響きだが、要は人件費を差し引いた後の利益率のことである。
プロジェクトを高く売ったり、効率よくプロジェクトを進めたりすると、この数字はあがる。
ちなみに我が社では50%程度が目標だ。
3.稼働率＋貢献利益率
我が社では、各グループごとに、この足し算が130以上になるように目標設定がされている。
さて、ここまでなら、単に「へぇ～」で終わる話である。
しかしこの仕組みは、非常に「サービス業の経営」の本質を突いている。
以下、説明しよう。
さきに説明した通り、プロジェクト単位会計は「プロジェクト単位」で「人件費も含めて」見える化をする仕組みである。
つまり、この小さな単位が「経営」になっている、ともいえる。
ここでわかりやすい例として「残業」について考えてみよう。
もし仮に、チームメンバーが残業したら、どうなるだろうか。
プロジェクトの人件費が上がることでコストがあがっているわけだから、利益は当然下がる。
すると、利益が下がっているので、自分やチームメンバーの評価は下がることになるのだ。
そして評価が下がれば、理論上、給料は下がることになる。
つまり、残業代は「コスト」と捉えるべきで、結局のところ、プロジェクト利益を上げることで配分（=給料）を上げる努力をするのが当たり前である。
しかし、多くの企業では、機能別に組織が分業体制になっていて、各部門ごとに損益計算をしようとする。
結果、誰も「いろんな部門のスタッフが参加したこのプロジェクトは、最終的に利益がでたのか」がわからなくなっている。
すると、どのプロジェクトが最終的に利益をあげているかわからないわけだから、経営も現場も利益管理のしようがなくなるのである。
「生産性をあげろ」
「利益をあげろ」
そう号令をかけてみたところで、営業は「売上があがれば、おのずと生産性や利益は上がるはず」と思い込んで、利益のでてないプロジェクトやクライアントに人的資源をつぎ込んで、かえって赤字を膨らませることもありえる。
しかも、やはり最終利益が見えてないわけだから、このようなことが起こってるかどうかすらも、わからない。
こうなってしまうと、悲惨である。上からの指示、命令に応えようと善意の努力をした結果、気付かぬうちに赤字を膨らます結果になってしまい、自分たちの給料を減らしてしまう結果になるからである。
一方で、プロジェクト単位会計は、小さな単位で「経営」をやっているのと同じで、最終利益が明確になる。
そこで、である。
簡易的にプロジェクト単位会計を実施するアプローチを提案しよう。
1.全てのプロジェクトに作業管理票を発行する。この作業管理票が、一つのプロジェクトのコスト集計プラットフォームになる。
2.この作業管理票に売上や原価、経費を集計していく（金額ベース）。
3.一方で、営業やスタッフは「１日における、各プロジェクトの作業割合」を日報に記入していく。
4.月ごとに日報を締めて、プロジェクトの作業割合と本人の給料明細データを紐付けて費用換算した上で、作業割合に応じてプロジェクトの各作業管理票に人件費を集計していく。
5.その他の間接費は、適切な配賦基準で各プロジェクトに配賦する。
6.売上から原価、経費、人件費、間接費の配賦分を引いて最終利益を算出する。
こうしてプロジェクトごとの損益がクリアになれば、個別に具体的な対策を立てやすくなる。例えば、
「利益がでてないから、単価をあげる努力をしよう」
「人件費がかかりすぎてる。いまと同じサービス品質を維持したまま参加メンバーの数や時間を減らす方法はないか」
などである。
サービス業にとって、人的資源は競争力の源泉にもなる反面、扱いを間違えると大きなコストにもなることから、そのマネジメントは、大きな経営課題である。
前にも書いたが、我がグループには60名のコンチャルタントが在籍している。
この60名の一切を切り盛りしているのが、グループセクレタリーの女性である。
この女性（というより役割）が、すごい。
