『お客様に選ばれる社風力を作る』著者：蓬台浩明より

『お客様に選ばれる社風力を作る』著者：蓬台浩明
から引用します。

・「美しくありたいなら夢を持って生きること」
　大人だから夢を持たなくてもいいなんてことは、
　その人だけの言い訳。
　外見を着飾った美は30歳を超えると見事に剥がれ、
　確実に内面の品格や言動が表面に出る。

・吉田松陰の言葉。
　「大切なのは大将の覚悟であって、いったん覚悟が
　　定まれば弱きであっても強気に転じる」
　どれだけ経験を積んでも、覚悟のある人と
　覚悟のない人とでは圧倒的な違いを生む。

・経営とは愛情を注ぐこと。
　エジソンも「すべての発明は愛から始まる」と言っている。
　お客様より何倍、何十倍も商品を研究するのも
　愛があるからこそ。クレームは一言で言うと愛情不足。

・人間主義の時代になりつつある現代では、
　第三のモノサシとしての対応能力(人格)に
　もっと重点を置くべき。
　おもてなし経営を実践し続けて磨きをかけていくためには、
　学歴よりも優しい心の持ち主の方が価値が高い。

・言われてもやらない、言われたらやる、言われなくてもやる。
　これは頭がいいとか悪いとかの問題ではない。
　気づく力、感じる力、想う気持ち、そういった感性が影響している。

・おもてなしをする側には品格が求められる。
　品格とは関わり合いの中でこそ、身につき、備わっていくもの。
　反対に言えば、人と深く関わること無くして、
　品格が養われることはない。

『いい会社のつくり方』 著：藤井正隆

『いい会社のつくり方』著：藤井正隆　から引用します。

■『エクセレントカンパニー』では43社の共通特徴を8つに纏めた。
１．行動の重視
２．顧客に密着
３．自主性と企業家精神
４．人を通じての生産性向上
５．価値観に基づく実践
６．基軸から離れない
７．単純な組織、小さな本社
８．厳しさと緩やかさの両面を同時に持つ

『ビジョナリーカンパニー』でも特徴を8つに纏めた。
１．製品ではなく企業そのものが究極の作品
２．現実的な理想主義
３．基本理念を維持し進歩を促進
４．社運をかけた大胆な目標
５．カルトのような文化
６．大量のものを試して上手くいったものを残す
７．生え抜きの経営陣
８．決して満足しない

共感できる点が多くありますが、企業の目的が抜けている。
利益を上げること、成長することが企業目的の前提に
あるように見える。

■小野教授はミッションマネジメントを提唱している。
それは3つの軸を拡大することと説いた。

・思考の空間的広がり
　自分だけでなく自部門、他部門、会社全体、世界といったことを
　考えることができるか。

・配慮の空間的広がり
　自分だけでなく家族、さらに友人・仲間・社会・人類といったことに
　どれだけ配慮できるか。

・思考と配慮の時間的広がり
　今日だけでなく週・月・年・世代・世紀といったように、

  自分が死んで存在しなくなった後までも考えられるか。

■いい会社がみなやっていること
１．算盤より論語が先
２．売上より顧客価値が先
３．利益より社会貢献が先
４．顧客満足より社会満足が先
５．業績よりモチベーション向上が先
６．HAVEよりBEが先

■坂本教授はいい会社の特徴を10項目あげている。
１．大家族主義経営ー人本主義経営ー
２．全員参加経営
３．年輪経営
４．バランス経営
５．理念経営
６．社会貢献経営
７．市場創造経営
８．感動経営
９．非価格経営
１０．自己資本重視経営ーＢＳ経営ー

■５Ｓ・凡事徹底は企業の戦略
軍事家ワイリーは戦略を「順次戦略」と「累積戦略」の2つの概念で
整理している。

順次戦略：一連の目に見えてはっきりと区別できる段階に

             分かれていて、それぞれ前の段階で行われた

             行動や作戦。

累積戦略：一つ一つの小さな成果が積み重なって、

              誰にも分からないある臨界点を超えた途端、

              一気に絶大な効果を持ち始めるもの。

リッツカールトンでのクレド浸透法とは？

『品格を磨く』著者：高野登氏　より引用します。

・品格とは美しい格好よくあることではない。
　むしろ不格好の中に思わぬ品格を感じること。
　
　評論家と経営者との違いを考えてみる。
　評論家はスマートな出で立ちで自ら汗を流すことなく、
　リングに立った戦士たちを「打ち方がまずい」
　「前に踏み出さなくてならない」「戦略がなっていない」
　などと酷評する。

