ブログを始めて今年で10年目。
当時は私も大学生でしたが、気がつけば。。。
その間、多くのメディアやツールの栄枯盛衰がありましたが、
じっくり腰を据えて情報取得（又は発信）するには
ブログは依然便利なツールだと思います。
企業のマーケティングの手段としての活用や、
アフィリエイトなどのお金稼ぎの媒体としては、
非常に厳しい環境になっており全盛期は過ぎた感は否めませんが、
むしろ、静かな図書館のように、次の10年後も残り続ける、
なんていう、将来もアリかなと思ったりします。
本年度も宜しくお願いします。
マネジメントをしていく中で、
悩ましい問題のひとつが、
メンバーのドライブ力をいかに高めるか、である。
ここで言うドライブ力というのは、
何かのミッションを背負ったときに、
それが自分の経験上、できること、できないこと、関係なしに、
ゴールから逆算し、どう進めれば良いかを自分の頭で考え、
仮説で道筋を作り、アクションすること、である。
ドライブ＝自分自身を運転できること。
これが出来る人は、躊躇なく権限委譲できるし、
何か壁にあたったときも、
自分なりに考え、相談してくるため、
大きな事故に至ることは少ない。
むしろ、困難な課題であればあるほど、
本人自ら成長機会を拡大し、機会を通して、
また、一回り頼もしくなる。
一方、ドライブ力が乏しい人は、
何かのミッションを背負ったとき、
それが自分自身経験がなかったり、
分からない領域のものであった場合、
思考が停止してしまい、
ついつい横に置いてしまったりする。
思考が停止しない場合も、
自分自身の中だけで葛藤し、
結局のところ、客観的には何もしていないのと
同じ状態に陥る場合も少なくない。
そのため、時間ばかりが経過し、
進捗確認をすると何も進んでいないことが多いし、
リカバーできなくなるリスクも伴う。
このドライブ力は、
いわゆるコミュニケーション能力に含めて
語られることが多いと思うが、
ただ単に人に聞きまくれば良いわけでもなく、
そもそものゴールに対して、
どう進行すればよいか仮説を作る
問題解決能力の要素も含んでいる。
よく「あの人は、仕事ができる、できない」と言う話が、
日常的にあると思うが、私が感じるに、
このドライブできるか、否かが、
境界線になっているように感じる。
後者に分類される人が全てダメなわけではない。
むしろ、既に体系化されたルーティン業務をこなす前提であれば、
それほど大きな問題にはならない。
しかし、我々のインタラクティブな領域に関して、
5年、10年、まったく同じことをやり続けることは極めて稀だ。
変化を前提に自らを置き、その変化に応じて、
自らのスキルや働き方も変えていかなくては、
主戦場に生き残ることは難しくなる。
ここで問題になるのは、
どちらかと言うと後者に分類される人が、
それなりに多いということだ。
中には、世間から着目されるような
非常に優秀でアクティブな
メンバーが集まる組織もあるだろうが、
大半の組織はそうではない。
従って、マネジメントを司る立場として、
ドライブできない人材を、根元から否定し、
切り捨ててしまうと、結果的に自らの首を絞めることに他ならない。
ひとりでも多くの人が、
自らの頭で考え、行動できるようになることが、
組織にとっても好ましいことは言うまでもない。
では、どうしたら、
後者から前者へのシフトを促せるか。
この問題について、
私なりの解はまだ無く、
試行錯誤の毎日である。
あるときは、予め道筋を作った上で指示したり、
あるときは、こまめに進捗確認し、伴走者として接したり、
体系化が完全にできている領域を絞って、
仕事の依頼をしたりと様々だ。
意欲がある人、そうでもない人、
モチベーションの動機も価値観も、
得意領域も人それぞれだから、
その人の立場に立って、
考えていなかくてはならない。
しかし、伴走しないで任せると、
思考停止に陥ってしまうようであれば、
根本的な解決には至らない。
試行錯誤のプロセスの中で、
どのように能力を体得していけるか。
これが最近の私の悩みでもあり、
楽しみのテーマである。
悩ましい問題のひとつが、
メンバーのドライブ力をいかに高めるか、である。
ここで言うドライブ力というのは、
何かのミッションを背負ったときに、
それが自分の経験上、できること、できないこと、関係なしに、
ゴールから逆算し、どう進めれば良いかを自分の頭で考え、
仮説で道筋を作り、アクションすること、である。
ドライブ＝自分自身を運転できること。
これが出来る人は、躊躇なく権限委譲できるし、
何か壁にあたったときも、
自分なりに考え、相談してくるため、
大きな事故に至ることは少ない。
むしろ、困難な課題であればあるほど、
本人自ら成長機会を拡大し、機会を通して、
また、一回り頼もしくなる。
一方、ドライブ力が乏しい人は、
何かのミッションを背負ったとき、
それが自分自身経験がなかったり、
分からない領域のものであった場合、
思考が停止してしまい、
ついつい横に置いてしまったりする。
思考が停止しない場合も、
自分自身の中だけで葛藤し、
結局のところ、客観的には何もしていないのと
同じ状態に陥る場合も少なくない。
そのため、時間ばかりが経過し、
進捗確認をすると何も進んでいないことが多いし、
リカバーできなくなるリスクも伴う。
このドライブ力は、
いわゆるコミュニケーション能力に含めて
語られることが多いと思うが、
ただ単に人に聞きまくれば良いわけでもなく、
そもそものゴールに対して、
どう進行すればよいか仮説を作る
問題解決能力の要素も含んでいる。
よく「あの人は、仕事ができる、できない」と言う話が、
日常的にあると思うが、私が感じるに、
このドライブできるか、否かが、
境界線になっているように感じる。