例えば、「PCの調子がおかしい」といえば、システム担当部門と掛け合って、復旧の段取りをつけてくれる。
「経費の精算が遅れちゃった」と駆け込めば、経理部門と掛け合って、交渉してくれる。
さらに、彼女は全コンチャルタントの電子履歴書や電子キャリアシートのアクセス権限を持っているので「この分野に詳しい人、社内にいない？」と聞くと、探し出してくれたりもする。
その他、グループミーティングのセット、各種リマインド、本国指示の翻訳、日本からの本国申請などなど、全てを彼女がやってのけるのである。
また、立場的にはマネージングディレクター付なので、グループ損益などの各種管理資料も、マネージングディレクターの指示に基づき、この女性が作成する。
まさにスーパーセクレタリーである。
この仕組みの利点は、以下の通りである。
1.各コンチャルタントの生産性があがる。
いわゆる「社内処理業務」から解放されるので、コンチャルタントは本来の業務に集中できる。
これは「コンチャルタントに対して、その能力を最大限発揮してもらう環境をつくる」という会社のスタンスの反映でもある。
2.グループ全体のコストが下がる。
仮に60名それぞれの時間の5%が「社内処理業務」に充てられてたとした場合、合計で300%になる。
しかし彼女に「社内処理業務」を集約すると「段取り」が標準化され、さらに彼女の「慣れ」も加わって、100%（つまり1人）でできてしまうのである。
結果、200%（つまり2人分）浮いた計算なのだ。
よく「忙しい」「人を増やせ」という声は多いが、「何に対して忙しいのか」を冷静に考えていみて、もし「社内処理業務」に一定の時間がかかっているようなら、「グループセクレタリー」のような仕組みもありだと思う。
3.間接部門もラクになる。
グループセクレタリーに情報を流せば、グループ全員に（あるいはグループ内の個人）に情報が行き渡るわけだから、間接部門からすれば、いちいち個別に対応しなくてもよくなる。そのグループに対する窓口が１人でよくなる。
4.社内の風通しがよくなる。
中間管理職がプレイングマネージャーの場合、どうしても忙しさにかまけて、そこで情報が止まりがちである。
しかしグループセクレタリーのような仕組みがあると、グループセクレタリーが現場と間接部門との情報流通に責任を持つため、社内の風通しがよくなりやすい。
「そんな制度、あったっけ？」
「いつ制度がかわったの？」
みたいなことは、ほぼなくなる。
一方でプレイングマネージャーは「連絡業務」から解放される。
とにかくグループセクレタリーはスーパーである。
パッと見、「庶務」とか「秘書」にとらえられがちだが、印象としては、
「個々のコンチャルタントの問題解決者」
に近いかもしれない。
この60名の一切を切り盛りしているのが、グループセクレタリーの女性である。
この女性（というより役割）が、すごい。
例えば、「PCの調子がおかしい」といえば、システム担当部門と掛け合って、復旧の段取りをつけてくれる。
「経費の精算が遅れちゃった」と駆け込めば、経理部門と掛け合って、交渉してくれる。
さらに、彼女は全コンチャルタントの電子履歴書や電子キャリアシートのアクセス権限を持っているので「この分野に詳しい人、社内にいない？」と聞くと、探し出してくれたりもする。
その他、グループミーティングのセット、各種リマインド、本国指示の翻訳、日本からの本国申請などなど、全てを彼女がやってのけるのである。
また、立場的にはマネージングディレクター付なので、グループ損益などの各種管理資料も、マネージングディレクターの指示に基づき、この女性が作成する。
まさにスーパーセクレタリーである。
この仕組みの利点は、以下の通りである。
1.各コンチャルタントの生産性があがる。
いわゆる「社内処理業務」から解放されるので、コンチャルタントは本来の業務に集中できる。
