今日が終わる前に。
阪神大震災から20年。あの日、私は小学生でした。
小学生さながらに、事の大きさを感じ、すぐに募金箱を持って、募金を募ったのを覚えています。
いつまでも風化させずに、復興を祈っていきたいと思います。
￥1,512
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ローソンからサントリーへの社長へと転じた新浪の軌跡を描いた本。前半はすでに出版されている本の内容が主でしたが、2011.3.11以降の加筆された部分は新浪氏やローソン社員の皆さんの熱い取り組みが描かれており、とても感動しました。コンビニと言う社会インフラの必要性を感じ、コンサル・ＩＴ業界にいる身としては、商品を直接お客様に届けられることに羨ましさも感じました。
新浪氏の経営者としてのモットー - 率先垂範とコミュニケーション
経営者として教育を投資として積極的に実施、その背景は - 「僕の中には三菱商事時代からの人を育てるＤＮＡがあるから」
復興支援を進めるにあたって - 「イレギュラー事態のときは、イレギュラーで対応するしかない」
有事ほどトップの判断力が試されると著者はコメント
主にローソンの発展の話が中心でしたが、新浪氏のビジョナリーな部分が垣間見れる書籍でした。
インド人コンサルタントが教えるインドビジネスのルール/中経出版
￥2,052
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最近インドの方とビジネスをする機会が多くなり、彼らと上手くリレーションを構築するために手に取りました。この内容が正かはわかりませんが、様々重要なポイントを教えてくれています。異文化理解をするためにはHofstedeの理論が良く使われますが、この本でもインドと日本の比較が消化されていました。特に日本と大きく異なるのはUncertainty Avoidance（不確実性の回避）。日本人はリスク・不確実性を嫌いますが、インド人は日本と比べれば不確実を許容するようです。
そして今回一番印象に残ったのが、ジュガードというインドの考え方。「ヒンディー語のジュガードとは、「革新的な問題解決の方法」とか「独創性と機転から生まれる即席の解決法」という意味だ。つまり、常識にとらわれない思考と行動によって問題に対処すること、どんな逆境にあってもチャンスをとらえ、シンプルな手法によって臨機応変な解決策を見出す。」（http://bizgate.nikkei.co.jp/article/71984917_4.html）だそうです。
下記の引用が理解の役に立ちます。
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システムをうまく使う」ための独創的な方法も、ジュガードと呼ばれる。インドの何百万もの携帯電話ユーザーは、あらかじめ申し合わせたうえで「不在着信」を連絡手段として使っている。本文のない無料メールのようなものだ。たとえば、着信音が鳴り、あなたが電話に出る前に切れたとしたら、それは車の相乗りを約束した相手が、「今、家を出てあなたの家に向かっている」という合図である。そんなふうにジュガードとは、人によっては悪賢さを含むときもある。しかし、たいがいは、日常のさまざまな問題を賢く、そして合法的に解決するため、多くのインドの人々が実践している起業家的精神なのだ。
（http://bizgate.nikkei.co.jp/article/71984917_4.html）
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このジュガードの精神・考え方は私も思い当たる節があり、この考え方を理解しないとインド人とは働けないのだなと感じました。
また最後のあとがきで日本の大企業がインド市場への参入をする場合の条件として、本社CEOの直接関与が主張されていました。「本社CEOがグローバルな戦略定住用市場としてインドに積極関与し、時間を割かなければ、インドでの成功物語は成立しません」とのことです。
2012年IBMの社長兼会長を務めたパルミサーノも何度もインドを訪れ、インド事業部の幹部と関係構築し、成功した事例が紹介されていました。
今回非常にインドに関心を持ち、一度訪れてみたくなりました。
￥2,052
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最近インドの方とビジネスをする機会が多くなり、彼らと上手くリレーションを構築するために手に取りました。この内容が正かはわかりませんが、様々重要なポイントを教えてくれています。異文化理解をするためにはHofstedeの理論が良く使われますが、この本でもインドと日本の比較が消化されていました。特に日本と大きく異なるのはUncertainty Avoidance（不確実性の回避）。日本人はリスク・不確実性を嫌いますが、インド人は日本と比べれば不確実を許容するようです。
