隗より始める

近い将来自分がHRのチームを率いるようになったら、「こんなビジョンでやりたい」「今までの上司に学んだエッセンスを取り入れたい・・・」「チームメンバーとこう接していきたい」など色々と考えることがあります。夢といったら大げさですが。



色々とありますが、一番基本中の基本として大事にしたいこと。


それは、「隗より始めよ」です。

HRの組織風土やマネージャーの考え方に依存しているんだと思いますが、HRで働いていると、かなりの確率で「？マーク」に遭遇します。



・部門に評価制度の運用を徹底しておいて、HR内では効果的な「MBO面談」「評価のフィードバック」がされない。


→中には面談すらまともにしたことが無いというひともいる！！えっ


・部門に「業務改革によるノー残業推進」を展開しておいて、HRはいつまでも不夜城。仕事のプロセスを改善しようという発想が浮かばない


・プライオリティを付けず、力技で全ての仕事をこなそうとしてしまう。


・部門には能力開発を徹底するが、HR内では消極的。HR自身のキャリア・育成を考えることが後回しになる。


･･･こんなこと、恐らくあちこちで実在していると思います。


全て、「HRは特別」という変なプライドと甘えから来ている発想だと思います。頭では思っていなくても、実際行動しなければそれは「そういう価値観」だとみなされてもしようがありません。


絶対にこういう組織にはしたくない。


HRはたまたま「ひと」という他のリソースとは若干毛並みの違う対象を仕事としているだけです。ConfidentialityなどHR独自に求められるプロフェッショナルなスキル・行動要件はありますが、それはどの職種も一緒。


HRも営業・マーケティング・フィナンス・・・これらの職種と同様、「ビジネス」です。（当たり前ですが）



・他部門に求めることは当然HRも自部門で徹底してやる。

・「他部門のサポートに忙しいから」と自部門を後回しにしない。


この方針を貫きたいと思っています。


ま、そういう日が来るのはいつのことやら・・・って感じですがべーっだ！




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余談ですが、今まで多くの上司と仕事をしましたが、とても良い上司に恵まれました。心から感謝しています。最後に、若かりし頃の私を奮い立たせた珠玉の「叱咤・名言集」を紹介しますビックリマーク※珍名言含む





「仕事は辛くて厳しいのが当たり前だ。辛い仕事だから会社から給料もらってんだろ。辛くなったらそう思え」（新人時代）


「君には数年かけて習得する人事の基礎を1年間でマスターしてもらう。君に与えられた時間は極めて少ない」（新人時代）


「まず自分で調べろ。何でもホイホイ聞きにくるな。自分で調べてから質問しに来い」（新人時代）


「（若いうちは）とにかく量をこなせ。量が質に転化する。」


「鬼のように仕事をしろ。まだ余裕のある顔色をしているな」


「残業ってのは先輩の背中をみて申請するもんだ（本当に価値のあるアウトプットか自身に問え の意）」


「思いっきりドンゾコまで落ち込め。でも急スピードで這い上がってこい。いつまでも落ち込んでる暇なんか君にあるのかい？」（2時間お説教されたあとのランチにて）


「この資料には魂（タマシイ）を感じない。もう一回ゼロから出直してこい」


「仕事をゲームのように楽しむ。それ位の心の余裕も必要だよ」


「俺が10年かかって覚えたことは次の世代の君なら3年で出来るようになるかも知れない。それでも君に負けるつもりはないけどね」


「脳に汗をかけ。考えて考えて考え抜け。必ず報われる時がくる」








Yassy



Influence Without Authority

こんにちわ。人に影響力を与えて、動かし、期待する行動を取ってもらうのは難しいですよね。組織内のピラミッドにて上司⇔部下のラインが無い場合は、会社から与えられた権限によらずリーダーシップを発揮しなくてはならないので、特に大変です。（「業務命令！」を発動出来ませんし；苦）

「Influence without authority」
私はこれこそ、HRやFinanceなどの経営サポート部門の仕事の醍醐味 だと思っています。

USに赴任する直近2年間強、初めてHR Business Partner（ジェネラリスト）の仕事を経験しました。まさしく、この影響力に悩まされ、鍛えられました。
恐らく、これからも長らくジェネラリストを基軸にHRのキャリアを築いていくことになると思います。今日は、Influence without authorityを実現し、HRとして価値提供するために私が大事にしていることを紹介します。