これは「コンチャルタントに対して、その能力を最大限発揮してもらう環境をつくる」という会社のスタンスの反映でもある。
2.グループ全体のコストが下がる。
仮に60名それぞれの時間の5%が「社内処理業務」に充てられてたとした場合、合計で300%になる。
しかし彼女に「社内処理業務」を集約すると「段取り」が標準化され、さらに彼女の「慣れ」も加わって、100%（つまり1人）でできてしまうのである。
結果、200%（つまり2人分）浮いた計算なのだ。
よく「忙しい」「人を増やせ」という声は多いが、「何に対して忙しいのか」を冷静に考えていみて、もし「社内処理業務」に一定の時間がかかっているようなら、「グループセクレタリー」のような仕組みもありだと思う。
3.間接部門もラクになる。
グループセクレタリーに情報を流せば、グループ全員に（あるいはグループ内の個人）に情報が行き渡るわけだから、間接部門からすれば、いちいち個別に対応しなくてもよくなる。そのグループに対する窓口が１人でよくなる。
4.社内の風通しがよくなる。
中間管理職がプレイングマネージャーの場合、どうしても忙しさにかまけて、そこで情報が止まりがちである。
しかしグループセクレタリーのような仕組みがあると、グループセクレタリーが現場と間接部門との情報流通に責任を持つため、社内の風通しがよくなりやすい。
「そんな制度、あったっけ？」
「いつ制度がかわったの？」
みたいなことは、ほぼなくなる。
一方でプレイングマネージャーは「連絡業務」から解放される。
とにかくグループセクレタリーはスーパーである。
パッと見、「庶務」とか「秘書」にとらえられがちだが、印象としては、
「個々のコンチャルタントの問題解決者」
に近いかもしれない。
我がグループには、総勢60名のコンチャルタントが在籍している。
グループ内に、いわゆる「役職」というのは存在せず「スキルレベル」「役割」に応じて、マネージ○グディレクター、シニアマ○ージャー、マ○ージャー、シニアコン○ルタント、コン○ルタント、アナ○リストというタイトルがあるだけである。
広告代理店に例えると「部長」「局長」というより「ディレクター」「プランナー」にちかい感覚か。
会社組織というより、むしろ職人の世界に近いかもしれない。「専門芸」を磨いて弟子に教える徒弟制度なのだ。
そんなこんなな世界なので「役割」には、かなり工夫がこらされている。
以下、説明しよう。
■プロジェクトマ○ージャー
コン○ルティングプロジェクトのリーダーとして、各コンサルタントの実務能力を評価する責任を担う。
なのでＫがプロジェクトに参加した場合、「どれだけバリューをだせたか？」という実務能力に対して評価を受けることになる。
■パフォーマンスマ○ージャー
新米コンサルタントのスキルを向上させる責任と役割を担う。
なのでパフォーマンスマ○ージャーはＫに対して「能力」や「スキル」を評価し、その向上に向けてアドバイスを行いつつ、Ｋに対して「いかにスキル面や能力面で成長したか？」を評価することになる。
■ナレッジマ○ージャー
各コンサ○ティングプロジェクトから得られた個々人のノウハウを、グループ全体に共有させる役割と責任を担う。
なのでＫに対しては「いかに自分のノウハウ共有できる形にして、実際に共有したか？そのかずは？」という視点で評価を受けることになる。
■評価とインセンティブ
こうしてみていくと、コン○ルタントは「プロジェクトを成功させる」「自分のスキルや能力を向上させる」「知識共有する」ことに努力することになる。
また各役割を与えられたマネージャーも「させたか？」で評価されるので必死にに努力する。
こうして、
1.「スキル向上（パフォーマンスマ○ージャーの責任）」
2.「実務能力向上（プロジェクトマ○ージャーの責任）」
3.「知識共有（ナレッジマ○ージャーの責任）」
という形でインセンティブと評価がうまくかみ合い、１人のコンサ○タントのレベルアップが、グループ全体のレベルアップに繋がっていくのである。