そして今回一番印象に残ったのが、ジュガードというインドの考え方。「ヒンディー語のジュガードとは、「革新的な問題解決の方法」とか「独創性と機転から生まれる即席の解決法」という意味だ。つまり、常識にとらわれない思考と行動によって問題に対処すること、どんな逆境にあってもチャンスをとらえ、シンプルな手法によって臨機応変な解決策を見出す。」（http://bizgate.nikkei.co.jp/article/71984917_4.html）だそうです。
下記の引用が理解の役に立ちます。
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システムをうまく使う」ための独創的な方法も、ジュガードと呼ばれる。インドの何百万もの携帯電話ユーザーは、あらかじめ申し合わせたうえで「不在着信」を連絡手段として使っている。本文のない無料メールのようなものだ。たとえば、着信音が鳴り、あなたが電話に出る前に切れたとしたら、それは車の相乗りを約束した相手が、「今、家を出てあなたの家に向かっている」という合図である。そんなふうにジュガードとは、人によっては悪賢さを含むときもある。しかし、たいがいは、日常のさまざまな問題を賢く、そして合法的に解決するため、多くのインドの人々が実践している起業家的精神なのだ。
（http://bizgate.nikkei.co.jp/article/71984917_4.html）
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このジュガードの精神・考え方は私も思い当たる節があり、この考え方を理解しないとインド人とは働けないのだなと感じました。
また最後のあとがきで日本の大企業がインド市場への参入をする場合の条件として、本社CEOの直接関与が主張されていました。「本社CEOがグローバルな戦略定住用市場としてインドに積極関与し、時間を割かなければ、インドでの成功物語は成立しません」とのことです。
2012年IBMの社長兼会長を務めたパルミサーノも何度もインドを訪れ、インド事業部の幹部と関係構築し、成功した事例が紹介されていました。
今回非常にインドに関心を持ち、一度訪れてみたくなりました。
東京大学の軍事研究が解禁されたという内容がニュースになっていました。
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東京大学（浜田純一総長）が禁じてきた軍事研究を解禁したことが１５日、分かった。東大関係者が明らかにした。安倍晋三政権が大学の軍事研究の有効活用を目指す国家安全保障戦略を閣議決定していることを踏まえ、政府から毎年８００億円規模の交付金を得ている東大が方針転換した。軍事研究を禁じている他大学への運営方針にも影響を与えそうだ。
東大は昭和３４年、４２年の評議会で「軍事研究はもちろん、軍事研究として疑われるものも行わない」方針を確認し、全学部で軍事研究を禁じた。さらに東大と東大職員組合が４４年、軍事研究と軍からの援助禁止で合意するなど軍事忌避の体質が続いてきた。
ところが、昨年１２月に大学院の情報理工学系研究科のガイドラインを改訂し、「軍事・平和利用の両義性を深く意識し、研究を進める」と明記。軍民両用（デュアルユース）技術研究を容認した。ただ、「成果が非公開となる機密性の高い軍事研究は行わない」と歯止めもかけた。以前は「一切の例外なく、軍事研究を禁止する」としていた。
東大などによると、評議会は審議機関で、軍事研究の是非など運営方針の決定権は総長にある。総長には審議結果に従う法的な義務はない。それにもかかわらず、東大は評議会での一部の総長らの軍事忌避に関する発言をよりどころに禁止方針を継承してきた。
----------------------------------
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20150116-00000069-san-pol
Yahooのコメントを見ると、賛成意見が多いのにびっくりしました。
私はどうしても軍事と言う言葉に抵抗が出ます。ヤフコメでも見られるとおり、インターネットなどの今の科学技術は確かに軍事利用から民生に移転をされてきたものも沢山ありますが、やはり平和利用での研究を優先すべきではないかと思います。
※ この報道の後、東大が明確に否定をしました。