後者に分類される人が全てダメなわけではない。
むしろ、既に体系化されたルーティン業務をこなす前提であれば、
それほど大きな問題にはならない。
しかし、我々のインタラクティブな領域に関して、
5年、10年、まったく同じことをやり続けることは極めて稀だ。
変化を前提に自らを置き、その変化に応じて、
自らのスキルや働き方も変えていかなくては、
主戦場に生き残ることは難しくなる。
ここで問題になるのは、
どちらかと言うと後者に分類される人が、
それなりに多いということだ。
中には、世間から着目されるような
非常に優秀でアクティブな
メンバーが集まる組織もあるだろうが、
大半の組織はそうではない。
従って、マネジメントを司る立場として、
ドライブできない人材を、根元から否定し、
切り捨ててしまうと、結果的に自らの首を絞めることに他ならない。
ひとりでも多くの人が、
自らの頭で考え、行動できるようになることが、
組織にとっても好ましいことは言うまでもない。
では、どうしたら、
後者から前者へのシフトを促せるか。
この問題について、
私なりの解はまだ無く、
試行錯誤の毎日である。
あるときは、予め道筋を作った上で指示したり、
あるときは、こまめに進捗確認し、伴走者として接したり、
体系化が完全にできている領域を絞って、
仕事の依頼をしたりと様々だ。
意欲がある人、そうでもない人、
モチベーションの動機も価値観も、
得意領域も人それぞれだから、
その人の立場に立って、
考えていなかくてはならない。
しかし、伴走しないで任せると、
思考停止に陥ってしまうようであれば、
根本的な解決には至らない。
試行錯誤のプロセスの中で、
どのように能力を体得していけるか。
これが最近の私の悩みでもあり、
楽しみのテーマである。
新発見 絶ッ景 北海道
北海道の360度全方位の
パノラマ写真を楽しめる。
期末の現実逃避に回遊したいサイト。
-----------------------------------
気を抜きたいが、案件上抜けず、
抜くと体調まで崩しそうな9月あと2週間。
（前回のエントリーつづき :「中身の薄い提案書（１）」 ）
「Webサイトは使いづらい」
⇒「使いやすくすべき」といった
表面的な提案になりがちな事象を、
どのようにすれば回避できるか。
端的に言えば、
「ターゲットインサイトを踏まえていること」が
必須条件となる。
例えば、改修対象がIRサイトであれば、
IRサイトに触れるターゲットのインサイトを
踏まえているかどうかが生命線である。
それができないと、
せいぜい、
Webサイト最適化視点で、
・デザイン／図を見やすくする
・グルーピングを分かりやすくする
・マルチデバイス対応をする
…といった他のサイトと
変わらない浅い考察に留まってしまう。
インサイトを踏まえた提案例は、
例えば以下のような具合だ。
＜IRサイトの改修／検討例＞
・個人投資家向けのコンテンツの有無
・ぱっと見で分かる業績ハイライトの有無
・格付け／配当／株主優待情報の有無
・コーポレートガバナンスに関する情報提供有無
・最新資料の一括DL機能の有無
・アニュアルレポートのページ単位のDL有無
・xlsやcsvでの情報提供有無
（…など順不同）
これはIRサイトを主に閲覧する、
個人投資家、機関投資家、外国人投資家の
ニーズを調査して書き出した例であるが、
こういったニーズ群と、該当企業のIRポリシー／保有情報を掛け合わせて、
初めて提案すべきコンテンツが成立する。
聴き手側も、課題抽出から、
ターゲットインサイトを踏まえた具体案まで聞くことで、
全てが繋がり、提案への納得度も高くなる。
この視点はWebサイトだけ睨めっこしても、
何も改善点は見いだせない。
サイトを使うユーザーの視点を体得し、
いかに日頃から問題意識を持てるかに尽きると思う。
冒頭の「問題点の逆さまの提言」に至る理由として、
突き詰めると、調査不足、インサイト理解不足が非常に多い。
提案に向き合う際には、
今一度、表面的になっていないか、
本当にターゲットインサイトを踏まえて、
具体的な提言になっているか、
振り返ってみることをお勧めする。
AIR NEW ZEALAND | ニュージーランド専用休暇申請書
日本は休暇が取りにくい。
それは、堅苦しい休暇申請を
上司が認めないといけないから。
ならば、上司に対して、
工夫を凝らした「休暇申請書」を作って、
承認を貰い、ニュージーランドの旅に出かけよう、
といったニュージーランド航空の企業プロモーション。
上司の承認プロセスにはfacebookを使い、
承認を貰えると、本当にニュージーランド旅行が
抽選で当たるというもの。
---
本当に休暇申請に問題があるかはさておき、
「休暇申請書」にはバリエーションがあり、
ありそうなロジック型の提案書や、
手紙形式など多様性があり、完成度も低くない。
しかし、参加をfacebookに限定している点が、
良くも悪くも最大の肝で、
参加＝ソーシャル上に波及させられる半面、
参加の間口を大幅に狭めていることも否めない。
期間限定ではあるが、
今後も継続的に盛り上がりを見せるか注視していきたい。
私自身久しぶりに、コーポレートサイト改修案件に関わり、
若手ディレクター陣とともに、提案書をまとめた。
しかし、最初に出来上がった提案書は、
時間を要した割には、内容が薄く、
内部議論の末、作りなおすことにした。
言っていることは間違っていないが、内容が薄い。
提案書を作成する際、こう感じたことはないだろうか。
power point数十枚に渡り、
たくさんのことを述べているようだが、
最後に「で？」と聞きたくなるパターンだ。
何故そう感じるのか。
それは具体策の多くが、
「問題点の逆さまの提言」になっているケースに見られる。
