積極的と保守的と消極的
どのタイプのビジネスパーソンが最も市場価値が高いのだろうか。
積極的とは、いやいやな気分で物事を行う気持ちではなく、
自ら進んで物事に取り組む姿勢。
自ら進んで取り組んでいる人は、行動だけではなく、
頭の思考も同時に集中して働いているので、同じ作業でもてきぱきと速い。
積極的に動いている人は、そのことに対して集中しているので、
確実に作業をこなすだけではなく、よく考えて効率的に作業を出来るようになる。
積極的なものの考えとは、
今やらなければならないことを直ぐに実行しようと考えること。
保守的とは、国内では、
日本の伝統文化や従来の制度を重視し、
大きな変革を望まない考え方を指す。
消極的な考えとは、意識が他のことに向いている、
やる意味がないと考えているある意味真剣でない思いが心の中にある状態。
また、自分は出来ないだろう、
自分には無理だろうと最初から諦めている考え方。
本当はやってみないと分からないことでも、
その才能自体を否定してしまっている考えでは、
それ以上伸ばすことも開発されることも、残念ながらない。
2008年4月から役職に就き、
名古屋支店営業リーダー
（2008年4月～2009年3月）
横浜支店長
（2009年4月～12月）
大きくマネジメントを変えた事がある。
名古屋支店時代は、メンバーにも完璧を求め、
自分の分身を創る事をイメージしていた。
保守的、消極的な思想は許さず、
厳しい姿勢でメンバーを管理していた。
妥協も許さなかった。
メンバーを変える事に重きを置いたマネジメント。
結果、強い集団、強い根っこを創る事は出来た。
年間のＰＬも達成する事が出来た。
横浜支店長になり大きく変えたこと。
それは、、、
メンバーを変える事よりも、
今持っている能力を活かすマネジメントに変えたこと。
積極的、保守的、消極的、、、
それぞれ一長一短あり、、、
仕事に置き換えて下記に記載すると、、、
積極的でも、種類があり、
細かな心構えの上に成り立っている場合はＯＫ。
反対に、
積極的でも、細かな心構えが欠如している場合は、
ただの無謀な行為に終わってしまう場合がある。
失敗する可能性が高くなる。
それだけリスクもあるし、無謀な行為からは、
体験だけで、経験値の積み上げにはならない。
だから改善も出来ないし、改善が出来るプロセスを踏んでいない。
だからいつまでも仕事が荒っぽい。。。
保守的でも一長一短あり、
従来のやり方を重視し、変革を好まない考え方は、
短所で言えば、現在以上の成長、成果が大きく望めない。
しかし、長所で言えば、
既存のやり方、既存の業務に対しては、
仕事の精度が高く、責任感の強い社員が多い。
消極的な社員は、
問題外。
優秀なビジネスパーソンとは、何も挑戦せず、
失敗もしない人材ではなく、
僕の自論だが、、、
積極性と大胆さを併せ持っている社員だと思っている。
積極性、大胆さとは、
いわば棒一本で川を飛び越えるのに似ている。
成功すれば周囲の者は恐れを知らぬ大胆さを讃える。
しかし、その成功の裏には細かな計算が必要。
棒の長さや走る速度、踏み切るタイミング。
そして、川幅や深さ、流れの速度など。
これらを疎かに考えると、
ただの無謀な行為として終わってしまう。
例えば、開拓しようとする顧客を定めるとする。
その企業の経営状態や求められるサービスの変化等、
その他様々な事をチェックしていく。
本当の積極性、大胆さとは、
細かな心構えの上に成り立っている。
だからこそ大胆な攻めも出来るし成功する。
積極性、大胆さを持っていても、
上記に記載したように、細かな心構えが欠如している場合は、
ただの無謀な行為に終わってしまう場合がある。
僕の人材ビジネスで成果を残すビジネスパーソンの定義からすると、
積極的という一般的な言葉の意味だけではなく、
細かな心構えの上に成り立っている、
積極性と大胆さなのかどうかが大事だと思っている。
だから、目の前で部下が積極的な行動が出来ていたとしても、
その瞬間だけを見て、評価出来るかどうかは判断出来ない。
細かな心構えが欠如しているかもしれないからだ。
メンバーの中には、
①細かな心構えの上に成り立っている、
積極性と大胆さを併せ持っている社員。
②細かな心構えの上に成り立っていない、
積極性と大胆さを持っている社員。
③保守的で、既存のやり方、既存の業務に対しては、
仕事の精度が高く、責任感の強い社員。
タイプがいくつか分かれてくる。
②と③の社員が力を合わせれば、
②の社員が幅広く積極的に仕事をこなし、
③の社員が質を高めていく。綻びを埋めていく。
それぞれの強みを生かし、弱みをかき消す事が出来る。
足し算ではなく、掛け算の仕事を生み出すことが出来る。
よって、現在の能力は最大限発揮できるという図式である。
成果に対して、教育と言う時間軸のデッドラインがある中で、
この戦略が見事に成功したのが、
今年の横浜支店だと思っている。
名古屋時代は、①の社員を育成する事に注力してきた事から、
足し算の結果しか生まれなかった。
昨年の通期のＰＬ達成が足し算マネジメントの達成だとすれば、
今年は、掛け算マネジメントによるＰＬ達成だと思っている。
もちろん、足し算よりも掛け算のほうが業績パフォーマンスは大きい。
僕自身も管理職として、
自信を深める事が出来た１年になった。
2010年はさらにマネジメントに磨きをかけ、
短い時間での教育効果、成果を生み出せる仕組み、
仕掛けを創る事に挑戦したいと思っている。
毎年、年始に設定した目標は、
当然達成すべきものとして強く意識し、
日々生活している。
目標自体は、毎年決して低い目標ではない。
2010年は、さらに進化した自分を見つけたいと思っています。