http://www.u-tokyo.ac.jp/ja/news/notices/3564/
メディアはやはり怖いですね・・・。
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東京大学（浜田純一総長）が禁じてきた軍事研究を解禁したことが１５日、分かった。東大関係者が明らかにした。安倍晋三政権が大学の軍事研究の有効活用を目指す国家安全保障戦略を閣議決定していることを踏まえ、政府から毎年８００億円規模の交付金を得ている東大が方針転換した。軍事研究を禁じている他大学への運営方針にも影響を与えそうだ。
東大は昭和３４年、４２年の評議会で「軍事研究はもちろん、軍事研究として疑われるものも行わない」方針を確認し、全学部で軍事研究を禁じた。さらに東大と東大職員組合が４４年、軍事研究と軍からの援助禁止で合意するなど軍事忌避の体質が続いてきた。
ところが、昨年１２月に大学院の情報理工学系研究科のガイドラインを改訂し、「軍事・平和利用の両義性を深く意識し、研究を進める」と明記。軍民両用（デュアルユース）技術研究を容認した。ただ、「成果が非公開となる機密性の高い軍事研究は行わない」と歯止めもかけた。以前は「一切の例外なく、軍事研究を禁止する」としていた。
東大などによると、評議会は審議機関で、軍事研究の是非など運営方針の決定権は総長にある。総長には審議結果に従う法的な義務はない。それにもかかわらず、東大は評議会での一部の総長らの軍事忌避に関する発言をよりどころに禁止方針を継承してきた。
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Yahooのコメントを見ると、賛成意見が多いのにびっくりしました。
私はどうしても軍事と言う言葉に抵抗が出ます。ヤフコメでも見られるとおり、インターネットなどの今の科学技術は確かに軍事利用から民生に移転をされてきたものも沢山ありますが、やはり平和利用での研究を優先すべきではないかと思います。
※ この報道の後、東大が明確に否定をしました。
http://www.u-tokyo.ac.jp/ja/news/notices/3564/
メディアはやはり怖いですね・・・。
人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門/PHP研究所
￥1,944
Amazon.co.jp
U理論とは「過去の延長線上にはないイノベーションを起こすための原理と実践手法を明示した理論」だそうです。（http://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m000376.html）。
本書はU理論をわかりやすく解説するためには、下記のU理論のステップに則って説明を行った一書。私としてはダウンローディングのところがまだ腑に落ちていませんが、2013年に米国のデザインコンサルIDEOに見学に行った時に、プロトタイプの重要性を肌身で感じたので、シーイングからプロトタイピングへの流れはしっくりきました。
1. ダウンローディング（過去の経験によって培われた枠組みを再現する）
2. シーイング（観る＝判断を保留し、現実を新鮮な目で観る）
3. センシング（感じ取る＝場から感じ取る）
4. プレゼンシング（ソースにつながる）
5. クリスタライジング（結晶化＝ビジョンや意図を明確化する）
6. プロトタイピング（実行、実験によって未来を探索する）
7.パフォーミング（実践＝新しいやり方、仕組み、習慣として実体化する）です。
原著は読んでいないので何とも言えないですが、U理論に興味のある方はぜひ手に取ってみてください。
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U理論とは「過去の延長線上にはないイノベーションを起こすための原理と実践手法を明示した理論」だそうです。（http://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m000376.html）。
本書はU理論をわかりやすく解説するためには、下記のU理論のステップに則って説明を行った一書。私としてはダウンローディングのところがまだ腑に落ちていませんが、2013年に米国のデザインコンサルIDEOに見学に行った時に、プロトタイプの重要性を肌身で感じたので、シーイングからプロトタイピングへの流れはしっくりきました。
1. ダウンローディング（過去の経験によって培われた枠組みを再現する）
2. シーイング（観る＝判断を保留し、現実を新鮮な目で観る）
3. センシング（感じ取る＝場から感じ取る）
4. プレゼンシング（ソースにつながる）