尚、以下３つ共、「HRの役割とは？」という命題に深く関わります。多くの企業が「戦略的人事」への移行期ですが、やはりこの分野もUSが先進国です。機会があれば別ブログで紹介します。

（１）プライオリティを「本気で」意識する
大・中・小問わず日常には様々な実務がゴロゴロ。なんでこんなに仕事があるんだ？（＝問題だらけなんだ？）って感じです...よね。どの仕事もプライオリティ付けが基本ですが、HRもまた然り、です。
担当ステークホルダー（大抵相手は役員級ですかね）のHR Priority Top3に常に時間の大半を使っているかを徹底的に意識します。まあいいところ最大5つまでだと思います。
例えば、あるクリティカルポジションの採用であれば、朝会社に来てまずフォローアップ、昼考え、退社時に考え、帰りの電車で考え、風呂で考える時もあります。一日中その解決だけのために時間を使う。ステークホルダーの最重要プライオリティにどれだけ本気になって汗をかき、成果を出すか。もちろん最後はその成果がFinancial Goalにつながるか。これで評価されます。Top3以外の仕事は「上手く」切り捨てます。
やってみて分かったんですが、結構この辺り、言い訳のしどころが転がっています。そもそもHR関連の業務は、成果が目で見えにくい。「そんなこと言ったって急に明日採用出来る訳ないじゃん」「あの役員はいつも無茶をいう・・・」っていう感情も正直芽生えたりもします。まあそう言わず頑張るのみ。
ちなみにこのプライオリティ、当然ながら日々刻々と変化します。柔軟に立ち回る力が肝要です。

余談ですが、このジェネラリスト、よく当社内にも忙しく現場を飛び回って社員やFirst Line Managerと交流しているひとがいます。一見「忙しく仕事をして飛び回っている」ように見えますが、最重要プライオリティにAddressしていない可能性が多いにあります。一般的に、ジュニアなジェネラリスト程この手の行動パターンになりがち。シニアになればなるほどプライオリティを絞りますので、当然時間を使う相手もVPやせいぜいDirectorクラスに限られてきます。 但し、「現場を見て現状を理解する」と割り切る場合は別です。ただ、この場合は自分がこの時点では「コスト」しか発生させていないことを意識する必要があります。

（２）「４角形」の関係を築く
これは私自身、正直なところ就任当初かなり苦労しました。やってみると意外に難しい。
要は、①自分 ②HR Head（上長） ③自分のクライアント（役員） ④クライアントの上長（社長）の４者で常に関係性を築くということです。
ここでは、上長を巻き込むスピードや適切な報告が求められます。実際は･･･クライアントも海千山千です。いつのまにか自分の上長（社長）に話しがいき、社長からHR Headに話がきて、自分に話しが降りてくる。「これ、どうなってるの？」と上司から呼ばれる。こんな事態が結構発生します。大抵、この手のルートでくる案件は超難問か問題が殆ど。多くの労力が必要になります。。こうなったら、とにかく急いで火消しします。「あーあ、しまったなぁ。１敗」と切り替え、次こそ必ず！と必勝を期します。
この辺り、詳細は、「Flawless Consulting」という名著にも詳しく書かれています。ご興味があればビックリマーク

（３）視点をZoom-outする（何のため？誰のため？）
担当するビジネスのステークホルダーの成果を「ひと・組織」の面でサポートするのが一義的なRoleですが、時に組織内では部門間で利害が対立する（対立してみえる）ことがあります。当然、役員同士、HRビジネスパートナー同士の利害も対立します。
「この場面でどうたち振る舞うか」が最大の分かれ道です。
当たり前ですが、我々は全員「企業の目標達成＝社長の目標達成。社長をサポートする上司のHR Head」のために仕事をしています。この視点を忘れて、HR内部ミーティングなどで意固地に担当部門の利益ばかりを追求する言動を取ると、HRとしてこれは手痛い。ちなみに、「それはHR Headが最終決断して下さい」という姿勢もNG。これをやるとまずこのHR Headからは重宝されないでしょう。やさしい上司であれば何度かコーチングしてくれます。ただある程度「ジュニア」を卒業すると周囲から言ってもらえなくなります。自分で気付くしかない。いつまでも気付かずにこれを続けると、ほぼ間違いなくアウトグッド！。 結構この辺りで痛い目を見ているひとは、多いはずですカゼ　自戒の念を込めて。