「問題点の逆さまの提言」とは、
以下のようなことを言う。
「このWebサイトには情報が少ない」
⇒「コンテンツを追加すべきだ」
「ナビゲーションが使いづらい」
⇒「使いやすくするべきだ」
上と下は、
同じことしか言っておらず、
新鮮な情報を何も提供知れておらず、
「提言・提案」になっていないのだ。
何を当たり前に、と思われるかもしれないが、
こういった提案書は巷にたくさん溢れている。
仮に課題として述べている
「何故情報が少ないとダメなのか」という課題を
論理的に導けているならば、
「課題提言書」には該当するかもしれない。
それはクライアント側がまとめる
RFP（Request For Proposal）としては有効かもしれないが、
解決を導く「提案書」には至っていないため、
課題解決を提案して欲しいクライアント／広告主の立場からすると、
物足りないのである。
では、具体的に提案に該当する部分は、
どのような意識と方法で詰めればよいのか。
（つづく）
若手ディレクター陣とともに、提案書をまとめた。
しかし、最初に出来上がった提案書は、
時間を要した割には、内容が薄く、
内部議論の末、作りなおすことにした。
言っていることは間違っていないが、内容が薄い。
提案書を作成する際、こう感じたことはないだろうか。
power point数十枚に渡り、
たくさんのことを述べているようだが、
最後に「で？」と聞きたくなるパターンだ。
何故そう感じるのか。
それは具体策の多くが、
「問題点の逆さまの提言」になっているケースに見られる。
「問題点の逆さまの提言」とは、
以下のようなことを言う。
「このWebサイトには情報が少ない」
⇒「コンテンツを追加すべきだ」
「ナビゲーションが使いづらい」
⇒「使いやすくするべきだ」
上と下は、
同じことしか言っておらず、
新鮮な情報を何も提供知れておらず、
「提言・提案」になっていないのだ。
何を当たり前に、と思われるかもしれないが、
こういった提案書は巷にたくさん溢れている。
仮に課題として述べている
「何故情報が少ないとダメなのか」という課題を
論理的に導けているならば、
「課題提言書」には該当するかもしれない。
それはクライアント側がまとめる
RFP（Request For Proposal）としては有効かもしれないが、
解決を導く「提案書」には至っていないため、
課題解決を提案して欲しいクライアント／広告主の立場からすると、
物足りないのである。
では、具体的に提案に該当する部分は、
どのような意識と方法で詰めればよいのか。
（つづく）
現在、小組織のマネジメントを担っていますが、
私より年下のメンバーは一人もいません。
皆、経歴も特徴も様々で、それぞれ強みや課題を持ち、
日々の業務を遂行しています。
上司が年下、年上が部下という現象は、
ベンチャーやIT、外資など特定の業界では珍しくないでしょうが、
まだまだ一般化と言えるほど多くはないのだろうと思います。
依然として年功序列の考え方も根強く、
一定の期間を経て、認められ、組織を率いる。
自分より後輩の弟分、妹分をリードする。
そんな当たり前の潮流も、
今後は、特定の業界に限らず、
現在よりは一般化が進むと言われています。
では、年上の部下に対して、
年下の上司はどのようなマネジメントが望ましいのでしょうか。
まだまだ試行錯誤の段階ですが、
私が心がけているのは、以下の3点です。
（１）公平／公正であること
人間ですから相性は必ずあり、
関わりやすいメンバーとそうでないメンバーがいます。
特定の人に肩入れすることが表面化しないよう、
皆に対してオープンに接するように努めています。
とりわけ、対個人のコミュニケーションの量が偏ると、
メンバーによって情報格差が生まれてしまうため、
是正する手段を常に持つことも大事と思います。
（定期的なメール連絡、ミーティングなど）
（２）遠慮しないこと
相手に対する敬意は払いつつも、
委縮やゴマすりに走らない。言うべきことは言える関係性を作る。
一方、「勘違い管理職」にならないように、
「調子に乗らない」、謙虚な姿勢を常に持つようにしています。
（３）評価の経過を共有すること
これは、同じような経験を持つ私の先輩に習ったことですが、
部下に対する期待やそのときの認識、本人の課題点などを
頑張るヒントとして定期的に情報提供すること。
特に給与に直結する最終評価は、誰だって良い評価を貰いたいもの。
しかし、組織である以上、相対評価は避けては通れず、
人事評価を下す立場として、ある日突然「どーん」と評価を下すのではなく、
本人が最終的に納得する形を意識しながら、経過のコミュニケーションを持つことです。
良い評価も悪い評価も、評価を受け取った際に、
納得できるか否かで、その後のモチベーションにも大きく影響しますので、
それを意識した事前行動をいかに取れるかがポイントだと思います。
人材マネジメントは突き詰めれば、
次から次へと悩みが出てくる領域です。
管理者として、一定の軸を持ちながらも、
旧来の考え方に囚われず、常に新しいチャレンジを重ねていきたいと思います。
私より年下のメンバーは一人もいません。
皆、経歴も特徴も様々で、それぞれ強みや課題を持ち、
日々の業務を遂行しています。
上司が年下、年上が部下という現象は、
ベンチャーやIT、外資など特定の業界では珍しくないでしょうが、
まだまだ一般化と言えるほど多くはないのだろうと思います。
依然として年功序列の考え方も根強く、
一定の期間を経て、認められ、組織を率いる。
自分より後輩の弟分、妹分をリードする。
そんな当たり前の潮流も、
今後は、特定の業界に限らず、
現在よりは一般化が進むと言われています。
では、年上の部下に対して、
