前回からの続きです。
「現実を見ろ」というアドバイスは、聞くな
「現実」という言葉ほど、不確かなものはない。
現実は、ものの見方で変わってしまう。
過去からの延長で現在をとらえているか、未来の
あるべき姿からの逆算で、
現在をとらえているかで、違う。
江戸時代の末期に、賢く、現実的だったことは、
明治時代になったとたん、滑稽となる。
太平洋戦争中に、賢く、現実的だったことは、
終戦後には、とんでもない過ちとなる。
つまり、いまの時点で、「現実的に考えろ」と言う人は、
ほんの数年も経てば、化石になって
発見されることだろう。
リーダーになるために必要なスキルを身につけるには？
ハーバード・ビジネス・スクールの
クレイストン・クリステンセン教授が
「イノベーションのジレンマ」という
著書で書いている。
この研究結果を、解釈すると、
会社の内部からは変革できない。
だから外部にゲリラ組織を創るようにする。
セルフ・トランスフォーミング・マインドの
リーダーを中心に別組織を創り、本体とは異なる
起業家的文化を築く。
意思決定や人事制度も、プロセスよりも
結果を重視する。
わかりやすい簡略なものにしていく。
このようなゲリラ組織は、同じ未来を見ている人たちが、
集まっているので、あうんの呼吸で理解し合える。
ＮＯと言われていたいたことが、ＹＥＳと言われ
実行に移せるので、急速に意味のある経験を
積むことができる。
社会貢献と直結しているという実感もあり
仕事が楽しくて仕方がない。
こうして立ち上がった事業のエネルギーを活用しながら、
本体のほうへ刺激と影響を与え、
硬直化しはじめた組織を再び活性化させていく。
これまでゲリラ組織を創るときには、子会社を創る
ケースが多かったが、今後はＮＰＯ法人や
一般財団・社団法人を創るケースが
多くなってくるかも知れない。
ゲリラ組織がひとつ、ふたつうまくいったぐらいであれば、
社会的に大きなインパクトはない。
しかし、そうした組織はモデルとなって、
まわりに刺激を与える。
こうした小規模な組織のリーダーがつながり
はじめたときに、新しい価値観が生まれる。
そこに、新しい日本を支える社会
システムが明確に見えはじめる。
このプロセスが確固たるものになるには、
２０２０年～２０２２年頃まで
待たなければならない。
その間は相当じれったい。あまりにも矛盾する情報が多く、
身動きがとれない。
矛盾した価値観に向かいながら、どちらが正しいかではなく
どちらも正しいと考えること。
目の前の仕事に結果を出しつつ、未来を見ている人たちと
連携をとり、新たな時代にシフトしたときに
リーダーシップをとれる準備をしておく。
自分がリーダーであると覚悟したとたんに、
チャンスが舞い込んだり、いままで会いたくても
会えなかった人と会えたりするようになる。
停滞していた人生が、突然、流れはじめるハズである。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しています。
前回からの続きです。
自分を超える決意が、あなたのキャリアを安定させる
ハーバード大学教育大学院教授ロバート・キーガン博士
が明らかにしたこと、それは
「変革できるリーダーは、まわりにはいない」
ということ。
事実会社の主流の中には探そうと思うと見つからない。
米国企業の管理職に関する調査結果によると、
どれだけ複雑な状況に対応できるかによって
大きくわけて３つのタイプの
マネージャーがいる。
１．ソーシャライズド・マインド
日和見型のマネージャー
まわりからどのように見られるかによって、
判断・行動が決まる。
責任をとらなくてもいいので、
上司から明確な指示があることを好む。
２．セルフ・オーサリングマインド
指示命令型のマネージャー
自分自身の信念や計画に基づいて、着実に実行。
仕事に自信を持っていて、
過去に成功体験があるから、やるべきことは
分かっていて、自分が必要な情報だけ
まわりから入手する。
このタイプは方向性が見えている環境では
高い能力を発揮する。
しかし会社が置かれている環境が大きく
変わってしまった際には
ピント外れの議論を繰り返し、
自分の認識と異なる方法を試すことがない。
よって、業績悪化に歯止めがかからなくなる。
３．セルフ・トランスフォーミング・マインド
自己変容型のマネージャー。
過去の成功体験を持っていながら、事業が
立脚している基盤すら、疑問視できる
能力を持っている。
問題が生じた場合、対処療法ではなく、
根本的に治療しようとする。
売上が落ちてきた場合、営業を強化したり、
価格を安くしたりするだけではなく、
その背景にある市場の状況変化を読み取り、
必要であれば、新しい事業をスタートする。
歴史サイクルが大きくシフトしようとしている今
圧倒的に自己変容型が必要なのである。
