社会保険労務士の人事コンサルタントの方にお話しをうかがいました。
一般的には、インタビューや人事ファイルによる現状分析、経営者が考える「あるべき姿」の確認、２つのギャップを課題としてコンサルティングを実施するそうです。
具体的には、企業にあわせて、人事考課、査定、処遇のフレームワークを組み立てるそうです。
なお、人事考課は絶対評価で行われ、査定は相対評価で行うそうです。
社長の給与を従業員が決めるなど、一風変わった人事考課制度もあるそうですが、そうした奇をてらったものは、概して上手く行ってないようです。
近年は、年功給は嫌われ、職能給、職務給、業績給の複合型人事制度が好まれるようです。
1960年代は、アンゾフなど、長期経営計画主体の戦略論が展開されました。
1970年代になると、ＧＥをはじめとしたコングロマリットの事業多角化が戦略の中心になり、PPMなどのポートフォリオ戦略が主流になります。全米でMBAがもてはやされたのもこの時代です。
1980年代になると外部環境分析主体の競争戦略（ポーター）による業界分析のブームに火がつきます。
1990年代になると、企業の内部要因が重要だとするRBV（Resource Base View）資源ベース企業観が流行ります。
企業内のスキルや能力が重要だとするコアコンピタンス（ハメル＆プラハード）、戦略はプロセスを通じて創発的に生み出されるとする経営戦略のプロセス論（ミンツバーグ）などです。
先日、先輩のコンサルタントと話をしました。
その先輩の話では、1980年代から大前研一氏のPPMや競争戦略が大流行し、バブル崩壊とともにそれまでの戦略論が否定されてしまったということです。
そこで、RBVが登場しますが、企業にフィットさせるには、個別に戦略を検討することになります。すなわち、戦略として普遍化しようとすると抽象的で曖昧なものになってしまいます。
普遍化や一般化すること自体がナンセンスだと言う議論もあるかも知れませんが、なんとなくしっくりきません。
誰でも使えるようにするためには、ある程度構造化された戦略論が欲しいところです。
これまでも、競争戦略批判は数多かれど、裏を返せば、競争戦略を超えて支持を得る理論がまだ出現していないとも言えるでしょう。
本日の講座は、LLC・LLPです。
経済産業省に属する方が講師でした。
合同会社、つまり日本版LLC（リミテッド・ライアビリティー・カンパニー）は、経済産業省が産業政策の一環で創設したそうです。
LLCは、出資割合に応じた配当を原則とし、機関設計が厳密な株式会社と人的組織である合名会社・組合の中間に属する有限責任で機関設計の柔軟な組織としてつくられたものです。
米国のLLC、英国のLLP、フランスのSAS、ドイツのGmbH&Co.KGと同様の制度です。
LLCは、株式会社では、配当割合イコール出資割合でしたが、お金ではなく知識や能力といった人的資本を提供をする人が、出資割合に関わらず、相当の配当を受取ることができるようにしたものです。
LLCの課税について、財務省は、LLCは法人格を有するため、LLC自体に損益が帰属するという立場をとりました。
つまり、LLCでは、まず、LLC自体で所得税が課税されます。その後、LLCの出資者がLLCから配当を受けると、さらにその配当金に課税がなされるのです。
これでは、税負担が重くなってしまうので、課税問題を解決するために構成員（出資者）が直接課税されるLLPを創設するに至ったようです。
LLPは、それ自体に所得税が課税されることはなく、LLPの構成員がそれぞれ申告することで課税関係は完結します。
これが、所謂パススルーというものです。
しかしながら、財産をもつ際に、LLP自体で所有はできず、共有となるため、長期間に渡って財産を所有する場合は、LLCにした方が登記などの面では面倒が少なくなります。
また、LLPに法人格はないので、2人で構成し、片方が自然人で死亡した場合は、当然にLLPは解散となります。
今日のお題は、日本型人事管理制度と管理でした。
人事畑の方には、常識でしょうが、
昇格は、その人の潜在能力の程度を示します。主事、参事などがそうです。
給与は昇格によって、上下します。
昇進は、ポストです。課長、部長などがそれにあたります。
まず、昇格によって、その人の能力を規定し、相応しいポストができれば、昇格している人の中から、そこに配置されることになります。
基本的に昇格によって、給与は変わりません。
でも、昇格により権限や責任が生じます。
つまり、日本型の人事制度は、この昇進をモチベーションに利用してきたということです。
しかしながら、SEなどのスキルが会社のコアコンピタンスになると、製造業に機能してきた、従来の 職能管理制度では、十分に機能しなくなることが今日の問題点である、とセミナーは締めくくられました。
ベンチャー企業は、多産多死。
ベンチャーの成功率は3/1000と言われています。
確率が低いからやめた方がいい、なんて言いません。
むしろ、事業プランを333作って、やってみたら、必ず1度は成功するという裏返しです。
夢も希望も溢れてきませんか。