年下の上司はどのようなマネジメントが望ましいのでしょうか。
まだまだ試行錯誤の段階ですが、
私が心がけているのは、以下の3点です。
（１）公平／公正であること
人間ですから相性は必ずあり、
関わりやすいメンバーとそうでないメンバーがいます。
特定の人に肩入れすることが表面化しないよう、
皆に対してオープンに接するように努めています。
とりわけ、対個人のコミュニケーションの量が偏ると、
メンバーによって情報格差が生まれてしまうため、
是正する手段を常に持つことも大事と思います。
（定期的なメール連絡、ミーティングなど）
（２）遠慮しないこと
相手に対する敬意は払いつつも、
委縮やゴマすりに走らない。言うべきことは言える関係性を作る。
一方、「勘違い管理職」にならないように、
「調子に乗らない」、謙虚な姿勢を常に持つようにしています。
（３）評価の経過を共有すること
これは、同じような経験を持つ私の先輩に習ったことですが、
部下に対する期待やそのときの認識、本人の課題点などを
頑張るヒントとして定期的に情報提供すること。
特に給与に直結する最終評価は、誰だって良い評価を貰いたいもの。
しかし、組織である以上、相対評価は避けては通れず、
人事評価を下す立場として、ある日突然「どーん」と評価を下すのではなく、
本人が最終的に納得する形を意識しながら、経過のコミュニケーションを持つことです。
良い評価も悪い評価も、評価を受け取った際に、
納得できるか否かで、その後のモチベーションにも大きく影響しますので、
それを意識した事前行動をいかに取れるかがポイントだと思います。
人材マネジメントは突き詰めれば、
次から次へと悩みが出てくる領域です。
管理者として、一定の軸を持ちながらも、
旧来の考え方に囚われず、常に新しいチャレンジを重ねていきたいと思います。
今日は、新人を短期で組織にフィットさせ、
本人の意欲とスキルを、
どのように伸ばしていくのが望ましいか、
という話です。
Web業界は、人材流動性が高いため、
同じメンバーで10年以上…といった
固定化した組織は相当珍しいと思います。
むしろ、時代や状況に応じて、
個人であれば、キャリアのステップアップや、
役割のチェンジが生じるのが自然で、
それに伴い、組織の形態も変化していくはずです。
組織視点で見ても、「あの頃は良かった」という
成功イメージに捉われていると弱体化が進むだけで、
新しいメンバーと、どのように新しい組織をつくっていくか、
マネジメント側も常に考えるべき課題が付きまといます。
さて、ここで、
中途新人が入社したとします。
どのような手順で適応させていくのが望ましいでしょうか。
例------------------------------------------------------------
・OJTという形で、既存メンバーと一緒に仕事をさせる
・猫の手も借りたいくらいから、とりあえず何でも仕事を振って体感させる
・仕事は自ら獲得せよ！という方針で当面放置する・・・etc
--------------------------------------------------------------
上記の例は、それぞれの組織の状況が反映されており、
間違ってはいないと思います。
しかし、いずれも新人が適応するかしないかは、
運次第なところがあります。
欲を言えば、
育成観点で複数仮説を作って、
こう育てて無理ならば、ああする、
ああ育てて無理ならば、こうする、というように、
言語化できるところまで、落とし込めると
客観的な状況を第3者に説明しやすく、
本人にも戦略を分かりやすく伝えられるようになります。
私が通常、メンバーの育成を考える際は、
今後のTO DOを以下のように3分類します。
-------------------------------------------------
（１） 組織がやるべきこと
（２） 本人が今できること
（３） 本人がやりたいこと
-------------------------------------------------
（１）の「組織がやるべきこと」は、
クライアントニーズや、日頃の実案件で必要とされる諸々のタスク、
組織内のニーズが該当します。
（２）の「本人が今できること」は文字通り、
既に持っているスキルや実績が該当します。
中途で、500万規模のWebサイトの進行管理はできる、
簡単なデザイン／htmlができる、
といった経験があれば、それが該当します。
新卒や未経験の場合、
この領域は狭くなりますが、
議事録を作る、客に飲み物を出す、宴会幹事をする、、、など、
直接案件に関わらなくても、
本人ができることはここに該当します。
（３）の「本人がやりたいこと」は、
面接のときに語るような、
これから伸ばしていきたい領域や、
身につけていきたいことが該当します。
500万規模のWeb制作進行は経験しているが、
3,000万以上を取りまわせるようになりたい。
スマホの構築は経験があるが、
アプリを企画できるようになりたい、
上流工程のプランニングができるようになりたい、
などが該当します。
適用の観点で言うと、
上記の重要度は、
（１）組織がやるべきこと＞（２）本人が今できること＞（３）本人がやりたいこと
の順番になります。
特に（１）と（２）の共通点を探し、
その共通領域をスタート地点に設定し、
そこから（２）の領域を広げ、
将来的に（３）を意識した動きを段階的にとれるようにする、
のが定石です。
最近は新人の（３）に気を使い、
例えばアプリをやりたくて入社したのだがら、
なるべくそういった案件を振らねば、
と気を使ってしまう人も多く見られますが、
組織ニーズがない（または少ない）領域に初期から巻き込んでしまうと、
本人もどうしてよいか分からず、
