35年間コンサルタントをなさっている大先輩の人気コンサルタントのお話をうかがいました。
話を要約すると、
主として、売上の目標の設定をします。
売上の目標は、損益分岐点売上高に目標利益を加えて、算出します。
これは、現在の簿記2級レベルです。
この目標設定により、なりゆきで売上がズルズル下がっていくことを防ぐ事ができるそうです。
経営者を叱咤激励、上げたり下げたりしながら、目標に向けたコンサルティングを行います。
その後、それを実施するための仕組み作りをします。
例えば、科学的管理法を用いた事務効率化です。
生産管理で、見たことのあるチャートなどを用います。
その他、業界特有の規制や仕組みを理解している必要があります。
高度成長期のコンサルティングは、「マネジメントとは何か」を伝えることが中心であったようです。
「通販大家さん」ご存知でしょうか。
不動産紹介業者です。
マンションを借入で１棟買いして、そのマンションの家賃収入で借入の返済をしていきます。
例えば、1億円のマンションを買って、10年返済10百万円なら、家賃収入、利息および諸経費を合わせて10百万円以下なら差額で儲かります、と言うものです。
問題点は、１．入居率２．たちの悪い店子がいないとは限らない３．災害４．借入金利金利上昇等のことが起こったときです。
「通販大家さん」が言うようにリスクをとらなきゃ、金持ちにはなれないかも知れません。
でも、「通販大家さん」は仲介業なんで、そんなにリスクを背負った商売はしてないですよね。。。
バブル期不動産投資再来という感は否めません。
また、不動産事業の管理は、対人関係の問題を多く含んでますので、ある程度好きでなければ、続けるのは苦しいかもしれませんね。
利用については、ネガティブなことを申し上げましたが、収益還元法のみで担保したローンを提供する銀行が増加している点に目をつけたビジネスモデルとしては、面白いと思います。
以前銀行は、収益還元法か、公示価格に掛け目を入れるか、いずれか低い価額を担保価値としていたのですから。
1990年の初め、日米経済摩擦の原因の１つなった程、競争優位を持っていたNECの半導体ですが、やがて、韓国の財閥企業サムスンに主導権が移っていきました。
サムスンが急激に伸びていった理由は何でしょう。
先日、某大学教授から、サムスンが急激なリストラを断行したNECから200人以上の人材を引き抜いたことが要因となっているとの話しが出ました。
たまたま、元NECの社長に質問をする機会があったので、その真偽をお聞きしたところ、
当時、リストラによる人員整理が至上命題であったというお話しの後に、「組織的な行動（多くの人材がサムスンに移ったことについて）ではなかったと信じる。」というコメントをうかがう事ができました。
このことから、かなり上層部の人間が関与していたようであることが推測できます。
ハメルとプラハードは、「コアコンピタンスとは、人材のスキルや能力」と言っています。
中小企業では、コア人材が退職してしまったために、その会社の強み（コア技術やノウハウ）を失ってしまったというお話しを聞くことがあります。
経営者は、人材が持つスキルやノウハウを組織的に蓄積する必要があるでしょう。
テクノロジーを重視する企業は、一刻の猶予もありません。
昨日は講演を聴きながら、久しぶりに爆睡してしまいました。
とても有名な先生のようなんですが、経済雑誌で論じられているような論拠のない結果論を滔々と話されると、どうしても寝てしまいます。
どうして専門外の話しをするのでしょう。
聞きかじりの経済政策論や為替差損の話などは、退屈です。
漠然と、日本の失われた10年は、政策の失敗だと論じられてもねえ。
どの政権の誰が立案した政策は、どの点に問題があったとぐらい言ってくれるのであれば、納得もいきますが。。。
むやみに約4時間、無駄な時間を過ごしました。
ちなみに有料です。
受講者からほとんど文句がでないのが不思議です。
事務所のレイアウト変更しながら掃除しました。
気がついたら朝の6時です。
一気にやらないとできないので、躊躇していたのですが、やり始めると、なかなか止められず、睡眠不足になってしまいました。
今日は1日頭がよくまわらないかもしれません。
探していた資料がザクザクでてきて、仕事をするモチベーションが湧きました。
いいですよ、掃除。
サイバーエージェントの藤田氏の「渋谷ではたらく社長の告白」を読みました。
創業時の背伸び、売上が伸びない焦り、役員や社員とのコンフリクト。。。
あー、そんなこともあったなあ。
以前の会社で、ある取締役が、お客様からの受注後、架空の領収書提出をしました。
駄目だと言っても聞かず、その取締役は、架空領収書を出してしまいました。
後に監査役を含めた会議で大いにもめました。
