『“ふくや”から学ぶ理念浸透 Part２』

昭和23年に創業し、明太子のトップメーカーであり続ける“ふくや”。
理念浸透や人材育成の秘密を川原会長からお聞きしてきました。
→http://cst-zero.com/interview/

どのように理念浸透をされているのかをお聞きすると、
このようにお答えいただきました。

「理念については、やはりトップ自らが語らなければならない。
　パートさんも含めて、全スタッフが年１回４月に集います。
　基本方針会と言っていますが、会社の業績を包み隠さず触れた後に
　理念については毎回語っています」

「全員ですか？」

「全員です。営業は止められませんから６班に分けて実施しています」

「６班に分ける？２回目以降は映像視聴ではなく？」

「ビデオでは伝わらない。“ライブ”で“自らの言葉”で伝えます。
　６回もやってると、どの話をしたのか、していないのか、
　分からなくなりますが…(笑)」

１日に２回開催しても３日間かかります。
同じ話を６回もする。それを数十年されてきたと。
これは次の社長にも引き継がれているようです。

ライブとビデオでは全く伝わってくるものが異なりますね。
ミュージシャンのコンサートを直接見に行くのと、
自宅でビデオで見るのとでは全く違うように…。

ほとんどのリーダーは「理念は大事だ」と言います。
でも浸透になると「手抜き」が入ります。

川原会長は、ライブで且つ直接自分の言葉で伝えることに拘っています。

非常に手間がかかることですし、非効率的なことかもしれません。
でもそれくらいしないと成果は出ない。


理念が大切だとするならば、手抜き工事はしない。
手抜き工事では、いずれ会社は倒壊してしまうのですから。
 

『“ふくや”から学ぶ理念浸透 Part１』

昭和23年に創業し、明太子のトップメーカーであり続ける“ふくや”。
理念浸透や人材育成の秘密を川原会長からお聞きしてきました。
→http://cst-zero.com/interview/

九州に行くとお土産として、ふくやの明太子をよく戴きます。
それだけ地元から愛されている証拠でしょう。

川原会長がこんなことを話されていました。

「業績は良いときもあるし悪い時もある。そういうもの。
　下がれば上げる努力をすればいい。でも“社風”は違う。
　一度悪くなるとなかなか元に戻らない。
　ふくやの良き“社風”が崩れていないか、
　そこに一番気を配っている」

簡略化すると、「業績＞社風」ではなく「業績＜社風」に注意を払うということ。

興味深いことに日本経営品賞を取られている企業のトップは、
みな同様のことを言われます。

社風とはいわば会社に流れている空気。
目に見えないため測定はしずらい。
軽視もしやすいし、変化に気づきにくいのです。

実際に10年前は「感動提供企業」と呼ばれた企業が、
今は残念な状態になっているケースがあります。

この会社の経営幹部から当時、頻繁に相談されました。

「松本さん、うちの会社の社風の変化が気になりませんか。
　今のままでは、社員の心が離れてしまうと思うのです。
　社長だけがこの変化に気づいていません」

10年経った今、この経営幹部も会社を辞めてしまい、
当時予想した通りの状態にいま現在陥っています。

これから会社が良くなるか悪くなるか、
鍵を握っているのが空気。

経営の品質に拘る会社は、例外なく空気感に拘ります。

業績だけでなく、「空気感」に拘ってみませんか？

吉野家ホールディングス 安部会長の講演会メモ

吉野家ホールディングスの安部会長の講演会に
参加させていただきました。タイトルは、
「吉野家V字回復の奇跡～逆境の経営学とリーダーシップ～」
です。

ポイントをメモします。

・強みと弱みは光と影。弱みを改善することで
　強みを消していないかを確認しないといけない。

・企業がダメになるのは傲慢さが理由。
　悪いことが起きたら良いことの始まり。
　良いことが起きたら悪いことの始まり。

・成長性重視と安全性重視では、経営技術が異なる。

・決定するには複数の選択肢の中から1つ選ぶこと。

・経営者に適任かどうかは、経営者をやらせてみないと分からない。
　小さな規模のGMや異業種の社長をやらせてみる。

・リスクテイクを能動的にできるかどうか。
　リスクヘッジはマネジャーでもできる。

・成功の条件は参考にはなる。
　失敗の条件は普遍的。
　失敗の原因は、保身や個人利益の優先がほとんどだ。

・多くの場合、長期レンジで考えた判断の方が間違いがない。
　感情的に辛いが正しいことの方が多い。

・挑戦こそが人を育てる

・変化の時に必ずチャンスが来る。

・経営とは、松下幸之助氏がいうように
　よく人間を知ること。
　
・危機感を持てと言っているだけでは、恐怖感を与えるだけだ。
　恐怖感は足を止めるだけ。危機感を持つとはどういう行動かを
　示さないといけない。