周囲からも適切なサポートを受けられず、
結果、失敗してしまうことが多いように思えます。
ポイントは、まずは助走をつけて、
組織に適応させてから、
羽ばたかせた方が、
個人組織双方にとって、
良い結果が得られる、ということです。
本人の意欲とスキルを、
どのように伸ばしていくのが望ましいか、
という話です。
Web業界は、人材流動性が高いため、
同じメンバーで10年以上…といった
固定化した組織は相当珍しいと思います。
むしろ、時代や状況に応じて、
個人であれば、キャリアのステップアップや、
役割のチェンジが生じるのが自然で、
それに伴い、組織の形態も変化していくはずです。
組織視点で見ても、「あの頃は良かった」という
成功イメージに捉われていると弱体化が進むだけで、
新しいメンバーと、どのように新しい組織をつくっていくか、
マネジメント側も常に考えるべき課題が付きまといます。
さて、ここで、
中途新人が入社したとします。
どのような手順で適応させていくのが望ましいでしょうか。
例------------------------------------------------------------
・OJTという形で、既存メンバーと一緒に仕事をさせる
・猫の手も借りたいくらいから、とりあえず何でも仕事を振って体感させる
・仕事は自ら獲得せよ！という方針で当面放置する・・・etc
--------------------------------------------------------------
上記の例は、それぞれの組織の状況が反映されており、
間違ってはいないと思います。
しかし、いずれも新人が適応するかしないかは、
運次第なところがあります。
欲を言えば、
育成観点で複数仮説を作って、
こう育てて無理ならば、ああする、
ああ育てて無理ならば、こうする、というように、
言語化できるところまで、落とし込めると
客観的な状況を第3者に説明しやすく、
本人にも戦略を分かりやすく伝えられるようになります。
私が通常、メンバーの育成を考える際は、
今後のTO DOを以下のように3分類します。
-------------------------------------------------
（１） 組織がやるべきこと
（２） 本人が今できること
（３） 本人がやりたいこと
-------------------------------------------------
（１）の「組織がやるべきこと」は、
クライアントニーズや、日頃の実案件で必要とされる諸々のタスク、
組織内のニーズが該当します。
（２）の「本人が今できること」は文字通り、
既に持っているスキルや実績が該当します。
中途で、500万規模のWebサイトの進行管理はできる、
簡単なデザイン／htmlができる、
といった経験があれば、それが該当します。
新卒や未経験の場合、
この領域は狭くなりますが、
議事録を作る、客に飲み物を出す、宴会幹事をする、、、など、
直接案件に関わらなくても、
本人ができることはここに該当します。
（３）の「本人がやりたいこと」は、
面接のときに語るような、
これから伸ばしていきたい領域や、
身につけていきたいことが該当します。
500万規模のWeb制作進行は経験しているが、
3,000万以上を取りまわせるようになりたい。
スマホの構築は経験があるが、
アプリを企画できるようになりたい、
上流工程のプランニングができるようになりたい、
などが該当します。
適用の観点で言うと、
上記の重要度は、
（１）組織がやるべきこと＞（２）本人が今できること＞（３）本人がやりたいこと
の順番になります。
特に（１）と（２）の共通点を探し、
その共通領域をスタート地点に設定し、
そこから（２）の領域を広げ、
将来的に（３）を意識した動きを段階的にとれるようにする、
のが定石です。
最近は新人の（３）に気を使い、
例えばアプリをやりたくて入社したのだがら、
なるべくそういった案件を振らねば、
と気を使ってしまう人も多く見られますが、
組織ニーズがない（または少ない）領域に初期から巻き込んでしまうと、
本人もどうしてよいか分からず、
周囲からも適切なサポートを受けられず、
結果、失敗してしまうことが多いように思えます。
ポイントは、まずは助走をつけて、
組織に適応させてから、
羽ばたかせた方が、
個人組織双方にとって、
良い結果が得られる、ということです。
Web制作現場で新人を放置する
のは珍しい話ではないと思う。
ここでいう新人は、
社会人経験がない新卒のような若手もそうだし、
一定のキャリアが背景にある
中途新人の場合も該当する。
結論から言えば、
放置は余程ことがない限り、
可能性の放棄に等しく、
絶対にすべきでない。
しかし、Web制作現場にいる
優秀なプレイヤーほど、
育成を体系的に考えることがなく、
流れ重視、雰囲気重視の傾向がある。
これは、習うより慣れろの実践主義の美学や、
育成の仕方が分からないという、
マネジメントスキルの問題や、
そもそも「面倒を見ている暇がない」状況だったり、
理由はそれぞれだが、
結果として、
新人本人に見合った
育成プログラムが組まれることなく、
放置に近い状態が生じる。
運が良ければ、
新人自ら状況を察知し、
適合して戦力になるが、
そうでない場合、
組織にフィットしない期間を経て、
長期間留まるこどなく辞めてしまう。
新人の立場になれば、
合うか合わないかは、配属される現場や
一緒に仕事をする人たち次第ということになる。
まさにフィットするかしないかは、
運次第。
非常に勿体ない話である。
☆★★
育成側が抱えがちになる美学
それでは何故、
Web制作で優秀なプレイヤーたちが
マネジメントの立場になると