じゃあどうすればいいか。HR全員がHR headのつもりで自発的に最適解を考える。担当ステークホルダーである「役員」に社長の”帽子”をかぶってもらい、全社としての最適解を冷静に考えてもらうようコーチングする。若しくは（２）の４角形を使って話し合う。これが正解です。

ただ、これは・・・難しいの一言。はっきりいってこれこそジェネラリストの究極のValue Propositionだと思います。担当役員も自部門の成果をあげるために必死です。それを一歩踏みとどまってもらって別アプローチを考えてもらう...会社の究極の目標達成のために場合により一見自部門に損に映る最適解を選択してもらう.....当然戦場と化します。 この2年間数ある場面に遭遇しましたが、自信を持って貢献出来たと思うのはせいぜい４，５件位。殆どは惨敗に終わりました叫び

よく、HRがStrategic supportを提供するためには、ビジネスを深く理解し、ステークホルダーを先回りする提案が出来る必要がある という話を聞きます。ビジネスの理解はもちろん必須。ただ、先回り提案は？マーク。本当に先回りして提案なんて出来る？？そんな提案まで出来てたら自分でビジネスやってるよ、という気もします。
但し、努力すれば、常に顧客が何を考えているか、何で悩み、何をプライオリティに考えているのか想像して顧客と共闘することは出来ます。そうすれば顧客のプライオリティに対しタイムリーに人事面でのプロフェッショナルソリューションを提供することも可能です。 一歩一歩。まずはここからなんじゃないかな・・・

私もまだまだ修行中の身。これから長い時間をかけて更に研鑽していきたいと思いますグー


Yassy












組織のポテンシャルを最大化する

先日、同僚のGlobal HR Directorとがっぷり四つで2時間ほど表題の件を中心に議論する機会がありましたかお

一時期、組織開発（OD）というキーワードが非常に流行りました。私も何冊か本を買って勉強しました。色々な定義がありますが、もんのすごく簡単に言うと、（組織行動学、行動科学等の切り口で）組織の潜在的な活力を引き出しパワーアップさせること、若しくは組織のビジョン浸透や組織内コミュニケーションを意識して個々人の育成を行うこと っていう感じですかね。少し違ってたらごめんなさい。
（この場合の組織開発は、組織設計：組織内の機能を分業化した上で、意思決定、情報伝達の仕組みをデザインすること とは若干違う意味合いです）

このOD、純粋に「開発」的イメージがありますが、最近あまりそういう文脈（Context）で実務の場面でお目にかかることが少なくなった気がします。変わりに「Organizational Effectiveness」「Organizational Capability Development」という言葉を使うことが多くなったような気がしています。直感ですが。

USでも、「今ある限られたリソース（増えない前提）を活用して組織の成果・ケイパビリティを最大化するにはどうすればいいか」「5年後に描く成長シナリオを達成するために、今どういう形に組織をデザインすると最も効果的か」というビジネスリストラクチャリングと絡めたトピックが主流なようです。企業を取り巻く環境は厳しいですからね。。
今日は、「Organizational Effectiveness／Organizational Capability Development」って要は何だ？ について「今の自分の理解」をまとめます。

平たく言うとやろうとしていることは、「組織が効率的に、最大限成果を発揮すること」です。(直訳なので当たり前デスケド）
因数分解をすると、以下の通りになります。

組織能力=戦略（上位組織目標）の浸透x戦略の実行x組織員の適材適所

①あるチーム内に戦略やビジョンがきちんと浸透されている（Vision/Strategy penetration)
②その戦略に基づき、全チーム員が戦略を実行（Execution）している
③チーム内で適材適所な配置がされている（Right people, in the Right place, in the Right time)

組織内のカルチャーやコミュニケーションは①に含めます。また、育成的な切り口は③に含めます。言わずもがなですが、③は当然「目標が達成出来るだけの」適材適所、です。さすがに「全とっかえ」的な事は現実には起こりませんが..
これが達成された時そのチームの”ストレッチな”目標が達成され、その総和が企業の目標達成になります。これがどれだけ効果的に出来ているかでEffectivenessが決まります。

ちなみに、特に③にHRの実務家として腕の見せ所がたくさん隠れています。通称「Workforce Planning」とも呼ばれますが、大抵のHR key processesを活用出来ます。例えば...