・マネではなくリーディングカンパニーになろう。

・オフェンシィブなことをするためにディフェンスをする。

『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』著：近藤宜之

「ダイバーシティ経営企業100選」「おもてなし企業選50社」
第3回「ホワイト企業大賞」等を受賞した株式会社日本レーザー。

代表の近藤氏の書籍
『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』
から引用します。

・笑顔は性格ではなく「能力」です。
　笑顔、返事、挨拶、姿勢などを評価して、
　最高で月額2万円を支給している。

・会社は「人を雇用して働くことで得られる喜びを雇用者に提供する」
　ために存在するべき。
　経営者は働く喜び(人生の喜び)を知る雇用者を一人でも多く増やす
　責任がある。

・売上を数字で示しているのは、潰れない会社をつくる、
　何があっても生涯雇用を守る、という社員に対する
　「私の覚悟の表れ」にすぎない。
　「いつまでに」を明記する必要はない。
　期日を区切ってしまうと、売上を達成する、利益を上げることが
　目的になってしまう。

・社員が会社を辞めない3つの条件
　１．言いたいことが何でも言える明るい風土がある
　２．社員が会社から大事にされていると実感している
　３．会社は自分のものだという当事者意識を持てる

・子供がいる女性は、妻であり母親であり勤労者。

  3役をこなさないといけない。
　業績への貢献は期待するが、会社へ献身しなくていい。

  家族優先でいい。
　一方で高齢者には、人生で最後の献身をしてほしい。
　技術を継承し、後輩を育ててほしい。

藤沢久美 著:『最高のリーダーは何もしない』

藤沢久美著『最高のリーダーは何もしない』

・パナソニックは松下家との関わりは薄くなったものの、
　PHP研究所などに松下幸之助さんの精神が受け継がれている。

　一方でシャープやソニーは創業時の哲学とビジョンが
　ある時期から途絶えてしまった。
　凋落を嘆かれる会社では何らかの理由で哲学やそれに基づく
　ビジョンの継承が上手くいっていないケースが多い。

・1871年から続く老舗企業、柿安本店。
　BSEと東日本大震災、二度の経営危機があった。

　経営理念：おいしいものをお値打ちに提供する、
　という経営理念だけは変えなかった。
　赤塚社長は大胆な決断を現場の人たちに伝える時には、
　それが理念に沿っているかを常に意識してきた。

・ブータン王国は４代目国王によって民主化された。
　その際、ブータン全国を行脚したという。
　自動車が入れない山奥の村では途中で車を降りて歩き、
　ブータンを民主化すると大きな決断を説明して回った。

　「私のように国民を大切にしたいと思う国宝ばかりが続く
　　保証はない。とんでもない王が現れた時、国民が独裁を
　　阻止できるよう準備したい」

　そうした国宝の言葉にブータンの国民は賛同し、
　民主化に向けて一気に動き出した。
　リーダーに求められるのはこうした「説明能力の高さ」。

・ビジョンは耳から浸透する。
　最も有効なのはリーダー自らの声で語ること。
　ビジョンに最も強い思い入れを持てるのはリーダー自身。
　だからこそ自分の声を使って直接伝えようとしない限り、
　
　メンバーにはなかなか伝わらない。
　ビジョンの「奥行」を伝えられるのはリーダーだけ。
　紙を配ったり一度話したくらいでは、
　リーダーの思いは理解されない。

・何度もビジョンを振り返る習慣を作る。
　リッツカールトンでは、クレドはビジョンを思い出すための
　補助ツール。
　「現場レベルで何らかの決断を下す時には、
　　必ずクレドカードを見る」
　というルールが設けられている。

・トヨタ自動車の女性役員だったジュリー・ハンプ氏が
　麻薬取締法違反容疑で逮捕される事件があった。
　その時の豊田社長は「社員は自分の家族であり、

  私は役員を含めてトヨタグループ関係者全体の親だと

  思っている。だからまずは子供を信じるし、子供が

  悪いことをしていれば私が謝る」と。
　
　会社の仲間が窮地に陥った時に、

  決して放さず信じ切ろうとする姿を見て、
　このリーダーを裏切るわけにはいかないと思った人も

  少なくないはずだ。

※引用：『最高のリーダーは何もしない』著：藤沢久美