小企業で、誰かが独断で実行してしまうと、あとに残るのは感情的なしこりです。
力の強いものは残り、弱いものは去っていきました。
仕事柄、いくつかの会社から、社長をやってくれとオファーを受けています。
しかし、大株主との価値やビジョンの共有ができなければ、受けるのは難しいなあと感じています。
代表取締役がリース等を利用する際に連帯保証になることがあります。
しかし、あなたが、サラリーマン社長なら、退職する際に必ず、自分で新社長に交代してもらいましょう。
新社長が連帯保証の切り替えをしなかったために、会社倒産にともない、連帯保証の責任を問われてしまうケースがあります。
万一、連帯保証人として責任を問われてお金がなくても、サラ金などで返済をしては、いけません。
お金ないなら、ないことを誠意を持って、長時間交渉していく方法もあります。
よく、××の戦略ツールは古いとか使えないとか言うコンサルタントの方がいますが、PPMに関わらず、使い方や見方をよくご存知でないために、そのような感想をお持ちになったのではないでしょうか。
失礼かと思いますが、使えないのではなく、わからなかったのでは？
PPMは製品分析のツールであり、２つの経営理論から成り立っています。
経験曲線と製品ライフサイクルです。
理論を意識せずにした場合、有効な分析結果は得られないでしょう。
概念だけで分析するのは難しいものです。
PPMを使うのであれば、慣れるまで、概念的に事象に当てはめるのではなく、数値を使ってみてください。
軸は市場成長率と市場シェアで、バルーン（円）に売上または収益性を数値で入れてみてください。
経験曲線と製品ライフサイクルを前提にして、何を推測するか。
そもそも、分析とは、闇雲にするものではなく、ある目的のために利用するものです。
比較対象、手法を工夫することによって、徐々に分析の推測ができるようになるでしょう。
70年代後半に競合分析は、確立しつつあった（B.D.Henderson）と記されています。
興味深いですね。
BCG（ボストンコンサルティンググループが開発した）のPPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）について、誤解をしている人が多いようです。
ビジネススクールに行く前、実は、私もそうでした。
そもそも、ポートフォリオ管理は金融で使用されていたツールです。
１つのカゴに卵を入れていたら、全て割れてしまうのを防ぐため分散してカゴに入れるのと同様に、株式投資も分散した方がリスクを分散することができる。
マトリックス（縦軸横軸で区切った四角）で管理すると、偏りを管理しやすいので、利用されたようです。
プロダクトポートフォリオも、四角を４つに区切ります。
大まかには、問題児、金のなる木、キャッシュカウ、負け犬に分けられます。
自社の製品をそのマトリクスに入れて、製品が「負け犬」なら将来性が低く撤退した方が良い、などと中小企業診断士試験レベルでは、解説されていますが、もともと、その程度の結果を出すために利用するのではありません。
中小企業の社長に、この事業は負け犬だから、撤退しましょう、なんて言ったら、「ニッチマーケットで、製品ラインナップも少ない企業にどうしろと言うんだって。」怒られることでしょう。
コンサルタントが、そんなこと言ったら、まともな経営者には、相手にされません。
まず、１つには、PPMが70年代に流行った理由は、時代背景にあります。
米国の巨大複合企業は1960年後半から、利益を上げられなくなったため、経営資源をどの順番で、何処へ配分するのか精緻に定める戦略が必要となったのです。
多くの事業、製品、市場を持つGEなどのコングロマリットは、それらをポートフォリオによって戦略的に管理することも必要でした。
もう１つは、分析テクニックの問題です。
これは、次回、ご説明いたします。
まず、戦略とは、何か。
長期的なものは、戦略、短期的なものが戦術と言う方もいます。
戦略の定義は難しいです。
以下、著名な学者の定義です。
「われわれの事業は何か、そして、それは如何にあるべきか」（Peter F. Drucker, 1954）
「長期的視野に立って企業の目的と目標を決定すること、およびその目的を達成するために必要な行動オプションの採択と資源配分」(Chandler,1962)
「①組織の基本的ミッション、目的、目標の策定、②それらを達成するための政策と行動計画、③それらの組織目標を達成するために戦略が実行されることを担保する方法論」(Steiner and Miner,1977)
「無数の行動と意志決定のなかに見出されるパターン」(Mintzberg and McHugh,1985)
「いかに競争に成功するか、ということに関して一企業が持つ理論」（Jay B.Barney, 2002）