・チーム内に必要なSkill・Expertiseを洗い出し、現状のタレントとのギャップ分析を行う
・短中期の目標・ビジョンを達成する人材パイプラインを構築する
・リーダーのケイパビリティをアセスメントし、支援する。
・タレントレビューの結果、リテンションする社員、Exitする社員を見極め、適切なアクションを取る
・内部で調達出来ない人材は外部から調達（採用）する
・チーム員の能力開発計画を策定し、実行する
・評価分布をもとに、ハイ／ローパフォーマーが特定のチームに偏っていないかレビューする
・最も重要なポジションに、一番優秀な人材が充てられているか、Compensationされているかをレビューする

...など、挙げたらキリがなさそうですが、パッと思いつくだけでもこれだけあります。もちろん重要なのは、「Organizational Effectiveness」「Workforce Planning」をラインマネージャー自身に理解してもらい実行してもらうようHRが支援する ということです。
ちなみに、ODの観点から①も②ももちろん活躍どころはたくさんあります。具体的手法については、出来たら別途ブログで紹介したいなぁ


尚、この日は、この同僚Directorと、組織のケイパビリティをFinance＝お金に換算しプランニング・有効活用する というテーマで一番盛り上がりましたが、肝心のこの内容について触れられませんでしたカゼ
これは次回ブログで取り上げたいと思います。


USでも幸いな事に、2Q以降、現場でこの辺りのベストプラクティスを経験することが出来そうです。これも別途ブログで取り上げたいと思います。


さて、これから集中英語特訓 です叫び　See youグッド！

Yassy




チェンジ・マネジメント

こんにちわビックリマークほぼ風邪から全快しました！今日からまたバリバリ仕事頑張りたいと思います。

外資系の今の会社に転職していくつもの仕事を（濃厚に；笑）経験しましたが、驚きの一つは、表題の「チェンジマネジメント」。このエリアの重要性を認識し、リソースを割き、Process Improvementに真正面から取り組んでいることでした。（今は分かりませんが当時の前職ではこの概念は皆無でした）
幸いなことに私も2008～2009年にかけて、ある社内のグローバルプロジェクトにて、日本におけるチェンジマネジメントリーダーを経験する機会がありました。この「チェンジマネジメント」、既に多数の専門書が出ていますが、残念なことにあまり実務的に紹介したものにはお目にかかりません。今日は、チェンジマネジメントの実務について少しだけ紹介したいと思います。
（コンサルは多分このジャンルに多くのノウハウを持っています。が、高い！）

チェンジマネジメント担当者は、プロジェクトリーダー（PL）のもと、各プロジェクトを「コミュニケーション」の観点で横串しに俯瞰し、提言・活動を行います。PLが兼務する場合も多いですが、プロジェクトが大きくなると専任を置くケースが多いようです。PMO（Project Management Office）と共に参謀的役割を担います。
PMOは外部のコンサルリソースなどが担当する場合も多いですが、経験上チェンジマネジメント担当者は社内からの登用が必須。外部に任せるべきではないと思います。この仕事、要は、「我々はどこに向かおうとしているの？」「いつまでに？」「何が変わるの？」「変わるといいことがあるの？」という至極当たり前のKey Questionsに答え、社員をChange Journeyへと導く（旅のガイドになる）ということです。
業務的には以下のジャンルがあります。

・チェンジゴール、マイルストン設定
・現状のGap分析（Change Readiness Analysis）
・Change Impactの緩和（チェンジによる社員の感情変化含め)
・コミュニケーション戦略の立案・実行支援
・Go Live後：各ステークホルダーのChange Acceptance調査

一般的に、これらのチェンジマネジメント戦略は、①マネジメントボード②ラインマネージャー③社員④自部門 の４つのステークホルダーに分けて企画・実行することが多いです。ちなみに、この4つのステークホルダーのうち、②と③はあんまり問題になりません。嫌でもここには力を割きます。実務上の問題はもちろん山積みですが、大抵解決可能。プロジェクト成功可否のクリティカルな要因にはならないことが多いと思います。