しかし、日本企業には
セルフ・トランスフォーミング・マインド
の持ち主は少ない。
そもそも日本人は小さな改善は得意だけど、
大きな改善は不得意と言われている。
ここ数年内部統制が強化されており、
新規提案・企画はすべて後回し。
過去の前例に当てはまらない、未来に
向けての試みはほとんど
潰されてしまう。
ここまでお読み頂きありがとうございます。
いつも感謝しています。
自分を超える決意が、あなたのキャリアを安定させる
ハーバード大学教育大学院教授ロバート・キーガン博士
が明らかにしたこと、それは
「変革できるリーダーは、まわりにはいない」
ということ。
事実会社の主流の中には探そうと思うと見つからない。
米国企業の管理職に関する調査結果によると、
どれだけ複雑な状況に対応できるかによって
大きくわけて３つのタイプの
マネージャーがいる。
１．ソーシャライズド・マインド
日和見型のマネージャー
まわりからどのように見られるかによって、
判断・行動が決まる。
責任をとらなくてもいいので、
上司から明確な指示があることを好む。
２．セルフ・オーサリングマインド
指示命令型のマネージャー
自分自身の信念や計画に基づいて、着実に実行。
仕事に自信を持っていて、
過去に成功体験があるから、やるべきことは
分かっていて、自分が必要な情報だけ
まわりから入手する。
このタイプは方向性が見えている環境では
高い能力を発揮する。
しかし会社が置かれている環境が大きく
変わってしまった際には
ピント外れの議論を繰り返し、
自分の認識と異なる方法を試すことがない。
よって、業績悪化に歯止めがかからなくなる。
３．セルフ・トランスフォーミング・マインド
自己変容型のマネージャー。
過去の成功体験を持っていながら、事業が
立脚している基盤すら、疑問視できる
能力を持っている。
問題が生じた場合、対処療法ではなく、
根本的に治療しようとする。
売上が落ちてきた場合、営業を強化したり、
価格を安くしたりするだけではなく、
その背景にある市場の状況変化を読み取り、
必要であれば、新しい事業をスタートする。
歴史サイクルが大きくシフトしようとしている今
圧倒的に自己変容型が必要なのである。
しかし、日本企業には
セルフ・トランスフォーミング・マインド
の持ち主は少ない。
そもそも日本人は小さな改善は得意だけど、
大きな改善は不得意と言われている。
ここ数年内部統制が強化されており、
新規提案・企画はすべて後回し。
過去の前例に当てはまらない、未来に
向けての試みはほとんど
潰されてしまう。
ここまでお読み頂きありがとうございます。
いつも感謝しています。
前回からの続きです。
組織が変容し、経済を担うまでのシナリオ
ピーター・ドラッカーが２００２年に出版した、
「ネクスト・ソサエティ」でＮＰＯが
社会の中核組織になっていくと、
予言していた。
ドラッカーの予想はほとんど、現在の日本に
当てはまっている。
的確に日本の未来を言い当てているのだ。
いままでビジネスにおいては、
社会性と収益性は矛盾すると思われてきた。
つまり、「社会に良いことをやっても、
なかなか儲からない」がビジネスの常識だった。
しかし、このところ急速に
「社会に良いことをしなければ儲からない」に
変わってきた。
社会的事業なら、ＮＰＯのほうが柔軟かつ
スピーディに動ける。
今後は企業からスピンオフするＮＰＯが
増えていくに違いない。
統計を見る限り、非営利目的の法人数は
５万件弱であり、中小企業数である
約１５０万社にはまったく及ばない。
しかし、今後「非営利法人」が影響力
において「会社」を逆転していくと、
ドラッカーには日本の未来が見えていた。
小さなＮＰＯがいくら生まれても、
とても国を支えられないと誰もが思う。
しかし、これから先ビジネススキルの高い人たちに
よって創られはじめる。
そういう人が現場で優れた仕事をした場合
大きな社会ニーズを掘り当てる。
その結果、新しい産業を創るきっかけを提供
することは十分にありえる。
とくに社会問題は、国内だけでなく、すべての
国で共通する問題であることも多い。
すると、その問題を解決する事業は今後、雇用を生み出す
一大産業になる可能性も期待できる。
２０２４年までに「会社」という存在が消えてなくなる
というよりも、「器」にとらわれない社会がはじまる
とも言えるのである。
ここまでお読み頂きありがとうございました。
いつも感謝しています。
組織が変容し、経済を担うまでのシナリオ
ピーター・ドラッカーが２００２年に出版した、
「ネクスト・ソサエティ」でＮＰＯが
社会の中核組織になっていくと、
予言していた。
ドラッカーの予想はほとんど、現在の日本に
当てはまっている。
的確に日本の未来を言い当てているのだ。
いままでビジネスにおいては、
社会性と収益性は矛盾すると思われてきた。
