「失われた２ヶ月」

更新しなかった時期を「失われた２ヶ月間」と個人的に

名付けました。

（勝手ですいません）

（無反省ですいません）

「失われた２ヶ月間」を経まして、若干ブログに対するスタンスが

変わりました。

つまり、完全に肩の力を抜く。

（以前も言っていた様な気もしますが）

中身を気にせず、更新するということに軸足を置くという

言い方がふさわしいかもしれません。

それにしても、人間の本性というのは、なかなか変わらないものです。

昔から、私、何でも長続きしなかった…

皆さんはいかがですか？

一挙に解決のつく取組であれば、かなり自信があるのですが、

継続するというのが苦手でして…

でも、継続できていることもあるのです。

たとえば、年末ということで、例を挙げれば･･･

社員向けの年賀状です。

年賀状くらい…とお考えでしょうが、

今年で言えば（来年か？）、全グループ社員約２３００名に対して

全て手書きコメント入りで作成済みです。

２３００名の一人ひとりにコメントを書くというのは、

なかなか大変でして…

今年の場合は、仕事の合間合間にだいたい２週間くらい掛けて

書いた次第です。

不思議なもので、慣れると早く書けるようになるんですね。

毎年毎年、出状する枚数は増えているのに、書き上げるまでの投入時間は

短くなっています。

やはり熟練ですな。

深謝

更新せずに放置したまま約２ヶ月･･･

皆様には本当に申し訳なく、かたじけなく

この場を借りまして、遅蒔きながら深くお詫びいたします。

言い訳は出来ません。

皆さんの苦言をただただお受けするのみです。

改めて、何とか更新を重ねてまいりたいと思います。

手掛部長うんぬんを展開していたわけですが、

これが悪かったかもしれません。

やはり最終的な落とし所を定めずに、シリーズ化するという

無謀な展開がいけませんでした。

反省しております。

手掛けを語って手抜きにいたるという不始末でした。

ブログの影響というものをひしひしと感じております。

なんせ多方面の方々から「なぜブログを更新しない！」との

お叱りを頂きまして、逆にブログを避けるという経営には

あるまじき現実逃避･･･

が、再びいつまで継続するかわからないモチベーションに

火が入りました。

どうか皆様、お許しを。

全くブログを更新していないくせに、タンバくんの使用権だけは

個人的に更改しました。

何やってんだか…

そんなことで、ついでにタンバくんグッズも作りました。

今日はひとまず更新してこなかったお詫びということで、

失礼します。

ハンズオン・ハンズオフ議論④（テガケさんの挫折）

何でもハンズオンで手掛ける手掛部長。
ややもすると「箸の上げ下ろし」のレベルまで介入して手掛けます。
こうした手掛部長への一極集中によってブレのない経営を実現。
業績は着実に伸びていたのですが…

快進撃を続けてきた手掛部長でしたが、徐々に成長率が低下し始めました。
心なしか、部門メンバーの士気も低下しているように思います。

「やっていることに間違いはないのに･･･」
手掛部長は業績低下の原因を探しますが、「これっ！」という解に至りません。

業績低下に伴って、手掛部長の介入レベルは上昇の一途を辿ります。
「業績が悪くなってきたということは、もっと自らが現場に”入り込む”べき」
「やっぱり、自分自身が寄り先頭に立たなければならないのだ」
そんな意気込みで、何でもかんでも手掛ける手掛部長。

ところが、やればやるほど空回りが続きます。
手掛部長が危機感から奮闘すればするほど、組織の中に悲壮感が漂います。
「やってることが間違っていないのに、結果が出ないというのはどうしたことだ！」
「要は、結果が出るまで”やり切っていない”ということだ！」

手掛部長の号令は、好調時の合理性を失い始めます。
論理的に考えることが得意であるはずの手掛部長が不調とともに、
精神論へと傾倒し、「要はやってないから、結果が出ないのだ」的な
メンバーにとっては気が滅入る論調になっていきます。

そんな不調になり始めた手掛部長を見かねた担当役員からの一言に
手掛部長はショックを受けます。

「手掛君、マネジメントというのは、配下のメンバーたちの力を最大限に
引き出して成果をあげなければいけない」
「自分が何もすることが無いくらいに、配下のメンバーたちが何をすべきかを
自立的に組み立てて動けるような組織を作ることが理想」

「手掛君は、なんでもハンズオンでやり過ぎている」
というものでした。

更に、手掛部長の最も信頼する部下からの一言が響きました。
「手掛部長が着任してから、部門内メンバーが自分で考えなくなりました」
「部長が何でも結論を出してしまうので、誰も意見を言いませんね」

そして、何と！
「そういうことで、私自身、ここでやっていく意義がなくなってきたので、
退職させてもらいます」

ハンズオン・ハンズオフ議論③（テガケさん絶好調）

何でも自ら手掛けるハンズオン型のマネジャー、手掛さん。
手掛さんは、常に部下たちの先頭に立って組織をリードします。

「先頭に立って指揮を執ることが大事。」「部下と同じ目線で現場をつぶさに捉えてこそ
ビジネスは前進する。」「俺は誰よりもこのビジネスを知っているし、情熱を持っている。」
「だからこそ、部下を手取り足取り育成できるし、その結果、強い組織が作れるのだ。」