　リングには立っていないから無敗。でも無勝利でもある。

　経営者は自ら発する言葉を行動に起こすことに意味を見出す。
　経営者の戦う姿に勇者としての品格を感じずにはいられない。

・塚越会長は言う。いい会社とは何か。
　「お客様にとって、社員にとって、お取引先にとって、
　　将来にとって、そして天にとっていい会社であり続けること」

・ハウステンボスの再建に乗り出した澤田社長は言う。
　挨拶をすること、整理整頓すること、
　ちゃんとした身なりで仕事をすること。　
　３つが徹底できている企業で収益をあげていない企業はない。

・トップの強い思いを組織の「哲学」としてすべての社員に
　明確に示すこと。それを組織の基軸とすること。
　組織の中に共感と共鳴を起こすために、その哲学を語る
　時間と情熱を惜しまないこと。

・99℃と100℃の違い。たった一度の違いなのに、

　その力や働きは違う。
　その一度の違いを生み出す働き方を考えるのに、
　今ほどいい時はない。

・リッツカールトン創業者のシュルツィ氏から言われた。
　「思いや理念を伝えるのに最低500回は語り続けることだ」
　
　いつまで伝え続けるのか？それは伝わるまでだ。
　相手に本当に伝わるまで、相手の行動が変わるまで言い続ける。
　
　熱意×頻度＝哲学の浸透率

・優秀なリーダーを目指すのか？
　それとも優秀な部下を輩出するリーダーを目指すのか？

・ストレスは不要だが、プレッシャーは必要。
　プレッシャーがあるからこそ、人も会社も社会も成長する。
　人の可能性を引き出し、成長を促すには、プレッシャーが必要。
　ストレスは不要。多くの場合、心を蝕んしまう負のエネルギーを
　生み出してしまう。

・リッツカールトン創業者のシュルツィ氏は言う。

　「心は弱いものだから多少ぶれても構わない。でも自分自身の
　　哲学だけは自分で決めて、ぶれないように持ち続ける」

　　彼は性弱説の持ち主だった。
　

著者：大久保伸隆『バイトを大事にする飲食店は必ず繁盛する』

著者：大久保伸隆『バイトを大事にする飲食店は必ず繁盛する』
から引用します。

・ＣＩＳ＝ＥＩＳ＝売上
　ＣＩＳとはお客様感動満足。ＥＩＳとは従業員感動満足。
　新規事業から小さなキャンペーンまで、何かを始める時は、
　お客様と従業員のどちらにもメリットがあることが必要で、
　どちらか片方しか喜ばないことは決してやらない。

・店舗スタッフの仕事を来店されたお客様を案内し、注文を取り、
　料理やドリンクを運び、会計する、といった単なる作業と
　考えるのか、自分の店を選んでくださったお客様に感動して
　もらう仕事と考えるか。同じ仕事でも自分がどう捉えるかで、
　やりがいや満足感はまるで違ってくる。
　経営者は従業員がやりがいを持って働ける環境を用意し、
　従業員が誇りをもって働けるよう理念に共感してもらうことが
　何より大事。

・私が辞めて3ヶ月、売上は3分の2に落ちました。私以外は社員も
　アルバイトもほぼ同じ顔触れだったのにも関わらず。
　原因は私が個人店のオーナーのような組織づくりをやっていたから。
　お客様ありきではなく私ありきの店。「自分ありきの店」を
　作る気持ちよさに酔っていたのでしょう。
　スターのいる店ではなく、スターを輩出できる店の仕組みを
　作らなければいけない。

・満足の定義づけ
　１．期待よりずっとよかった　＝　感動
　２．期待を上回った　＝　喜び
　３．期待通り　＝　満足
　４．期待ほどよくなかった　＝　不満
　５．期待よりずっと悪かった　＝　被害者意識
　お客様にリピートしてもらいたければ、期待通りの満足や納得では

　なく、期待以上の「感動」を目指さなければならない。

・感動とは…
　１．サプライズ
　　　（びっくりするような出来事で感激させる）
　２．スペシャルなサービス
　　　（一流ホテルマンのようなサービスで度肝を抜く）
　３．小さなサービスの積み重ね
　　　（喜びを積み重ねて、期待を超える感動を生む）

・小さな喜びを積み重ねて、感動まで高める仕組み
　１．ジャブ
　　（お客様との距離を測る。
　　　お客様を観察しお客様の来店動機を探る）
　２．ボディ
　　（お客様との距離を縮める。
　　　お客様と仲良くなり、喜んでもらえることを考える）
　３．ストレート
　　（お客様の感動を生む。
　　　お客様一人ひとりに合わせたオンリーワンサービスをする）