PS．もし「こんな話が聞きたい」があればコメントか、みんなに秘密にしたい場合はメールでどうぞ。
グループ内に、いわゆる「役職」というのは存在せず「スキルレベル」「役割」に応じて、マネージ○グディレクター、シニアマ○ージャー、マ○ージャー、シニアコン○ルタント、コン○ルタント、アナ○リストというタイトルがあるだけである。
広告代理店に例えると「部長」「局長」というより「ディレクター」「プランナー」にちかい感覚か。
会社組織というより、むしろ職人の世界に近いかもしれない。「専門芸」を磨いて弟子に教える徒弟制度なのだ。
そんなこんなな世界なので「役割」には、かなり工夫がこらされている。
以下、説明しよう。
■プロジェクトマ○ージャー
コン○ルティングプロジェクトのリーダーとして、各コンサルタントの実務能力を評価する責任を担う。
なのでＫがプロジェクトに参加した場合、「どれだけバリューをだせたか？」という実務能力に対して評価を受けることになる。
■パフォーマンスマ○ージャー
新米コンサルタントのスキルを向上させる責任と役割を担う。
なのでパフォーマンスマ○ージャーはＫに対して「能力」や「スキル」を評価し、その向上に向けてアドバイスを行いつつ、Ｋに対して「いかにスキル面や能力面で成長したか？」を評価することになる。
■ナレッジマ○ージャー
各コンサ○ティングプロジェクトから得られた個々人のノウハウを、グループ全体に共有させる役割と責任を担う。
なのでＫに対しては「いかに自分のノウハウ共有できる形にして、実際に共有したか？そのかずは？」という視点で評価を受けることになる。
■評価とインセンティブ
こうしてみていくと、コン○ルタントは「プロジェクトを成功させる」「自分のスキルや能力を向上させる」「知識共有する」ことに努力することになる。
また各役割を与えられたマネージャーも「させたか？」で評価されるので必死にに努力する。
こうして、
1.「スキル向上（パフォーマンスマ○ージャーの責任）」
2.「実務能力向上（プロジェクトマ○ージャーの責任）」
3.「知識共有（ナレッジマ○ージャーの責任）」
という形でインセンティブと評価がうまくかみ合い、１人のコンサ○タントのレベルアップが、グループ全体のレベルアップに繋がっていくのである。
PS．もし「こんな話が聞きたい」があればコメントか、みんなに秘密にしたい場合はメールでどうぞ。
一般に、管理部門（総務・人事・経理・システムなど）の評価は難しいとされる。
管理部門の場合、数値で評価しようとすると、安易に「コストダウンの手柄」に走りがちで、結果、そのコストダウン施策が現場に不都合を与えて、現場のモチベーションをさげてしまうことがある。
前職で言えば、通勤定期券がよい例だろうか?
そこで、である。
今度の会社にはVOC(ボイス・オーバー・カスタマー）という仕組みがある。
簡単に言ってしまえば、年に1回、社内アンケートを通して、現場が管理部門を評価するのである。
つまり、管理部門にとって「現場はお客さま」というスタンスである。
しかも、そのVOCの評価が彼ら彼女らの報酬に直結していくので、彼ら彼女らは、いかに現場に貢献するかを日々考えて、アグレッシブに経営に上申していくのである。
彼ら彼女らの提案で実現した例をいくつか挙げよう。
■残業ご飯代2,000円
人事が発案。理由は、
「夜遅く帰って食べると奥さんが大変。さらに夜遅く食べるとメタボになりやすい。だったら残業ご飯代の経費処理を認めて早い時間に食べてもらったほうが、ストレスや不健康から解放されて、それぞれの能力が、もっと発揮されるはずだ」
これは現場から拍手喝采を浴びた。
■各フロアに薬箱を設置。自由に使えるようにする
総務が発案。理由は、
「コンチャルタントは健康でないとパフォーマンスを発揮できない。なのでお金を使わずに薬は使えるべき」
まだまだ、いろいろとあるらしい。