最善の動きのなかには、実験、試行錯誤、臨機応変によって、そして文字どおりの偶然によって生まれたものがある。
あとから見れば、じつに先見の明がある計画によるものに違いないと思えても、「大量のものを試し、うまくいったものを残す」方針の結果であることが多い。
この点では、ビジョナリー・カンパニーは、種の進化によく似ている。ビジョナリー・カンパニーの ような成功を収めようとするなら、チャールズ・ダーウィンの『種の起源』の概念の方が、企業の戦略策定に関するどんな教科書よりも役立つ。
***「ビジョナリーカンパニー」、ジェームズ C. コリンズ、ジェリー I. ポラス
お試しあれ。
内容が難しいというお話をいただきましたので、今日は、ちょっと趣向を変えてみます。
小生：ビックビジョンは必要だな
A氏: 何？ビッグビジョン？
小生： 「絶対誰にも真似できないNo.1になる事」とか
A氏: No.1って、何があるかな？
小生：自分がNo.1でなければ、人を雇う方法もあるね
A氏: うーん、No.1要素って何かしら？
小生： 要素じゃなくて、構成かもね
A氏: 構成？例えば？
小生：iPodは、技術はどのメーカーでも作れるけど、音楽配信を組み合わせたでしょ
A氏:うんうん
小生： みんな知ってるけど、気がつかないこと
A氏: 発想だね
小生： そうそう
A氏: まだ誰もやってないコトで、いかに需要のあるサービスを思いつくか、ってコトね
小生： そう！あとは行動力
A氏:あとは人脈
小生：すぐにやってみることが重要、人脈はあとから自然に出来るよ
小生：だれしも勝ち馬に乗りたがるからね
A氏:はぁ
小生：それより、行動して、自分の予想が当たってるか、外れているか試して見ること
小生：やってみないと、周りの人は、いいかげんに「だめだよ」「そんなの上手く行かないよ」とか言うよね
A氏:言う言う（笑）
先日、「通販大家さん」について触れました。
収益還元法についてお話ししていませんでしたので、
ラフに説明しますと、
10万円の家賃×10戸×12ヶ月＝12百万円（大家の年収：借入返済原資）
12百万円×10年＝120百万円（返済可能額）
120百万円の借入が可能になります。（税金、金利、管理費、修繕費等は計算してません。）
TVで、自称年収400万円のOLが「投資しようと思ってます。」なんて、言ってましたが、管理会社とのやりとりは結構大変だと思います。
実は、OLパパが資産家で不動産管理会社をやってるんじゃないの、と思いながらTVを見てました。
通販大家さんは、投資物件を全国から集め、事業ノウハウを伝えるという点で、普通の不動産仲介業とは一味違います。
マンション購入希望の投資家に魅力的に見せてます。
そのマンションに投資した投資家は、その店子（貸マンションに住む人）が顧客であり、彼らに魅力的な賃貸マンションを提供しなければなりません。
成功するか否かは、住みたいと思わせるマンションにするか、という点にかかっています。
次に挙げるのは、ある工場経営者の行動です。
社長は、ある評価機関から借金が多いと言われました。
もともと、工場出身であった社長は、財務・経理には全く無関心で、必要だから借りているのだろうと思っていたました。
担当者に年間でどのくらい返済できるのか、訊ねたところ、借入総額のうち3%程度の金額と答えました。
これでは、1/3返済するのに10年以上かかってしまいます。
このままでは、いけないと思ったそうです。
社長は、社員の協力をもらう必要があると思い、早速行動します。
まず、工場に行きます。
工場の社員に「借金を返そう」と言っても、ピンとこないだろうと思い、
工場に行って、在庫を示して、これが借金だから、在庫の箱を1/3にしてくれと言ったそうです。
伸びる会社は、一味違いますね。
ある大学の先生の戦略論をうかがいました。
アンゾフ、チャンドラーは組織資源に限定している点で、間違っているそうです。
ポーターは権威的で嫌いだそうです。
ある海外の学会で、ポーター批判を始めたら、質問が殺到してプレゼンが進まなくなったそうです。
どうやら、その先生はミンンツバーグがお好きなようで、ミンツバーグが好きなセルズニックやクインの論文を用いて戦略の図式を説明されました。
講義を聴いていた他の社会人の方は、勉強になったとおっしゃってました。
嫌いではないのですが、小生には、大学レベルの講義で少々物足りなさを感じました。
大学の先生も忙しい方だと研究している時間もあまりないんでしょうなあ。
で も、いい先生でしたよ。
先生のご意見に異論はあるものの、ディグマンの戦略統合モデルによる説明は、分かり易かったかな。
美容室の若者と話しをしました。
独立したいと言っていました。
若者「どこにお店を出したらいいですかね？」
小生「じゃあ、市ヶ谷（オフィス街）と恵比寿（繁華街）のどっちに出す？」
若者「競合が多いから、恵比寿に出店する自信がないです。」
小生「でも、市ヶ谷は従業員を募集するときに苦労するけど、恵比寿なら楽だよ。従業員の募集コストを考えると、家賃が多少高くても、恵比寿の方がいいんじゃない？」
若者「・・・」
家賃や募集コストなどの収支計画までは、まだ考えていなかったようです。