・経済学に「限界効用逓減の法則」というものがある。
　同じものを複数受けていると回を重ねるごとに価値が
　小さく感じられるようになる。
　どんなサービスもいつかは飽きられる。

・ドイツの心理学者が「ツァイガルニック効果」を提唱。
　人は達成された課題より達成されなかった、もしくは中断の課題の

　ほうが記憶に残りやすい。「食べたいものを全部食べられ、

　おいしくて満足」の状態より、「今日は楽しかったけどまだ食べて

　いなかったものがある」と未練を感じてお帰りいただく方が、

　塚田農場の名前が記憶に残りやすい。

・連合艦隊司令長官だった山本五十六の言葉。
　やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、

　人は動かじ。
　話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
　やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。

　「褒める」とは共に喜ぶこと。共感や感情移入だと気づく。

　1年目に基礎を教えたら、その先は自分で考えて行動してもらう。
　迷ったら自分で考えて失敗したらそこから学ぶ。
　上司は自走できる場を提供し、何かあった時だけフォローする。
　正解よりも納得の「教えない教育」。

著：藤井正隆氏 『ウサギとカメの経営法則』

著：藤井正隆氏『ウサギとカメの経営法則』から引用します。

・マーケットシェアから時代シェアへの発想転換が必要。
　マーケットシェアは瞬間的な市場占有率を指すが、
　時代シェアは移り変わる時代を超えて、どのくらい長く
　生存できるかを基準にする。多くの日本企業が目指すべきものは
　長期的な視点に立った時代シェアを重視すること。

・2009年の韓国銀行の発表では世界で

　創業200年以上の企業は5586社。半分の3146社が日本に

　集中している。永続の秘訣として、
　本業重視、信頼経営、透徹した職人精神、血縁を超えた

　後継者選び、保守的な企業運用、等が挙げられる。
　長生きする企業とは、目的に向かって愚直に歩み続ける

　カメ型企業。
　カメのように贅肉がなく筋肉質で絶えず経営革新を行っている。

・松下幸之助氏は「経営学は知ることができる。しかし生きた経営と
　いうものは教えるに教えられない。習うに習えない。自得するしか
　ないものだ」と言っている。
　嶋口名誉教授は「経営学とは学ぶものではなく、自分なりの理論を
　つくる学問でありケースメソッドや経営理論はそのための材料に
　すぎない」と言っている。
　学者も実務家も最高峰と言われる人になると同じ結論に行き着く。

・アチーブメント　理念経営
　立派な経営理念を掲げて、毎日のように朝礼で唱和したとしても、
　きれいごとと感じる社員もいる。
　だから理念を利益に変える仕組みが必要。
 

　確信を持てる商品を売る、やる気の出る環境を整える、

　やる気があり価値観が合う良い人材を採用する、

　採用した人材を一人前に育て上げるといった仕組みづくりが必要。
　良い会社には良い企業目的があり、良い人財が欲しければ

　良い企業目的が必要。良い人財を採用したければ経営者が

　良い志を持ち、より経営目的を持たなければならない。

・腹八分目経営　ＯＫＵＴＡ
　いつもハイテンションで目一杯やるのでは無理が生じます。

　長距離走では、全力疾走せず、八割くらいの力で走り切ります。

　最初から全力疾走してしまうと息切れしゴールに

　たどり着けないから。
 

　経営も同じで全力疾走するとその反動が生じることから、

  腹八分目経営では「足るを知る」ことで欲張らない。

  営業数字も80％いけばＯＫと、正に腹八分目程度の力で

  無理をしない経営。
　
　以前のように120％やろうといった量の経営ではなく、

  社員の創造力を高めて、より高い価値提供のできる

　質の経営を目指すようになった。

・ビニールハウス経営　EC Studio
  山本代表は1年かけて1,000人の経営者に会い、

　教えを請うことにした。
　１．全員のために自分の時間を使っている
　２．社員についての愚痴や不満を言わない
　３．自分の会社や社員のことを楽しそうに話す
　上手くいっている経営者は、社員のことを第一に考えている。

  どんなに忙しくても社員の話を聞く時間を作り、

　社員が働きやすい環境を整える等、そういったことに

　多くの時間を割いていた。

　「HAVEではなくBEのモチベーションが大切である。
　　HAVEでは手に入れたらそこで終わってしまう。
　　○○になりたい、○○のような会社にしたいというBEならば、
　　社員と一緒にエンドレスで追求していくことができる。