ハンズオン・ハンズオフ議論③（テガケさん絶好調）

何でも自ら手掛けるハンズオン型のマネジャー、手掛さん。
手掛さんは、常に部下たちの先頭に立って組織をリードします。

「先頭に立って指揮を執ることが大事。」「部下と同じ目線で現場をつぶさに捉えてこそ
ビジネスは前進する。」「俺は誰よりもこのビジネスを知っているし、情熱を持っている。」
「だからこそ、部下を手取り足取り育成できるし、その結果、強い組織が作れるのだ。」

といった思考回路が手掛さんの中にがっちりとインストールされています。

そんな”面倒見の良い”そして”現場に入り込む”タイプの手掛さんが転職しました。
部長としてある部門を任された手掛さん。

まず、手始めに部門内のあらゆる人材と個別面談。
さらに、あらゆるミーティングに入り込みます。

入り込んだミーティングで黙っていることのできない手掛部長。
最初は「オブザーバー的にミーティングに入るから･･･」とあくまで
ミーティングを傍聴するだけかのような言いぶりですが、
入ったミーティングでの発言量は誰よりも多くなります。

やがて、あらゆるミーティングの実質的な主催者は手掛部長となります。
部門内のあらゆるセクションのミーティングに出席をし、実質的な会議
主催者ですから、手掛部長は本当に多忙です。

あらゆることに入り込まないと気がすまないために、スケジューリングをする
アシスタントや部門内の部下たちは時間調整が大変です。
早朝や深夜までミーティングが埋められ、しまいには「手掛部長待ち」の
ミーティングが複数発生する始末。

決裁も同様です。
何でも手掛さんが決裁しないと気がすまないので、重要案件が滞ったり、
突然方針が転換されたり、混乱が生じます。

それでも、何でも精力的に手掛ける手掛部長の手腕は見事で、部門全体の
業績は着実に上昇。
効用としては、手掛さんの考え方で一貫した取組が実現。
部門内が各機能に集中することが出来たことで、効率が高まり業績に
つながりました。

手掛部長は「手掛イズムの浸透が組織に活力を与えている」という自己評価ですが、
現実的には「手掛部長への一極集中によるブレのない経営」の実現が効果を表した
ということ。

ところが、あるときから業績が伸びなくなります。