つまり、「社会に良いことをやっても、
なかなか儲からない」がビジネスの常識だった。
しかし、このところ急速に
「社会に良いことをしなければ儲からない」に
変わってきた。
社会的事業なら、ＮＰＯのほうが柔軟かつ
スピーディに動ける。
今後は企業からスピンオフするＮＰＯが
増えていくに違いない。
統計を見る限り、非営利目的の法人数は
５万件弱であり、中小企業数である
約１５０万社にはまったく及ばない。
しかし、今後「非営利法人」が影響力
において「会社」を逆転していくと、
ドラッカーには日本の未来が見えていた。
小さなＮＰＯがいくら生まれても、
とても国を支えられないと誰もが思う。
しかし、これから先ビジネススキルの高い人たちに
よって創られはじめる。
そういう人が現場で優れた仕事をした場合
大きな社会ニーズを掘り当てる。
その結果、新しい産業を創るきっかけを提供
することは十分にありえる。
とくに社会問題は、国内だけでなく、すべての
国で共通する問題であることも多い。
すると、その問題を解決する事業は今後、雇用を生み出す
一大産業になる可能性も期待できる。
２０２４年までに「会社」という存在が消えてなくなる
というよりも、「器」にとらわれない社会がはじまる
とも言えるのである。
ここまでお読み頂きありがとうございました。
いつも感謝しています。
前回からの続きです。
会社の未来をはばむ３つの壁
①会社では社員が育たない
理由はとても簡単。
社員が育つ前に、事業が衰えてしまう。
会社の寿命が１０年だとすると、
事業の寿命は６年と考えられる。
導入期・成長期・成熟期はそれぞれ２年。
なかでも、人を多く採用できるのは成長期。
成長期前半に人を採用し教育しても、人が育つ
頃には成長期の後半。
事業は終息に向かっている。
これでは人を育てるのは無理である。
②会社では、無から有を生み出す経験が積めない
ライフサイクルが短くなると、大企業にいる
ビジネスマンは、事業立ち上げの経験が積みにくい。
規模の大きな組織は、長期に渡って数百億、数千億に
育っていく、ライフサイクルの長い事業を優先する
ためである。
新規事業をほとんど立ち上げることはないから、
当然社員は経験を積めない。
③１部の仕事をしている社員が抜けると、会社には何も残らない
事業立ち上げを経験して、手足ではなく、頭として活躍できるように
なった社員はいつでもフリーエージェントとして
働きはじめられる。
以前は、会社に属すことで、影響力を持てた。
肩書きが持てるし、動かせる資金も大きかった。
有能な人材とも仕事ができた。
給与がどんどん増えた。
現在は、自己判断で使える資金もなく、
ソーシャルネットワークで有能な人材に出会え、
給与も増えず、退職金も期待できない。
唯一、会社が提供できることは経験だけ。
経験を積むことができなければ、
会社に残る理由がまったくないのだ。
以上が未来に向かう「会社」が乗り越える
３つの壁である。
ライフサイクル末期で重要なことは、
古き価値観を手放し、
新しき価値観を創造すること。
壁で包囲された窮屈な世界にこだわるのではなく、
壁がない自由な世界に飛び立つことを
選択しなければならない。
ここまでお読み頂きありがとうございます。
いつも感謝しております。
会社の未来をはばむ３つの壁
①会社では社員が育たない
理由はとても簡単。
社員が育つ前に、事業が衰えてしまう。
会社の寿命が１０年だとすると、
事業の寿命は６年と考えられる。
導入期・成長期・成熟期はそれぞれ２年。
なかでも、人を多く採用できるのは成長期。
成長期前半に人を採用し教育しても、人が育つ
頃には成長期の後半。
事業は終息に向かっている。
これでは人を育てるのは無理である。
②会社では、無から有を生み出す経験が積めない
ライフサイクルが短くなると、大企業にいる
ビジネスマンは、事業立ち上げの経験が積みにくい。
規模の大きな組織は、長期に渡って数百億、数千億に
育っていく、ライフサイクルの長い事業を優先する
ためである。
新規事業をほとんど立ち上げることはないから、
当然社員は経験を積めない。
③１部の仕事をしている社員が抜けると、会社には何も残らない
事業立ち上げを経験して、手足ではなく、頭として活躍できるように
なった社員はいつでもフリーエージェントとして
働きはじめられる。
以前は、会社に属すことで、影響力を持てた。
肩書きが持てるし、動かせる資金も大きかった。
有能な人材とも仕事ができた。
給与がどんどん増えた。
現在は、自己判断で使える資金もなく、
ソーシャルネットワークで有能な人材に出会え、
給与も増えず、退職金も期待できない。
唯一、会社が提供できることは経験だけ。
経験を積むことができなければ、
会社に残る理由がまったくないのだ。
以上が未来に向かう「会社」が乗り越える