といった思考回路が手掛さんの中にがっちりとインストールされています。

そんな”面倒見の良い”そして”現場に入り込む”タイプの手掛さんが転職しました。
部長としてある部門を任された手掛さん。

まず、手始めに部門内のあらゆる人材と個別面談。
さらに、あらゆるミーティングに入り込みます。

入り込んだミーティングで黙っていることのできない手掛部長。
最初は「オブザーバー的にミーティングに入るから･･･」とあくまで
ミーティングを傍聴するだけかのような言いぶりですが、
入ったミーティングでの発言量は誰よりも多くなります。

やがて、あらゆるミーティングの実質的な主催者は手掛部長となります。
部門内のあらゆるセクションのミーティングに出席をし、実質的な会議
主催者ですから、手掛部長は本当に多忙です。

あらゆることに入り込まないと気がすまないために、スケジューリングをする
アシスタントや部門内の部下たちは時間調整が大変です。
早朝や深夜までミーティングが埋められ、しまいには「手掛部長待ち」の
ミーティングが複数発生する始末。

決裁も同様です。
何でも手掛さんが決裁しないと気がすまないので、重要案件が滞ったり、
突然方針が転換されたり、混乱が生じます。

それでも、何でも精力的に手掛ける手掛部長の手腕は見事で、部門全体の
業績は着実に上昇。
効用としては、手掛さんの考え方で一貫した取組が実現。
部門内が各機能に集中することが出来たことで、効率が高まり業績に
つながりました。

手掛部長は「手掛イズムの浸透が組織に活力を与えている」という自己評価ですが、
現実的には「手掛部長への一極集中によるブレのない経営」の実現が効果を表した
ということ。

ところが、あるときから業績が伸びなくなります。

ハンズオン・ハンズオフ議論②（テガケさん登場）

手掛さんには何でも自ら関与することによって組織をリードし、それによって
成果を導き出してきたという強い自負があります。

手掛さんは大変にアイデアマンで新しい発想を持ち込んでは、それを
自ら実践します。
物事を推進するときには、とにかく細部まで踏み込んで自分が納得いくレベルに
仕上げようと先頭に立って奮闘します。

手掛さんが燃える局面は有事です。
自ら思い入れて推進しているプロジェクトが崩壊の危機にさらされるというような
緊張した局面でメラメラと闘志を燃やします。

まさに一心不乱に困難な局面を乗り越えるために、部下を励まし、周囲を説得し、
自分が重要だと思う場面には何としても手掛さん自らが乗り込んで解決しようと
努力します。

手掛さんの信条は「自ら動いて部下に背中を見せることが、最も部下からの信頼を
獲得し、部下の成長につながるのだ」というもの。
そんな手掛さんは確かに部下からの信頼が厚く「イザとなったときに頼りになるボス」。

ところが、最近、部長として転職した会社では、毎日がストレスの連続です。

「どうしてこんなことに…」手掛部長の苦労の始まりでした。

ハンズオン・ハンズオフ議論

マネジメント・スタイルとか、人によってはマネジメントにおけるストロークだとか…
色々な表現がありますが、マネージする上での「型」がありますね。

当然のことながら、マネジメント・スタイルはその人の個性を率直に表すという
見方が出来ます。

一方、その人の個性が率直に出ているのではなく、その人が育ったビジネス上の
環境によって後天的に身に着けたマネジメントの形式に従って行動している人もいる。

こうしたマネジメントスタイルの中で迷うのが、どこまでハンズオンであるべきか、
はたまた、どこまでハンズオフであるべきか…

ハンズオン、つまりどこまで自らが「手掛けて」いくか。
一方、ハンズオフ、つまりどこまで「手離れ」させるかであります。

もちろん、完全なハンズオンも完全なハンズオフも成り立たないわけで、
オン⇔オフのぶれ幅の中でどの辺のポジションで仕事をするのかという
微妙なバランスの問題になると認識しています。

Ⅰ社は転職を支援する会社であります。
そんなことで、このオン⇔オフの考え方の違いで転職後の組織で苦労するという
ケースが見受けられます。

つまり、入った組織によってオン⇔オフの考え方にかなり隔たりがあるわけです。
フトシさんとナシオさんのシリーズの受けが良かったことを思い出しまして、
今回は「手掛（てがけ）さん」と「手離（てばなれ）さん」の話を展開しようかな…
などと考えております。

