生産管理実務について
中小企業のものづくりの実態をよく知る人の話を聞きました。
往々として、大手企業の下請け企業は、
「うちの工場では、品質のよい製品を作っているよい会社だ」
と自慢している企業が多いそうです。
ところが、検査で、良品のみを販売して、不良品は、そのまま不良在庫になっているケースも多いようです。
確かに、よい製品をつくっているのでしょうが、不良品も多いのでは、残念ながら儲かりません。
改善方法は、品質管理です。
不良品を無くして、不良在庫をなくすことですね。
経営者が変わらなければ、従業員も変わりません。
社長のやる気を社員に伝えましょう。
国際会計基準は、国際会計基準委員会（IASB）で制定されます。
国際会計基準委員会（IASB）には、14人のボードメンバー（Board Member）おります。
IASBでは、リエゾンメンバーを7人置くということになっています。
現在、リエゾンメンバーが配置されているリエゾン国は、アメリカ、カナダ、ドイツ、フランス、イギリス、日本、オーストラリアの7カ国ですが、ニュージーランドを入れれば8カ国となります。
みすず監査法人ホームページより
http://www.misuzu.or.jp/webcan/rensai/030306_0101.html
さて、日本では、従来損益計算で利益を計算する方法をとっていましたが、
包括利益方式（資産－負債＝利益）
の計算方式に変わりつつあります。
この方法が、スタンダードになると、
現在、その他有価証券となっている持合株式は、売却可能証券として時価評価され、
株式市場の動向により、一気に利益が乱高下する可能性が出てきます。
持ち合い株の維持を図る企業は、評価益が見込まれる場合、売れない株なのに巨額の税金を支払うはめになり、
評価損が見込まれる場合、経営責任を追及されかねません。
そこで、経営者としては、不安を抱えながら、持ち合いを継続するか、
経営の安定性を図るために、持ち合いを解消するかの選択を迫られるでしょう。
日本企業の経営者としては、こうした会計基準を避けたいのが人情でしょう。
そうした背景も一因なのでしょうか、
国際会計基準委員会（IASB）のメンバーのなかで日本は唯一この会計基準導入を拒んでいるそうです。
13対１では、かなわないでしょうから、趨勢として包括利益方式に変わることになるのでしょうね。
そう言えば、会社法も剰余金という名称に変わりましたね。
最後に、松下氏は、
「手持ちの人情がなければ・・・・」
と言いました。
何でしょう？
「せめて品物に笑顔をつけなはれ。笑顔に勝る人情はありません。」
ここで言う笑顔とは、どんな笑顔でしょう。
年齢を重ねる毎に、笑顔の裏が見えてしまいます。
気を使った痛々しい笑顔、媚びへつらった絵笑顔、目が笑っていないビジネススマイル等々。
顧客を手放さない笑顔とは、万人が好む笑顔でしょう。
笑顔で、有名な方の１人に竹谷年子さんという方がいました。
彼女は、２５歳で帝国ホテルに入社し、以後、国内外のＶＩＰの接遇には欠かせない存在として６０年間勤務されたそうです。
世界のＶＩＰからも「竹谷さんがいるから、帝国ホテルに泊まるんですよ」と言わせてしまうほどの存在で、定年後も勤務されていたようです。
１０年ほど前に他界されたそうですが、本を残されています。
「帝国ホテルが教えてくれたこと」、竹谷年子
「役に立たない自分」から始める。
できることを、コツコツと。
お客さまの笑顔が支えてくれた。
六十年の職業人生で忘れ得ぬ方々。
喜びも悲しみもホテルとともに。
サービス業は心を磨く仕事だから素晴らしい。
悲しみを乗り越えて、笑顔が磨かれる。
焦らないでコツコツ続けてこそわかることがある。
人生でいちばん美しいのは、一生貫ける仕事をもつこと。
絶版で手には入りませんが、タイトルを読んだだけで、お人柄が分かる気がします。
「もっと、ええ顔しなはれ、ええ顔すれば、もっと儲かります。」（松下幸之助）
さて、前回、松下幸之助氏の商売の最低条件を検討しました。
「品質が良くて、優れた機能を備えていて、しかも値段が安い品物を作って売る。これは商売をやって儲けるためには、当たり前のことです。その点で同業者に負けないように頑張らなくてはなりません。それも当たり前のことです。しかし、商売の究極は品物に人情をつけて売ることです。人情とは親切とか丁寧とかいうことです。品物に人情をつければ、儲かる商売ができます。手持ちの人情がなければ・・・・」
「品質が良く」、「優れた機能を備え」、「値段が安い」
と、最低条件をつけた後、
「しかし、商売の究極は品物に人情をつけて売ることです。人情とは親切とか丁寧とかいうことです。品物に人情をつければ、儲かる商売ができます。」
儲けるためには人情だと言って いるのです。
日本企業は、技術力はあっても、儲けることが下手だと言われています。
いまどきの流行は、MOT（マネジメント・オブ・テクノロジー：技術経営）なんて言ってますが、松下氏は「人情」って言ってますよ。
「人情」について、要検討です。
「売れない、売れない」
と言う方。
経営の神様、松下幸之助氏は、何と言うでしょう。
「品質が良くて、優れた機能を備えていて、しかも値段が安い品物を作って売る。これは商売をやって儲けるためには、当たり前のことです。その点で同業者に負けないように頑張らなくてはなりません。それも当たり前のことです。しかし、商売の究極は品物に人情をつけて売ることです。人情とは親切とか丁寧とかいうことです。品物に人情をつければ、儲かる商売ができます。手持ちの人情がなければ・・・・」