しかし、ここで注目すべきなのは、以下の点である。
１．「コンチャルタントの能力を最大限に発揮してもらうには？」という姿勢が一貫している。
→コンチャルは人がすべての商売である。である以上、これは経営の姿勢として一貫している。
2.管理部門は、バリューアップを考えている。
→管理部門は「いかに現場に付加価値をもたらすか？」を考えている。
コストダウンはやり続けるといつか限界がくる。現場のモチベーションも下げやすい。
もちろんコストダウン施策が必要な局面もあるが、VOCがあるので「なぜ必要か？」を納得がいくまで説明しようと努力する。その努力がハンパじゃないのだ。
こちらも、一生懸命事情が説明されるので、その懸命さも含めて、納得がいくのだ。
3.管理部門は、現場を見ている。
→現場から評価されるのだから、当然そうなる。
しかも、経営からの評価より現場からの評価のウェイトが格段に高いので、管理部門が経営とバトルのはしょっちゅうである。
4.部門を越えている
→VOCをベースに各管理部門が競争しているようなものなので、部門を超えた提案が出てくる。
先ほどの残業夕食代の経費処理の実現は、発案は経理ではなく、人事である。
人事からすれば「してやったり！」だろうし、経理からすれば「やられた…。」という感覚だろう。
さて長くなったが、今回はここらへんで。
次回はコンチャルの評価とスキル、そして知識共有の仕組みについて。
こちらも、良くできてるぞー。
PS．「しばらくは過去のプロジェクト報告書を読みあさって慣れなさい」ということで、ちょー楽な日々。社内を見渡してみても言ってるほど大変じゃなさそうだぞ？
管理部門の場合、数値で評価しようとすると、安易に「コストダウンの手柄」に走りがちで、結果、そのコストダウン施策が現場に不都合を与えて、現場のモチベーションをさげてしまうことがある。
前職で言えば、通勤定期券がよい例だろうか?
そこで、である。
今度の会社にはVOC(ボイス・オーバー・カスタマー）という仕組みがある。
簡単に言ってしまえば、年に1回、社内アンケートを通して、現場が管理部門を評価するのである。
つまり、管理部門にとって「現場はお客さま」というスタンスである。
しかも、そのVOCの評価が彼ら彼女らの報酬に直結していくので、彼ら彼女らは、いかに現場に貢献するかを日々考えて、アグレッシブに経営に上申していくのである。
彼ら彼女らの提案で実現した例をいくつか挙げよう。
■残業ご飯代2,000円
人事が発案。理由は、
「夜遅く帰って食べると奥さんが大変。さらに夜遅く食べるとメタボになりやすい。だったら残業ご飯代の経費処理を認めて早い時間に食べてもらったほうが、ストレスや不健康から解放されて、それぞれの能力が、もっと発揮されるはずだ」
これは現場から拍手喝采を浴びた。
■各フロアに薬箱を設置。自由に使えるようにする
総務が発案。理由は、
「コンチャルタントは健康でないとパフォーマンスを発揮できない。なのでお金を使わずに薬は使えるべき」
まだまだ、いろいろとあるらしい。
しかし、ここで注目すべきなのは、以下の点である。
１．「コンチャルタントの能力を最大限に発揮してもらうには？」という姿勢が一貫している。
→コンチャルは人がすべての商売である。である以上、これは経営の姿勢として一貫している。
2.管理部門は、バリューアップを考えている。
→管理部門は「いかに現場に付加価値をもたらすか？」を考えている。
コストダウンはやり続けるといつか限界がくる。現場のモチベーションも下げやすい。
もちろんコストダウン施策が必要な局面もあるが、VOCがあるので「なぜ必要か？」を納得がいくまで説明しようと努力する。その努力がハンパじゃないのだ。
こちらも、一生懸命事情が説明されるので、その懸命さも含めて、納得がいくのだ。
3.管理部門は、現場を見ている。
→現場から評価されるのだから、当然そうなる。