放置することが多いか。
理由は、彼らが実践主義を重んじた組織や環境で育ち、
それこそ自ら放置されながら這い上がってきたことが多いから、
に尽きると思う。
コードを書くことから始めて、
自らデザインをし、プログラムを勉強し、
フロント対応をしてきた…といった人たちに、
制作経験が乏しい新人を理解すること自体、難しいだろう。
だから、自分もそうだったように、
とりあえずやってみろ、慣れろ、感じろ…となってしまう。
何を隠そう、私自身もそうだった。
☆★★
やるしかなかった環境
Webの世界で仕事を始めた当時、
Webディレクターを名乗っていたが
営業からディレクションまでを役割として担った。
今振り返ると、人柄がよく、優秀な人たちが多かったと思うが、
仕事に関して、手取り足取りリードしてくれる人はいなかったし、
黙っていれば落ちてくる仕事もなかった。
「営業」として、目標の売上と利益が設定され、
月ごとに全社で進捗を晒された。
計算できる案件がない状態にも関わらず、
個人の目標値が設定されるわけだから、
自ら仕事を獲得し、それを案件化し、且つ収益にできなければ、
給与泥坊であるという事実が無残にも可視化されるのだ。
とはいえ、営業スキルも無い、
制作ディレクションもできない、
という状況からのスタートだったため、
慣れないうちは本当に悲惨だった。
入社1年目のとき、
クオーターの目標達成率３％で
全社ビリという「偉業」を成し遂げた。
３％の内訳は、
唯一引き継がせてもらった既存クライアントから、
バナー数本を納品しただけだ。
仕事を獲得しなければ生き残れない。
テレアポをしたり、営業メールを送ったり、
飛び込み営業もしたし、取引済みの過去の
クライアントに連絡を取ったりした。
最も効率が良かったのは、
会社にかかってくる「お問い合わせ電話」で、
最初に情報を受けた者が、先行して動いて
良いという暗黙のルールがあった。
そのため、電話が鳴る１秒前（着信のランプが光るや否や）から
受話器を手にし、他の先輩ディレクターにかかる電話を片っ端から取りまくっていた。
そうして運よくアポが取れれば、
Webに関する断片的な知識や先輩が以前語っていたセリフを
長年のベテランのような心持で披露し、
分からないこともその場では知っているフリをし、
会社に戻って、勉強して知るという繰り返しだった。
今思えば、相当背伸びをしていたが、
当時からすれば、そうするしか生き残る道がなかったのだ。
ワイヤーフレーム、制作進行管理、
アートディレクションも全部、
まずやることから始めて、後から知識をつけていった。
つまり私も、そういったキャリアを歩んできたため、
仕事も機会も、自ら作ることが「常識」であり、美学でもある。
☆★★
適合（フィット）させるという視点
モノ作りの原点は、
まずはやってみる実践主義が重視されるべきだと思うし、
それこそイノベーションは座学からは生まれないと思う。
しかし、ベンチャー風土が薄れ、
顧客提供価値や求められる期待値が標準化し、
組織が成熟化する中で
新人（新卒も中途も）に対して、
早期に適合させるという観点において、
暗黙知の「常識」を適用するようであれば非常に危険である。
リクルート社の「自ら機会を創り…」のように、
共通マインドが組織に浸透しているならばまだ良いが、
表側は成熟した制作会社のように見せて、
実態は、プレイヤー任せにしていること自体、
マネジメントの放棄に他ならない。
だからこそ、自らを知り、新人のことを知り、
その接点を見つけ、広げていく努力こそが、
これからの育成現場で必要であると思う。
2013年も師走ですね。
公開前の追い込みや
年内作業に追われる人も多いことでしょう。
時間は限られているけれども、
やることはたくさん。
もっと効率的にやらねば、
と思いつつもタスクに追われる日々。
嫌になってしまいますね。
Web制作現場は、他の産業に比べても、
長時間労働で、且つ、効率が悪い現場だと言われます。
業界の歴史が長くないことから、
会社や組織によってルールも異なり、
原理原則が確立しているわけではありません。
また、Webディレクションは、
「思考」と「作業」が混ざっている仕事ですから、
単純に工場と見立て、すべてを適正化、
合理化というわけにもいかないのでしょう。
※「思考」と「作業」-------------------------------------
「思考」…ゼロからアウトプットを考案したり、
コピーを考えたり、デザインの方向性を考えたり、
総称してクリエイティブな仕事といわれる領域
「作業」…スケジュール管理、指示だし、
確認、検証など進行管理全般の領域。
---------------------------------------------------------
しかし「思考」はともかく、
「作業」の部分は時間を圧縮させ、
企画を考える時間に充てたり、インプットの時間にあてたり、
余暇の時間に充てたりできないだろうかと常々思います。
身近なサンプルですが、各ディレクターのタスクと
それに費やした時間を1日や1週間単位で棚卸しした結果、
「思考」に費やしている時間は1割以下、
8割以上は「作業」に追われている人が、実際にかなり多くいました。
組織や案件や時期によって、変わると思いますが、
作業に追われるというのはあまり気持ちよくありませんね。
ディレクターが効率よく仕事ができれば、
デザイナーへの指示も早まるし、
制作スケジュールもゆとりが生まれます。
だから、忙しいときほど、効率化は真剣に考えるべきなのです。
◆効率化とは何か
作業に追われるディレクターに、
「効率化するにはどうすればよいか？」と質問すると、
「今よりも早くタスクをこなせるようにすること」と回答がありました。