5. クリスタライジング（結晶化＝ビジョンや意図を明確化する）
6. プロトタイピング（実行、実験によって未来を探索する）
7.パフォーミング（実践＝新しいやり方、仕組み、習慣として実体化する）です。
原著は読んでいないので何とも言えないですが、U理論に興味のある方はぜひ手に取ってみてください。
今日の日経新聞に一橋大学ビジネススクール（IGS）の国際ネットワークに関する記事が出ていました。これまで大学では各校ごとに連携を行っていくパートナー型が主流でしたが（FTAのようなもの）、これからは各大学がネットワークに加盟していく（TPPのようなもの）形になるという趣旨です。このようなネットワーク自体は昔からあるとは思いますが、就学する学生にとって海外に触れる機会が広がることはいいことかなと思います。
[参考記事]
ビジネス・スクール2.0 ――Japan Inc. のZen的可能性にアジアの未来が見える
http://www.huffingtonpost.jp/aika-nanao/20-japan-inc-zen_b_6156482.html
[参考記事]
ビジネス・スクール2.0 ――Japan Inc. のZen的可能性にアジアの未来が見える
http://www.huffingtonpost.jp/aika-nanao/20-japan-inc-zen_b_6156482.html
日本IBMを成長軌道に導いたドイツ人社長（現会長）の規律だそうです。
リーダーを目指すものとしてシンプルですが、肝に銘じるべきことだと思います。
マーティン・イェッター氏の3つの規律
自分ができないことを部下に求めることなかれ。
物事を動かすのは人であると肝に銘じよ。
真実を追求せよ。
http://gqjapan.jp/more/business/20141218/business-discipline-martin-jetter/page/3
リーダーを目指すものとしてシンプルですが、肝に銘じるべきことだと思います。
マーティン・イェッター氏の3つの規律
自分ができないことを部下に求めることなかれ。
物事を動かすのは人であると肝に銘じよ。
真実を追求せよ。
http://gqjapan.jp/more/business/20141218/business-discipline-martin-jetter/page/3
ここ何か月か、日本企業の日本回帰の記事が目立っています。
円安により、海外シフトの意義が大きくなくなり、日本の工場の生産比率を高めているようです。
【パナソニック】日本回帰、生産を国内工 場に 中国のコスト高を米コンサルも分析
http://www.huffingtonpost.jp/2015/01/05/panasonic-produce-in-japan_n_6415304.html
リコー、閉鎖工場を再生 御殿場、環境事業拠点に
http://www.nikkei.com/article/DGKKASDZ13I3H_T10C15A1MM8000/
今日の読売新聞にもキャノン会長兼社長の御手洗氏の記事が出ていましたが、やはりキャノンも国内回帰をしていくとのこと。為替変動によって、柔軟に国内外のモノづくりを目指すようなことをおっしゃっていました。
[参考]http://www.sankeibiz.jp/business/news/150109/bsc1501090500004-n1.htm
為替変動は、経営する上での常にあるリスクであり、フレキシビリティをいかに持たせるかが重要です。雇用の問題もあり一筋縄でいかなさそうですが、日本企業が真のグローバル化を目指すためにはモノづくりに柔軟性を持たせ、為替リスクを軽減させる必要があるかもしれません。
円安により、海外シフトの意義が大きくなくなり、日本の工場の生産比率を高めているようです。
【パナソニック】日本回帰、生産を国内工 場に 中国のコスト高を米コンサルも分析
http://www.huffingtonpost.jp/2015/01/05/panasonic-produce-in-japan_n_6415304.html
リコー、閉鎖工場を再生 御殿場、環境事業拠点に
http://www.nikkei.com/article/DGKKASDZ13I3H_T10C15A1MM8000/
今日の読売新聞にもキャノン会長兼社長の御手洗氏の記事が出ていましたが、やはりキャノンも国内回帰をしていくとのこと。為替変動によって、柔軟に国内外のモノづくりを目指すようなことをおっしゃっていました。
[参考]http://www.sankeibiz.jp/business/news/150109/bsc1501090500004-n1.htm