しかも、経営からの評価より現場からの評価のウェイトが格段に高いので、管理部門が経営とバトルのはしょっちゅうである。
4.部門を越えている
→VOCをベースに各管理部門が競争しているようなものなので、部門を超えた提案が出てくる。
先ほどの残業夕食代の経費処理の実現は、発案は経理ではなく、人事である。
人事からすれば「してやったり！」だろうし、経理からすれば「やられた…。」という感覚だろう。
さて長くなったが、今回はここらへんで。
次回はコンチャルの評価とスキル、そして知識共有の仕組みについて。
こちらも、良くできてるぞー。
PS．「しばらくは過去のプロジェクト報告書を読みあさって慣れなさい」ということで、ちょー楽な日々。社内を見渡してみても言ってるほど大変じゃなさそうだぞ？
入社して、1週間。
だいぶ、わかってきたことがある。
それは、社員（コンチャルタント）に対する、会社のスタンスについてである。
一言で言えば、こうだ。
「コンチャルタント１人１人の能力を最大発揮してもらうために、どんな環境を整えれば良いか？」
今回はその第1弾として、フリーアドレス（自分の席がない。自由に座れる）について書いてみようと思う。
当初は「個人主義的で寂しいのでは？」と思ったものの、むしろ「大学の学食」のノリで、好きなものどおしが座れて、意外と楽しい。以前書いた通り、カフェのようでもある。
そして、このフリーアドレスの一番の利点は、情報共有がしやすいことである。
コンチャルタントは、プロジェクトごとにメンバーが変わる。なので席はプロジェクトメンバーで固まって座ることが多い。
すると、プロジェクトの状況の変化をすぐにみんなで共有しやすくなる。
前職で言えば、営業が持ってきた情報を共有するときに、わざわざ時間を決めて会議室を取って会議をしなくても、すぐにチームで共有できるイメージだ。
さらに、作った資料もその場でみんなの確認がとれてしまうので、とても話が早いのである。
「でも、荷物はどうなるの？」という疑問がでてきそうだが、これは各個人にロッカーが与えられている。さらにトランクルーム会社と契約しているので、どうしても物理的に残さなきゃいけないものも、電話一発で出し入れできるようになっている。
さらに文房具はみんなで使える共有スペースがあり、そこでみなが思い思いに糊やらハサミなどを使うので、各個人に文房具が支給される必要はない。
こうして見てみると、やはり「それぞれの能力を最大限発揮してもらうために、個人の自由と情報共有を促す環境」を意図しているのである。
しかも、これらのことを、総務が考えてるから、驚きだ。
さて、次回も「コンチャルタント１人１人の能力を最大発揮してもらうために、どんな環境を整えれば良いか？」という取り組みについて。
だいぶ、わかってきたことがある。
それは、社員（コンチャルタント）に対する、会社のスタンスについてである。
一言で言えば、こうだ。
「コンチャルタント１人１人の能力を最大発揮してもらうために、どんな環境を整えれば良いか？」
今回はその第1弾として、フリーアドレス（自分の席がない。自由に座れる）について書いてみようと思う。
当初は「個人主義的で寂しいのでは？」と思ったものの、むしろ「大学の学食」のノリで、好きなものどおしが座れて、意外と楽しい。以前書いた通り、カフェのようでもある。
そして、このフリーアドレスの一番の利点は、情報共有がしやすいことである。
コンチャルタントは、プロジェクトごとにメンバーが変わる。なので席はプロジェクトメンバーで固まって座ることが多い。
すると、プロジェクトの状況の変化をすぐにみんなで共有しやすくなる。
前職で言えば、営業が持ってきた情報を共有するときに、わざわざ時間を決めて会議室を取って会議をしなくても、すぐにチームで共有できるイメージだ。
さらに、作った資料もその場でみんなの確認がとれてしまうので、とても話が早いのである。