問題は①と④。ここが案外手薄になります。まず①。彼らにどう「オーナーシップを持ってもらうか」→ここを抑えるのに失敗すると痛いです。 「これは人事部の仕事だから何かあったら私では無く人事部に聞くように」とか私は良くわからないんだよなぁ」とか「えっこれは私の理解と違うなぁ。どうなってるの、○○君」とか、これをマネージャーや社員の前でやられると、かなり重症。（１対１の場面ならかわいいもの）
このケース、多くの場合、チェンジマネジメント担当者自身が直接関わって解決するには限界が生じます。ボードに直接乗り込む訳にもなかなかいきません。私の場合はHRですので、ボードメンバーである上司のHR HeadにボードのTeam Buildingを託します...若しくはHRの各ジェネラリストが担当役員にあの手この手で働きかけます。私の場合は幸いあまりここでは苦労しませんでした。
どう上司に働きかけるか（上手く使うか）。これはまた別グログでべーっだ！

次に④。自部門のメンバーへのマネジメントを損なうと、さらに別の意味で手痛いことが待っています。私の場合は、リーダーとして特にこの④への働き掛け、巻き込みは意識しました。
あるプロジェクトの実施部署が一枚岩じゃない・・・考えるだけでぞっとします。
「えっ？でも別のHRの○○さんは違うこと言ってますよ」「飲み会で話し聞いたらかなりネガティブなこと言ってましたよ」 こういう話しが耳に入ってきたら要注意。内容によってはシャレにならない事態です。また、一歩巻き込み方を間違えると、自部門のメンバーが抵抗勢力になりかねません。これはもう本末転倒。

しっかり巻き込み、全員で同じ絵を見て同じ言葉で語れるようになってもらう。「熱い思い」を共有する。

経験上、肝だと思います。でも、結構肝心の「自部門」をなぁなぁにしてる企業多いんじゃないかなぁ？カゼ

じゃあ、どうやって「自部門」を一枚岩にするか？具体的な方法論ももちろんあります。また別グログで、Change Management第2段として紹介します。

なお、チェンジマネジメント担当者に必要なスキルはただ１つ！
「誰よりも「出来る」と熱く・強く信じること」これだけです。
プロジェクトに限らず、関わる全ての仕事で大事にしたいものです。

Yassy

決してぶれない

今までの勝ちパターンが通じず、人員層もまだまだ薄い中ジリ貧に低空飛行していたビジネスを、ガラリと戦略、組織、人員配置、Cultureを変えて新たな組織に生まれ変わる。無事テイクオフしてからその後安定軌道によるまではやっぱり「ひと」の面でとんでもなく色々な事があるものですね叫び
・・・というのをこの1, 2年は色々と本当に苦労しました。
マインドセット。社員のモチベーション。退職。抜擢人事されなかった者の不満。情報伝達。制度面の整備。Not Readyな抜擢をせざるを得なかった後始末（これがほんときつい）。。あげたらキリがなさそうです。しかも、どんなにコミュニケーションをダイレクトにとっても、現場では噂が流れる..その上「会社が全然情報を共有してくれない」とくる。まあこれは「断固無視して粛々とやるべきことをやる」がマネジメントとして1000％正解なんですが、多くの場合現場のfirst line managerが未熟だったりしますので、中には一緒に大合唱してきます。「お前が言うな」って感じで、心底情けなくなっちゃいます。
6ヶ月後も同じ事やってたら、即managerはアウトですよね。。残念。でも実際はどの企業も人材が手薄で現場は同じ状況なんじゃないのかなぁ・・・
first line managerの育成、底上げについては別ブログで触れたいなぁと思います。あし


そうはいっても変革の見込みがあるAポテンシャルマネージャー及び社員には「あなたが情報を取る気がないだけですよ？」とか「情報ばっかり取ってどうするんですか？全社員の人事情報も欲しいの？何が欲しいのかじゃあ全部挙げてみてくださいよ。自分の出来る範囲で仕事を全うしましょうよ」ってコーチングします。Bポテンシャルは「そっと」しておきます。Cポテンシャル社員は徹底的に目もくれません。
（もちろんB及びCポテンシャルは別の意味で相手にはしますが）


前置きが長くなりましたが、「変革期における人事」。役割は極めて重要だと思います。専門家の本もいろいろ出てますが、私なりに一言で言うと、

「決してぶれない」

これに尽きると信じています。要は、「カタリストになる」ということです。

会社の戦略、ビジョンを深く理解し、常に社員（特にマネージャー）に伝え続ける。同じ言葉で、何度も。HRの企画、マネージャー（や社員）へのコーチングは全て、会社の方向性から決してぶれない。