為替変動は、経営する上での常にあるリスクであり、フレキシビリティをいかに持たせるかが重要です。雇用の問題もあり一筋縄でいかなさそうですが、日本企業が真のグローバル化を目指すためにはモノづくりに柔軟性を持たせ、為替リスクを軽減させる必要があるかもしれません。
社会変革のシナリオ・プランニング――対立を乗り越え、ともに難題を解決する/英治出版
￥2,592
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先週の土曜に母校のグローバルリーダー育成プログラムで約1年ぶりに講座を開催させてもらいました。テーマは毎年実施している「複眼的考察力」。若いスタッフの皆さんのおかげで私は今この講座のみ担当させてもらっているので、その分沢山の準備時間を頂くことができました。その準備の中で手に取った本が本書です。シナリオプランニングを社会課題に適応する方法を本書では事例も含めて紹介をしてくれています。変容型シナリオプランニングと呼ばれる、この手法のステップは下記の通りです。
1. システム全体からチームを召集する
2. 何が起きている観察する
3. 何が起こりうるかについてストーリーを作成する
4．何ができ、何をなさねばならないか発見する
5．システムの変革を目指して行動する
とてもシンプルですが、本書から沢山の視座を頂きました。
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先週の土曜に母校のグローバルリーダー育成プログラムで約1年ぶりに講座を開催させてもらいました。テーマは毎年実施している「複眼的考察力」。若いスタッフの皆さんのおかげで私は今この講座のみ担当させてもらっているので、その分沢山の準備時間を頂くことができました。その準備の中で手に取った本が本書です。シナリオプランニングを社会課題に適応する方法を本書では事例も含めて紹介をしてくれています。変容型シナリオプランニングと呼ばれる、この手法のステップは下記の通りです。
1. システム全体からチームを召集する
2. 何が起きている観察する
3. 何が起こりうるかについてストーリーを作成する
4．何ができ、何をなさねばならないか発見する
5．システムの変革を目指して行動する
とてもシンプルですが、本書から沢山の視座を頂きました。
「グーグルがERPに参入する衝撃」という記事に対するコメントです。
（Googleのような）コンシューマ企業が、エンタープライズ（SAPやOracleの領域）に入ってきたらと言うコトを考えるいいケースだなと思いました。
AppleがIBMと提携したように、Googleもどこかの老舗ITと組んでERPおよび関連サービスを作ったら、確かに衝撃かもしれません。例えばプロセスコンサルの強いコンサルファームとの連携（例：ソフトウェアを持たないアクセンチュアやPwCとの連携など）。
ERPはソフトウェアの価値とともに、サービスデリバリーがキーだと思います。
そういう意味ではITコンサルのグローバルブランドと組むのは一つの戦術かもしれません。
グーグルがERPに参入する衝撃
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20150105/275815/?P=1
[追記]
そういえばすでにPwCはGoogleと提携していましたね。
http://www.pwc.com/jp/ja/japan-news/2014/pwc-google-joint-business-relationship141028.jhtml
（Googleのような）コンシューマ企業が、エンタープライズ（SAPやOracleの領域）に入ってきたらと言うコトを考えるいいケースだなと思いました。
AppleがIBMと提携したように、Googleもどこかの老舗ITと組んでERPおよび関連サービスを作ったら、確かに衝撃かもしれません。例えばプロセスコンサルの強いコンサルファームとの連携（例：ソフトウェアを持たないアクセンチュアやPwCとの連携など）。
ERPはソフトウェアの価値とともに、サービスデリバリーがキーだと思います。
そういう意味ではITコンサルのグローバルブランドと組むのは一つの戦術かもしれません。
グーグルがERPに参入する衝撃
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20150105/275815/?P=1
[追記]
そういえばすでにPwCはGoogleと提携していましたね。
http://www.pwc.com/jp/ja/japan-news/2014/pwc-google-joint-business-relationship141028.jhtml