たとえば、これまで3時間要していた
ワイヤーフレームの作成を2時間40分でやる（ように頑張る）、
ということです。
確かにスキルを高めたり、集中力を高めることで、
精度を維持し（または向上し）時間を早めることができれば、
改善には向うでしょう。しかし、間違ってはいないのですが、
抜本的な改善には期待できないと思います。
また、効率化の定番として、
「優先順位の設定」があげられますが、
そもそも重要（に見える）タスクを多く抱えている人にとっては、
進行の順序が異なるだけで、劇的な改善が見られないことが多くあります。
◆非効率なディレクターがやっていること
私が現場で感じる非効率的な
ディレクターは以下の3パターンに分類できます。
（１）模範的なワークフローの呪縛に陥っている
（２）過剰な作業をしている
（３）過剰なコミュニケーションをしている
ここでは、経験1年未満のビギナーや
スキルが激しく足りない人は除きます。
むしろ、10年以上のベテランでも非効率は人はたくさんいます。
＞（１）模範的なワークフローの呪縛に陥っている
模範的なワークフローはたとえば、
以下のようなフローです。
★要件（戦略）策定→画面構成→デザイン→コーディング→開発→デバック→納品
この教科書のようなワークフローに異様にこだわる。
画面構成（ワイヤー）なんて無くても良い案件はあるし、
要件が一部不確定でも進めて良い案件もあります。
デザインを最初に進めた方が良い案件もあるし、
一気にコーディングに直行したほうが良い案件もあります。
それを本来、ディレクターが判断、決断すべきで、
そこが思考停止になり、いつものワークフローにはめようとする。
これが必要以上に時間がかかってしまう理由です。
つまり、短時間でワイヤーを書く、のが効率的なのではなく、
そもそも、ワイヤーが必要なのか？という視点が必要です。
＞（２）過剰な作業をしている
これは対照的な2パターンがあって、
「必要以上に自らタスクを抱えること」
「必要以上に指示を出すこと」です。
前者は、分業したほうがよいところを全部自分で抱え、
自分で作業を進行すること。
これによって、俯瞰して作業を見られなくなり、
適切な指示が遅れたり、
プロジェクトの本質を見失うという悪循環に陥ります。
後者は、逆のパターンで、
ディレクターは指示を出すべきであるという意識が強すぎるあまり、
異様に丁寧な指示を出すケースです。
たとえば、クライアントからの修正点などをデザイナーに対して、
powerpointやExcelで妙にきれいな指示書を作るディレクターがいます。
丁寧に仕事を進めたいという気持ちはわかりますが、
正直なところ、そこまで必要ない（ことが多い）。
メモも渡すだけで済むこともあれば、口頭で済むこともあります。
クライアントからのメールCCに制作メンバーも
メーリングリストが入っている場合、
「何時何分のメール対応完了めどはいつごろになりそう？」
のやりとりだけで済むこともあります。
どのように指示をすれば、もっとも早く、正しく情報伝達できるか。
本来の目的に立ち返って、今の作業を見直した方が良いでしょう。
＞（３）過剰なコミュニケーションをしている
代表格は不要なミーティング（会議）です。
クライアント会議は営業的な意味合いも考慮すると、
安易な切り捨ては慎重に考えるべきですが、
内部進行に関しては、合理化を追求すべきです。
これは組織が大きくなり、関わる人が増えるほど、
この問題が大きくなる傾向があります。
そもそもその会議は必要か？
本来の目的は何か？
本当に対面で行う必要があるか？
時間を1時間と設定する根拠はあるか？
フリーランスの立場の方であれば、
発注先の会社に呼ばれたが、あまり内容のない会議だった、
というのは案外あるのではないでしょうか。
もちろん、人と人の仕事なので、
顔を合わせるということも大事ではありますが・・・。
会議は対面でやらなくても、
Skypeや電話会議、メール、電話など
手段はたくさんあり、内容や重要度によって、
使い分けるという柔軟さが必要です。
1時間やらないとミーティングした気分になれない、
というのは思考停止症候群。
逆に社内メンバーで済むのであれば、
10分だけ対面で行う会議もあって良いと思います。
◆効率の良いディレクションとは何か
結局のところ、ディレクターにとって効率化とは、
現行タスクを集中して早い時間でやること、ではなく、
いかにタスクをやらないか、減らせるか、にかかっています。
自らを省みるものも良いですが、
一緒に仕事を進めるメンバーについても、
客観的にみると、不要タスクを一生懸命こなしていることが多く、
チーム全体で見直してみることをお勧めします。
公開前の追い込みや
年内作業に追われる人も多いことでしょう。
時間は限られているけれども、
やることはたくさん。
もっと効率的にやらねば、
と思いつつもタスクに追われる日々。
嫌になってしまいますね。
Web制作現場は、他の産業に比べても、
長時間労働で、且つ、効率が悪い現場だと言われます。
業界の歴史が長くないことから、
会社や組織によってルールも異なり、
原理原則が確立しているわけではありません。
また、Webディレクションは、
「思考」と「作業」が混ざっている仕事ですから、
単純に工場と見立て、すべてを適正化、
合理化というわけにもいかないのでしょう。
※「思考」と「作業」-------------------------------------
「思考」…ゼロからアウトプットを考案したり、
コピーを考えたり、デザインの方向性を考えたり、
総称してクリエイティブな仕事といわれる領域
「作業」…スケジュール管理、指示だし、
確認、検証など進行管理全般の領域。
