1960年は、長期経営計画の時代、
1970年は、多角化によるポートフォリオ戦略の時代、
1980年は、イノベーションと競争戦略の時代、
それ以降は、組織的文脈の計画から実践およびプロセス・パターンの時代に移行していきます。
新しいフームワークだから使えるではないし、古いから使えないわけでもありません。
理論やフレームワークは、ゴロゴロしています。
問題は、その背景と利用方法が分かるか？という点です。
どの時代の戦略ツールが、今のその企業に適しているか、ケースバイケースです。
今後は、各種戦略フレームワークの検討をします。
戦略は森を見るべきか、木を見るべきか。
木に登って森を見るのが良いという、一般的なメタファーであるそうな。
テイラーの科学的管理以降、戦略作成プロセスがどのように組織に作用するか検証されていないという説は、興味深いところです。
効果的な戦略家による思考法や組織内における戦略の効果的な実際の形成過程について検証するのであれば、普遍化するのは、相当困難でしょう。
時節が変われば、トンチンカンな理論になりかねません。
あれほど、熱狂的に受け入れられたGEのウエルチ元CEOの批判が多く出始めているのと同様でしょう。
結局、経営学の限界がここにあるような気がします。
昨日までは、新鮮で美味かった刺身が、今日はもう異臭を放っている。
つまり、「賞味期限が切れた戦略論や経営理論は、もう食うな。」です。
結局は、経営学者を気取っている、ヒストリアンが大手を振って歩いている。
自分を信じるのは、とても難しいことです。
居酒屋チェーン店ワタミの渡邊社長は、血を吐いて倒れそうな、その先を目標にしていると言います。
毎日無理していれば、それが普通になると言います。
過密スケジュールを毎日こなしてくのが、楽しそうです。
他人を信じるのは、わけないことです。
上手く行かなかったら、人のせいにすれば良いのですから。
自分の可能性を信じて、生きていくのは傍から見ているより難しいのです。
少なくとも小生は、苦労や努力なしに、自分を信じていくことは出来ません。
他人に認められなくても、自分を信じていくには、自信が必要です。
自信は、簡単に身に付きません。
継続する時間、諦めない意志、勝るための工夫を持ちたいものです。
銀行は、既存の融資先以外に、財務内容の良い新しい取引先（新規融資先）を探して、取引交渉することがあります。
10年前、小生が銀行員だった頃、カタカナ名称の企業は、新規取引の対象から除外していました。
カタカナ名称の企業は、少なく、業歴が浅く、怪しい会社が多かったのです。
今になると、考えられない話しです。
自社の戦略分析の代表的なツールにSWOT（スウォット）分析があります。
自社の現状の強み、弱みと将来のチャンスと危機に照らした場合、どうなるか単純予測する分析手法です。
漠然と分析をすると、漠然とした結果しかでません。
よく、分析ツールが役に立たないというのは、使い方に問題があることが多いようです。
例えば、SWOTをいい加減にやってしまうと、「強みは価格競争力、弱みは資金不足」などと言う意味のない結果が出てしまいます。
SWOTのように単純なツールの場合、
商品別・機能別・ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ別など、
使用目的を決めて利用すると良いでしょう。
脅威や機会についても、何時の時点の脅威・機会なのか検討する必要があるでしょう。
御社の理念は何ですか？
言えますか？
従業員は、企 業理念を言えますか？
経営者のあなたが言った理念と従業員が言った理念は、同じでしたか？
さて、理念とは何でしょう。
あるコンサルタントは、「理念とは、社長そのものだ」と言いました。
理念は、経営者の事業に対する根源的な欲求みたいなものでしょう。
理念なき企業は、何を買うか決めずに買い物にいくようなものです。
運がよければ、掘り出し物に巡り会えます。
しかし、多くは、安いものがあれば、買ってしまい、結局欲しいものは手に入らないのでないでしょうか。
業務改善を一度に全てやるのは困難です。
では、どうするか。
順番をつけましょう。
例えば、コスト、品質、サイクルタイム、顧客サービスのうち、どれが優先されるべきか。
主 要顧客から同業者の商品サービスなど情報を入手し、データを作り、信頼のおける社員や顧客と話し合ってみましょう。
徐々に改善すべき順番ができてくるでしょう。
限られた人員と時間のなかで、経営者は、何を捨てなければならないか、どの方向に行くべきかを決めるとが必要です。
よく、「あれもこれもやれ！」という経営者がいます。
バイタリティーがあり、アイデア豊富で結構なことですが、
戦略・戦術になじみません。
そもそも、大企業ですら集中と選択を余儀なくされている状態です。
所詮、中小企業、実行するにあたって、人員も経験も資金もネットワークもありません。
どうしましょう？
まずは、焦点を定めましょう。
経営資源の基盤が小さければ、なおさら業務に焦点をあわせ る必要があります。
例えば、品質、コスト、サイクルタイム、顧客サービス
しかし、改善目標を同時にすることは困難です。
この続きは、また明日。
経営資源とは、人、モノ、金と言うが、一時点の現象面をとらえるのは間違いです。
動かす前提がないと、効果は発生しないでしょう。
恐らく、経営資源とは、企業の経験の蓄積から知識を掘り起こす「能力」でしょう。
成功も失敗も隠さず体系的に掘り起こすことが、能力をつける近道になるでしょう。
体系的にするには、順番や概要を定型化して、誰でも記録ができる状態にすることが良いでしょう。
例えば、小売店なら
今日は、来店客が多く、特定のモノがよく売れたとしましょう。
前提・・・・・・・何月、何日、何時、気温、湿度。
購入者・・・・・男性、女性、老齢者、壮年、中年、青年、学生、子供。
特殊事情・・・近隣の催し。
商品・・・・・・・商品の状態、設置場所
セールス・・・プロモーションの方法、使用したセールストーク
等
など、数値や感覚を画像のように思い出せるように工夫して、売れなかった日と比較すると、徐々に隠れていた情報が浮かび上がってくるでしょう。
経験を積むたびに、経験を生かせる企業と、そうでない企業があります。
先日某先輩コンサルタントの終戦以降のお話しを聞く機会がありました。
以前はコンサルタントは、有名な先生のカバン持ちをやって、指導を受けたそうです。
話しの中で印象に残ったのは、
電車でお客さんに訪問する約束をするとき、
「家からお客さんの会社まで歩いて行くと何時間かかるか？」と聞かれ。
「2時間かかります。」と答えると。
「では、2時間前に家を出なさい。」と言われたそうです。
「どうしてですか？」と問うと、
「電車が動かなくなっても、時間を守るためだ。」とこたえられたそうです。
また、事を調べるにあたっては、
「関係ありそうな本は全て買いなさい。」と言われたそうです。
「どうしてですか？」と問うと、
「自分で、その本と同じ内容を調べよと言われて、1-2万円でできるか？本を買った方が安くつく。」と言われたそうです。
「コピーしてはどうか？」と聞くと。
「買って読まないと言うことは、人の努力を認めないものだ。人の努力を認めない者は、自分の努力も認めてもらえないよ。」と、言われたそうです。
最近のいい年の親御さんを見ていると、子供に「人に迷惑をかけなければ良い。」と教えている人が多く見受けられます。
教育とは、そういうものでしょうか。