テンションの逆作用

先日（先週末です）、Ⅰ社のマネジメント層向けのキックオフミーティングを行いました。

その場にマネックス・ビーンズの松本大社長においでいただいて、講演いただきました。

大変に多くのことを学ばせていただいたのですが、
最大に感心したのは松本社長の「継続力」。

松本社長曰く「領域を限定して、目標を遠くに定めて、継続して取り組む
ことが大事」。

確かに、遠くに目標を定めて、その目標に向かってひたすら継続するというのは
本当に困難なことと思います。

松本社長は社員の方々向けに毎日メッセージを出しているだけでなく、
社外向けのメッセージ発信も毎日続けているそうです（有名な話ですか？）。

この話、大変に響きました。
何と私は継続力が乏しいことか…。

恥ずかしい限りです。
さしずめ、私は「断続人間」。
断っては、また始め。断っては、また始め。
「断続力」はあるんですけど…

一方、自分にプレッシャーかけないようにしないと。
私のようないい加減な人間は持ちません。

自己弁護的に言うと、緩急とでもいうんでしょうか。
「緩急をつける」なんていう表現はいい加減な人間にとっては、
最高にありがたい表現です。
「メリハリをつける」っていう表現も調子いいですね。

考えてみると、「テンションを上げる」なんていいますけど、一度上げた
テンションはどこかで下げないと次に上げることができない。

だから、テンションなんて上げちゃいけないという考えもある。
だけど、私のようないい加減なタイプは「テンションを上げる」わけですね。
だから、おのずとテンションが下がる。

というわけで、継続性にはテンションは邪魔ですね。

年頃

そういえば、最近、ケツメイシというミュージシャン（音楽グループ？なんていえば
良いかわかりませんが…）のＣＤをもらいまいして、

そのアルバムの中で、「３０代がどうこう」という歌があって、その歌詞の中で、
「３０代が中年」っていうわけです。

どうなんでしょうか…３０代というのは中年なんでしょうか？

丁度、そんな疑問を心に抱いていたこの頃、
Ⅰ社内の打ち合わせで「３５歳までの若年層においては…」との発言。

うん？３５歳までの若年層？
確かに行政の調査などでの年齢の属性カットは２５歳～３５歳（若年層）などと
なっていることが多いわけです。

巷では「中年」と歌われる３０代も行政の判断では「若年」になるわけです。

実はもっと深いなぞがあります。

行政などの調査では、よく「４５歳以上の中高齢」などという表現があります。
２５歳～３５歳が若年層、
４５歳以上が中高年層、
何でも６５歳以上だと老年層とか…。

となると、３６歳～４４歳の人たちはどうなるんでしょうか？

そもそも中年というのは、何歳から何歳くらいのことをさすのでしょうか？
そんなことを気にしている今日この頃です。

話は斜めから

「割れた窓ガラス理論」ということを聞いたことがあります。
ニューヨーク前市長のジュリアーニさんが言ったとか…

これも聞きかじりなので（あるいは何かの雑誌で読んだか…）
当てにはなりませんが、確かジュリアーニさんが言った話と思います。

ジュリアーニさん就任当時のニューヨークといえば、世界一危険な
犯罪都市のイメージであり、現にそうだった。

ところが、ジュリアーニ市長が就任して以降、ニューヨークは劇的に
健全な都市に生まれ変わった。

とりわけ犯罪の発生については激減したとか…

もちろん、ジュリアーニ市長の敷いた政策だけで犯罪が減ったというのは、
うそでしょう。

ジュリアーニさんが市長を勤めた９０年代というのは、
アメリカ全体の景気が上向き、また、ＩＴの進化を代表格として
アメリカが経済的に自信を取り戻した時期です。

そういう経済的な背景があって、雇用が全体に安定して、
悪いことをする人が減ったという見方も出来ます。

それでも、ジュリアーニさんの考え方というのはやはりすばらしい。

冒頭の「割れた窓ガラス理論」。
ジュリアーニさんは街の建物の窓ガラスが割れたまま放置するから、
どんどん窓ガラスが割られる、と考えたそうであります。

同様に、地下鉄の落書きを放置するから、そこらじゅうがどんどんと
落書きされる。だから、落書きされたらすぐに消す。これを実行したら、
地下鉄の落書きが激減して、結果、地下鉄内の風紀が良くなって、
犯罪が減ったそうです。

なるほど、割れた窓ガラスを放置するからスラム化する・・・

考えて見ますと、私のフロクもまるでスラム化・・・
いや、ゴーストタウンと化しております。

そういえば、シャッター商店街というのがありましたっけ・・・
このフロクに活気を取り戻すには・・・

さあ、いよいよ正念場になってまいりました。

ＪＯＣ以来…

ＪＯＣ以来、全く本フロクに動きが無く、
大変失礼いたしました。

「継続は力なり」とはよく言ったものですが、
やはり習慣化しないと物事は長く続きませんね。

いずれにせよ、Ⅰ社にとっての期末ということもあり、
どうもフロクを更新する意欲に若干のかげりが…

モチベーションが低下したときの立ち直り方としては、
「やりやすいことから手をつけてペースをつかむ」ことと考えています。

難しく考えず、気負わず、自分にとって楽なことから手をつけると
自然にペースがつかめはじめる。

本フロクの再生には、パワーよりもしなやかさが必要です。
つまり、いい加減で、適当な姿勢で臨む。
（失礼いたします。）

さあ、リラックスして、２、３回深呼吸しましょう。
（失礼いたします。）

そんなに深く考えず、ゆったりと仏の心で本フロクを
包み込んでいただきたい。
（失礼いたします。）

いよいよ、危なくなってきたところで、
本日はお開きとさせていただきます。
（本当に失礼いたしました。）