まず、「品質が良くて、優れた機能を備えていて、しかも値段が安い品物を作って売る。これは商売をやって儲けるためには、当たり前のことです。」
と、最低条件を出しています。
なんとなく、当たり前のように聞こえますが、
「品質が良い」、「機能が優れている」、「値段が安い」
とは何でしょう。
「品質が良い」・・・商品そのものが顧客の期待を超えること。
「機能が優れている」・・・お客さんの用途に合っていて、使い勝手が良いこと。
「値段が安い」・・・価値に比べて価格が低いこと。
が考えられます。
「品質が良い」、「機能が優れている」、「値段が安い」点について競合他社に優位性があるのは当たり前だと言うのです。
さて、商売人の皆様、神様の言う最低条件は、満たしてますか。
言うは易し、行うは難しい。
「あんた、どう思う？」
松下幸之助さんの口癖だったそうです。
意見を求められて、悪い気はしません。
先日、某大学院のその道の権威の先生に
「どう思いますか？」
と言われ、思いつくままに話しをしたら、
「うんうん」と聞いていただけました。
良し悪しは別にして、随分気分が良いものです。
おまけに、「あの意見で、本当に良かったのだろうか」と、考える機会ができました。
学生の能力を伸ばすのにもコツがあるんですね。
若いとき、上司が私のことを同僚や後輩に
「こいつは、お前らの2倍働いてるんだ」
と説教しているのを聞き、
感激するのと同時に、
「上司に絶対恥はかかせない働きをしてやる」
と、固く心に誓い、実績で示すと同時に後輩の指導にも力をいれました。
人の心をつかめる上司は、部下の能力を伸ばします。
リニアモデルとは、
「研究→開発→製品化→マーケティング」
の一連の流れをいいます。
基礎研究に力をいれることが成功要因として考えられており、成功例として原子爆弾が挙げられる。
ブッシュレポートでは、リニアモデルが米国の成功をもたらすものとされ、科学技術政策の基礎となったそうです。
しかし、80年代に入ると、
日本の経済成長がめざましく、
逆に、基礎研究に力をいれても、経済成長につながらない米国のジレンマがはじまります。
日本は米国の基礎技術を使い、製品開発を次々を行うタダ乗りをしているとして、米国のジャパンバッシングもはじまりました。
このような背景のせいでしょうか、リニアモデルの異論を唱えたのが、カルフォルニア大学のクライン教授です。
クライン教授は、科学（研究や知識）とエンジニアリング（市場発見→発明・分析設計→詳細設計・私見→製造・再設計→販売・マーケティング）に分け、
エンジニアリンングでは、特に販売・マーケティングからその他のエンジニアリングプロセスにフィードバックする仕組みを重視します。
つまり、事業の見込みができてから研究に着手すれば良しとするノンリニアモデルを提唱しました。
しかし、このノンリニアモデル、
これを認めると、基礎研究をやっているアカデミック（大学）に国や企業からお金が流れてこなくなります。
クライン教授は、アカデミックから冷たくされ、寂しい晩年を迎えたそうです。
このところ、MOT（マネジメント・オブ・テクノロジー：技術経営）も下火になってきました。
MOTが日本の理系大学・大学院、ビジネススクールで取り入れられ始めたきっかけは何でしょう。
ある先生によると、
90年代に入って、日本の産業競争力が落ちてきたたため、
経済産業省主導で、日本の産業力を290項目にわたって調査したところ、
技術力では、国際競争力に優れているが、経営力の弱さから、
技術力を生かすことができていないという結論に至った為であるようです。
米国のMIT（マサチューセッツ工科大学）などで行われているMOTを
積極的に取り入れることで、経営力を養うことを目指したのでしょう。
しかしながら、
ミドルマネジャーの技術者を教育するよりも
まず、経営幹部などのエグゼクティブの能力開発に取り組む方が先ではないだろうか。
実際、本家MITでは、学生に対するMOT教育よりも
エグゼクティブに対する教育に力をいれることに力を入れ始めているようです。
信頼されない相手とは、仲良くしたくないのが人情です。
信頼の有無は、何故か、語らなくても分かります。
部下から見て厳しい上司でも、信頼関係があれば、辛くても乗り越えられるものですが、
信用されていないと感じれば、人間関係を良くしようとする努力もしなくなるでしょう。
「こいつ大丈夫かな」
と内心思っていているより、
「やってみろ」
と言ってみましょう。
きっと、良い結果をもたらしますよ。
「疑心暗鬼」
相手は、不快なものですよ。
心当たりあり ませんか。
同様に
「できるかな」
と思っていても
「出来るはずだ」
と自己を信じることが重要です。
自分を信用する人しか、自分を成長させることはできません。
よく融資条件にされる、連帯保証人。
この、経営者に人生を賭けさせることになる連帯保証人制度は問題です。
株式会社なのに、経営者に全責任を負わせるこの制度は、考えれば、考えるほどおかしい。
さらに納得がいかないのは、
保証協会が、保証料をとって、経営者の連帯保証をとることです。
これでは、合名会社にしか融資はしないと言っているようなものです。
こんなことをしていては、ごく一部の運の良い、天才経営者しか、事業に成功することはできません。
不幸な経営者を量 産するシステムは、早いうちに見直されるべきでしょう。