「でも、荷物はどうなるの？」という疑問がでてきそうだが、これは各個人にロッカーが与えられている。さらにトランクルーム会社と契約しているので、どうしても物理的に残さなきゃいけないものも、電話一発で出し入れできるようになっている。
さらに文房具はみんなで使える共有スペースがあり、そこでみなが思い思いに糊やらハサミなどを使うので、各個人に文房具が支給される必要はない。
こうして見てみると、やはり「それぞれの能力を最大限発揮してもらうために、個人の自由と情報共有を促す環境」を意図しているのである。
しかも、これらのことを、総務が考えてるから、驚きだ。
さて、次回も「コンチャルタント１人１人の能力を最大発揮してもらうために、どんな環境を整えれば良いか？」という取り組みについて。
意外なことに、オフィスはざっくばらんな雰囲気だ。
フリーアドレス（好きな席に座って仕事をするオフィススタイル）なので、まるでカフェのような感じだ。
今日はＴＱ出身者やD出身者と談笑した。
彼ら曰わく、最近は昔ほどギスギスしてないらしい。
運良く、配属部門のトップも「まあ、焦るな。ゆっくり勘どころを覚えていけ」というスタンス。
お目付役もD出身者で話が合う。
こういう出会いの部分って、比較的恵まれてるんだよなー。いつも。
今日で社内手続きを終え、明日は「勘どころ」をつかむために、過去の提案書や報告書をあさって読み込むことにしよう。
フリーアドレス（好きな席に座って仕事をするオフィススタイル）なので、まるでカフェのような感じだ。
今日はＴＱ出身者やD出身者と談笑した。
彼ら曰わく、最近は昔ほどギスギスしてないらしい。
運良く、配属部門のトップも「まあ、焦るな。ゆっくり勘どころを覚えていけ」というスタンス。
お目付役もD出身者で話が合う。
こういう出会いの部分って、比較的恵まれてるんだよなー。いつも。
今日で社内手続きを終え、明日は「勘どころ」をつかむために、過去の提案書や報告書をあさって読み込むことにしよう。
今日は、オリエンテーションで一日が終わった。
まずは名刺を渡される。
続いてIDカード。
入室どころか、エレベーターでその階に降りるのもピッとやらないと素通りになるらしい。
うそ…。
そして、なにをやるにもパスワード。
「PC」「ハードディスク」「ネットワーク」「タイムレポート」、全部違うパスワードにしなきゃいけない。さらに、数字と大小の英字を組み合わせた上で、60日ごとに切り替えろだと。
まじで…。
セキュリティー研修は、45分間、パワポが自動音声で喋ってるし…。
かといえば、コピーは取り放題。備品も使い放題。2時間残業したら晩ご飯代2000円支給。ここらへんは、やけに日本っぼい。
さ、明日はえらい人と面談だ。ジョブが決まるのかしら？
まずは名刺を渡される。
続いてIDカード。
入室どころか、エレベーターでその階に降りるのもピッとやらないと素通りになるらしい。
うそ…。
そして、なにをやるにもパスワード。
「PC」「ハードディスク」「ネットワーク」「タイムレポート」、全部違うパスワードにしなきゃいけない。さらに、数字と大小の英字を組み合わせた上で、60日ごとに切り替えろだと。
まじで…。
セキュリティー研修は、45分間、パワポが自動音声で喋ってるし…。
かといえば、コピーは取り放題。備品も使い放題。2時間残業したら晩ご飯代2000円支給。ここらへんは、やけに日本っぼい。
さ、明日はえらい人と面談だ。ジョブが決まるのかしら？
えへ。泣かせるな。
要領が悪かったり、
感情表現が下手だったり、
あまのじゃくになったり、
つい誰かと比べたりして、
なかなか、わかってもらえないことってある。
でも、奥の奥で灯火が燃えているなら、大丈夫。
要領が悪かったり、
感情表現が下手だったり、
あまのじゃくになったり、
つい誰かと比べたりして、
なかなか、わかってもらえないことってある。
でも、奥の奥で灯火が燃えているなら、大丈夫。