３つの壁である。
ライフサイクル末期で重要なことは、
古き価値観を手放し、
新しき価値観を創造すること。
壁で包囲された窮屈な世界にこだわるのではなく、
壁がない自由な世界に飛び立つことを
選択しなければならない。
ここまでお読み頂きありがとうございます。
いつも感謝しております。
前回からの続きです。
前回の記事の冒頭に書いた、
２０２４年に会社はなくなる！
について書きたいと思います。
これから、就職活動をしようしている人は
少し考えてみてもらいたい。
「自分はどんな会社に入ったらいいのか？」
とか
「これから、どの会社がのびるのか？」
と
考えてはいないだろうか？
実は、この考え方は本当に危険な考え方なのだ。
すでに「会社で働くという当たり前の生活」が
存続するという前提を
疑ってかかるべきときに来ているのである。
前回の記事でお話しした、
ライフサイクルの原理を「会社」という
コンセプトに当てはめてみよう。
そうすると、２０２４年頃には「会社」が
別の組織にとって代わることが予想できる。
企業の寿命について調べてみると、
次のような数値がみつかる。
１９７０年初 約５０年
１９８３年 ３０年
１９９７年 １２．５年
２００８年 １０．５年
いまでは、会社の寿命は「確実に１０年を切った」。
正確には言えないが、大きな流れとして
会社が繁栄を謳歌できる時間は
確実に短くなっている。
前述の数字で注目してもらいたいのは、
会社の寿命が２５年をかけて、
約３分の１になっていることである。
前回の記事で説明したように、
ライフサイクルが最盛期の３分の１になると
そのコンセプトは最終局面を迎えている。
まさに今、「会社」は進化するか絶滅するかのタイミングなのだ。
これだけ重要な局面にいるのに、「これから「会社」という
コンセプト自体を革新していくべき」という
議論は、企業内ではほとんどされていない。
つまり、「会社」という形態が時代遅れになっていく
可能性が高いのだ。
「会社」が寿命を迎えるのは２０２４年頃。
言い換えれば、資本主義のカタチが２０２４年に
終わると考えてもいい。
だからといって、２０２４年になったとたん、
目の前から会社が一斉に消える
わけではない。
現実には、長い衰退に向かい
ゆっくりと時間をかけて死んでいく。
ゆっくり進むから、たちが悪い。
景気がいい時期がまたくる、
古き良き会社が戻ってくる、と
期待し続けてしまう。
実際に企業社会の行く末を敏感に感じ取っている
人たちが増え始めている。
ここまでお読み頂きありがとうございました。
いつも感謝しています。
前回の記事の冒頭に書いた、
２０２４年に会社はなくなる！
について書きたいと思います。
これから、就職活動をしようしている人は
少し考えてみてもらいたい。
「自分はどんな会社に入ったらいいのか？」
とか
「これから、どの会社がのびるのか？」
と
考えてはいないだろうか？
実は、この考え方は本当に危険な考え方なのだ。
すでに「会社で働くという当たり前の生活」が
存続するという前提を
疑ってかかるべきときに来ているのである。
前回の記事でお話しした、
ライフサイクルの原理を「会社」という
コンセプトに当てはめてみよう。
そうすると、２０２４年頃には「会社」が
別の組織にとって代わることが予想できる。
企業の寿命について調べてみると、
次のような数値がみつかる。
１９７０年初 約５０年
１９８３年 ３０年
１９９７年 １２．５年
２００８年 １０．５年
いまでは、会社の寿命は「確実に１０年を切った」。
正確には言えないが、大きな流れとして
会社が繁栄を謳歌できる時間は
確実に短くなっている。
前述の数字で注目してもらいたいのは、
会社の寿命が２５年をかけて、
約３分の１になっていることである。
前回の記事で説明したように、
ライフサイクルが最盛期の３分の１になると
そのコンセプトは最終局面を迎えている。
まさに今、「会社」は進化するか絶滅するかのタイミングなのだ。
これだけ重要な局面にいるのに、「これから「会社」という
コンセプト自体を革新していくべき」という
議論は、企業内ではほとんどされていない。
つまり、「会社」という形態が時代遅れになっていく
可能性が高いのだ。
「会社」が寿命を迎えるのは２０２４年頃。
言い換えれば、資本主義のカタチが２０２４年に
終わると考えてもいい。
だからといって、２０２４年になったとたん、
目の前から会社が一斉に消える
わけではない。
現実には、長い衰退に向かい
ゆっくりと時間をかけて死んでいく。
ゆっくり進むから、たちが悪い。
景気がいい時期がまたくる、
古き良き会社が戻ってくる、と
期待し続けてしまう。
実際に企業社会の行く末を敏感に感じ取っている
人たちが増え始めている。
ここまでお読み頂きありがとうございました。
いつも感謝しています。