---------------------------------------------------------
しかし「思考」はともかく、
「作業」の部分は時間を圧縮させ、
企画を考える時間に充てたり、インプットの時間にあてたり、
余暇の時間に充てたりできないだろうかと常々思います。
身近なサンプルですが、各ディレクターのタスクと
それに費やした時間を1日や1週間単位で棚卸しした結果、
「思考」に費やしている時間は1割以下、
8割以上は「作業」に追われている人が、実際にかなり多くいました。
組織や案件や時期によって、変わると思いますが、
作業に追われるというのはあまり気持ちよくありませんね。
ディレクターが効率よく仕事ができれば、
デザイナーへの指示も早まるし、
制作スケジュールもゆとりが生まれます。
だから、忙しいときほど、効率化は真剣に考えるべきなのです。
◆効率化とは何か
作業に追われるディレクターに、
「効率化するにはどうすればよいか？」と質問すると、
「今よりも早くタスクをこなせるようにすること」と回答がありました。
たとえば、これまで3時間要していた
ワイヤーフレームの作成を2時間40分でやる（ように頑張る）、
ということです。
確かにスキルを高めたり、集中力を高めることで、
精度を維持し（または向上し）時間を早めることができれば、
改善には向うでしょう。しかし、間違ってはいないのですが、
抜本的な改善には期待できないと思います。
また、効率化の定番として、
「優先順位の設定」があげられますが、
そもそも重要（に見える）タスクを多く抱えている人にとっては、
進行の順序が異なるだけで、劇的な改善が見られないことが多くあります。
◆非効率なディレクターがやっていること
私が現場で感じる非効率的な
ディレクターは以下の3パターンに分類できます。
（１）模範的なワークフローの呪縛に陥っている
（２）過剰な作業をしている
（３）過剰なコミュニケーションをしている
ここでは、経験1年未満のビギナーや
スキルが激しく足りない人は除きます。
むしろ、10年以上のベテランでも非効率は人はたくさんいます。
＞（１）模範的なワークフローの呪縛に陥っている
模範的なワークフローはたとえば、
以下のようなフローです。
★要件（戦略）策定→画面構成→デザイン→コーディング→開発→デバック→納品
この教科書のようなワークフローに異様にこだわる。
画面構成（ワイヤー）なんて無くても良い案件はあるし、
要件が一部不確定でも進めて良い案件もあります。
デザインを最初に進めた方が良い案件もあるし、
一気にコーディングに直行したほうが良い案件もあります。
それを本来、ディレクターが判断、決断すべきで、
そこが思考停止になり、いつものワークフローにはめようとする。
これが必要以上に時間がかかってしまう理由です。
つまり、短時間でワイヤーを書く、のが効率的なのではなく、
そもそも、ワイヤーが必要なのか？という視点が必要です。
＞（２）過剰な作業をしている
これは対照的な2パターンがあって、
「必要以上に自らタスクを抱えること」
「必要以上に指示を出すこと」です。
前者は、分業したほうがよいところを全部自分で抱え、
自分で作業を進行すること。
これによって、俯瞰して作業を見られなくなり、
適切な指示が遅れたり、
プロジェクトの本質を見失うという悪循環に陥ります。
後者は、逆のパターンで、
ディレクターは指示を出すべきであるという意識が強すぎるあまり、
異様に丁寧な指示を出すケースです。
たとえば、クライアントからの修正点などをデザイナーに対して、
powerpointやExcelで妙にきれいな指示書を作るディレクターがいます。
丁寧に仕事を進めたいという気持ちはわかりますが、
正直なところ、そこまで必要ない（ことが多い）。
メモも渡すだけで済むこともあれば、口頭で済むこともあります。
クライアントからのメールCCに制作メンバーも
メーリングリストが入っている場合、
「何時何分のメール対応完了めどはいつごろになりそう？」
のやりとりだけで済むこともあります。
どのように指示をすれば、もっとも早く、正しく情報伝達できるか。
本来の目的に立ち返って、今の作業を見直した方が良いでしょう。
＞（３）過剰なコミュニケーションをしている
代表格は不要なミーティング（会議）です。
クライアント会議は営業的な意味合いも考慮すると、
安易な切り捨ては慎重に考えるべきですが、
内部進行に関しては、合理化を追求すべきです。
これは組織が大きくなり、関わる人が増えるほど、
この問題が大きくなる傾向があります。
そもそもその会議は必要か？
本来の目的は何か？
本当に対面で行う必要があるか？
時間を1時間と設定する根拠はあるか？
フリーランスの立場の方であれば、
発注先の会社に呼ばれたが、あまり内容のない会議だった、
というのは案外あるのではないでしょうか。
もちろん、人と人の仕事なので、
顔を合わせるということも大事ではありますが・・・。
会議は対面でやらなくても、
Skypeや電話会議、メール、電話など
手段はたくさんあり、内容や重要度によって、
使い分けるという柔軟さが必要です。
1時間やらないとミーティングした気分になれない、
というのは思考停止症候群。
逆に社内メンバーで済むのであれば、
10分だけ対面で行う会議もあって良いと思います。
◆効率の良いディレクションとは何か
結局のところ、ディレクターにとって効率化とは、
現行タスクを集中して早い時間でやること、ではなく、
いかにタスクをやらないか、減らせるか、にかかっています。
自らを省みるものも良いですが、
一緒に仕事を進めるメンバーについても、
客観的にみると、不要タスクを一生懸命こなしていることが多く、
チーム全体で見直してみることをお勧めします。