でも、これは難しいんですよ。。何故なら、HRとして現場との距離感を適度に保つのが極めて難しいからです。まあそれが出来るのがValueなんですけど。
具体的には現場との人間関係をウェットな部分も含め保ちながら信頼関係を築き、でも伝えるべきことは毅然としてぶれずに伝える。現場の理屈や感情に理解を示すが、決して流されない。実務（＝現実）に忙殺されつつ、あるべき姿を見据える事を忘れない。これが口で言う程簡単じゃない。
現場から「退職者が多いんです。どうなってんですか？人事は現場分かってるんですか？このままじゃあ顧客からも評判が落ちますよ」と言われ続けてやっぱり問題な気がしてしまう。「pay for peformanceってもう聞き飽きましたよ。今の制度は極端な成果主義すぎて社員は疲弊しすぎてますよ」と言われてフィロソフィー（理念）を曲げてしまいそうになる。本来はマネージャーが社員に説明責任があるのに、「人事から説明して下さいよ。その方が社員も公正で納得します」と言われて、ほいほい二つ返事で請け負ってしまう。
これで上手く行かずに辞めてしまった「極めて優秀な」同僚を少なからず目にしました。やっぱり難しいんですよね。自分でもまだまだ発展途上だと思います。でも「ぶれない」とは強く心に決めています。なのでこの手の社員からの突き上げはso whatです。（もちろんたまーにある正しいインプットはきちんと見抜かないとダメ）グー

でも、ただぶれずに正しいことだけを言っても、相手にされませんよね、絶対。「あいつのいうことなら聞くか」という人間力やテクニックも大事です。
これも、近いうちにブログにする予定です。乞うご期待ビックリマーク


変革期ですから。会社の方針と志を同じくする者以外は、そんなに嫌なら辞めればいいんです。一切止めません（でした）。もちろんA社員は別です。彼らは方針を理解し、高いアウトプットを発揮します。さすがに周りのC社員に毒される可能性はあんまりありませんが、他社が引き抜きに来て「ささやく」可能性が大。徹底的にリテンションが必要です。

このぶれない姿勢、変革期だから特に必要だなぁと思っていたら、USに来て、「いや、いつもそうだな」と少し軌道修正しようか思案中です。
これは別の形でまたブログに出来ればいいなぁと思います。


最後に、とある日、社長室でのミーティングであんまり狙わずに放った言葉が社長に大ヒット（したらしい。後日聞いた）。その時のFomuraを送ります。「変革期におけるハイパフォーマーの定義」

H(high performer) = P(performance) x T(transformation= change leadership)



Yassy












グローバルリーダーになるために

グローバルリーダーとして活躍したい！と書きましたが、Globalなビジネス環境で活躍するリーダーの要件って何なんだ？って言われると意外にずばっと一言では片付けられない気がします。

本日、USで初めてexecutive coachingの第1回目（初回3.5hrs）を経験。病み上がりなこともあり冒頭上手く時間を使えるか不安でしたが、気付いたら途中5分×2回の休憩を挟んだのみで3時間超二人で喋くりっぱなし。相当白熱しました。大満足。彼は関西外大に留学後大阪、九州で英語教師をした後、日系航空会社（A）北米支社に15年勤務。その後独立してコンサルタント→excective coachというキャリアでした。
コーチの専門はculture & leadership。 良いcoachに巡り会いましたニコニコ

今日は、グローバルリーダーの要件、成功の鍵（前からまぁ分かってはいたけど本日強く確信)について、cultural leadershipの切り口から、帰りの車で再整理した「今の自分の理解」を紹介します。
（いわゆる通常のBusiness Result, leadershipは当然「Exceeds the expectation」だという大前提です）


（０）まず大前提として、グローバルリーダーを「複数の国（文化、仕事の慣習）をまたいで活躍出来る人材」と定義します。
完全に自分の野望に結びつけてます（苦）

（１）複数の国をまたいで活躍するための要件
1. 以下3つのskillを使いこなす。特に②の習熟が再重要。
①Cultural Due Diligence：事前に文化の違いを入念に理解する。brief, valueなどを含め。
②Style Switching：High⇔Low contextのコミュニケーションスタイルを使い分ける
③Cultural Dialogue & Mentoring：周囲との「円滑な」コミュニケーション→周囲に文化の違いを自分から理解させるよう働きかけることが出来たら本物！

2. Low contextのstyleは焦らずじっくり身につける。
まずは①。次は②。③は多分当面先。(skillの基本）
①違いは分かったが、まだ行動に移せない
②違いが分かり、意識して使い分けられるようになる
③無意識で使い分けられるようになる

3. 謙虚に自分のギャップを受け入れ、全てを前向きに吸収する姿勢。


（２）外資系企業でグローバルに成功するために （必読！笑）
本気で一定以上のポジションをグローバルレベルで採ろうと思ったら
（もしもシリーズ）
①「発音」「アクセント」をnative wayに！！これが出来ずに偉くなった人はいない。（断言）
今後5～10年で継続努力しますカゼ
②business外の英語でのsocial communicationにも長ける。これが出来ずして視界は開けない。
今年中に何とか改善の兆しを。カゼ
③自己客観視、自信と謙虚のバランス
これは万国共通ですねー。うんにひひ



まだまだ濃厚に色々とありますが、これ位にします。あー充実した半日だった。

（追伸）多分これからのブログは帰りの車の中の妄想がそのまま活字になって行く感じです（笑）ドクロ


Yassy

あるプロジェクトから学んだこと

USでは渡米前の想像通りオフィスでは一切「生産性向上」という言葉を聞きません・・・当たり前すぎて何を今更？って感じなんでしょうね。最近取り組んでいるOrganizational Capability Development（別途ブログで紹介します）も生産性という言葉は一言も出て来ません。全く別の、しかも具体的な施策に落とし込まれています。この点USは日本の数倍も先を行っています。でもなんか「生産性」ってどこかしっくり来る、不思議な言葉なんだよな～にひひ

今日はプロジェクト（やや失敗に近い）のLesson Learnedを紹介します。2008年に、スマートワークプロジェクトというHigh-performance workforce building initiativeのLeadをしました。目的は、①（ホワイトカラーの）生産性向上 ②ワークライフバランスの向上 ＋隠れアイテムの残業代削減 です。「また生産性向上？こんなに頑張ってんのにうんざりだ」という社員が圧倒的に多い当時の社風で、②を入れざるを得ませんでした。
プロジェクトの中身はというと、ABC手法に乗っ取ってラインマネージャーにWorkforce planningツールを提供し、HRが支援するという結構王道的な施策。脇でノー残業デーキャンペーンやスマートワーク委員の設置、社内報戦術などの広報活動もやりました。でも結局うまく行かなかった。なぜか？

①目的は必ず１つに：
目的（若しくはプロジェクトの定義）を2つにしたのは明らかに失敗でした。当時はこれで上手くいくと思っていました。今やり直せるなら、目的は「生産性向上」。この１点のみ。
尚、どうしても2つ以上書きたい場合は「目的」と「波及効果」を分けて書くと便利です。

②What's in it for me?を決して侮らない：
社員へのbenefit(何故俺がやる意味あんの？）へのロジック詰めが不充分だった。これはその後の仕事にかなり活きた。ワークライフバランスでは全く乗り切れず...今なら、もう少し厳し目に正面突破したな。例えば「R&Dは今後グローバルで一体となった研究開発体制が更に加速される。R＆Dスタッフに対する要求水準は今後も格段にあがり続ける事は間違いない。甘ったれた事を言わずに良い危機感を持って取り組んで欲しい」とでも言ったかな。

この2つは割と初期に、失敗から学んだイロハです。それ以外のプロジェクトマネジメントについては別ブログで書きたいと思いますアップ

ちなみに、当時の主戦略は「毎日グアムへGo」でした。「毎日通夜」はやめました。

社員：そんなにいつもいつも徹底的に時間を意識して働いて意味があるんですか？自分の好きなように時間を使うのが知的労働のあるべき姿じゃないですか。
Y（私）：限りある時間を有効に使って、より少ないインプットでより高付加価値な働き方が出来たらメリットがあると思いませんか？その１例として、時間を意識する必要はありませんか？
社員：大きなお世話です。
Y（私）：じゃあ、2泊3日グアム旅行、18時発羽田、16：00退社だったらその日は死ぬ気で仕事しませんか？まさか乗り遅れないし、仕事も死ぬ気で片付けるでしょ？夏休み前とか積み残しが無いように相当段取り良くこなすでしょ？
社員：それは絶対乗り遅れませんよ。話が別です。
Y（私）：なんで同じ事がその時その時で出来ないんですか？
社員：それは論点が違いますよ
・・・・

まあね。なんか論点が違いそうなのも良く理解はしてるよ。

太刀の悪い職場では部長会議でも同じ話を（笑） ちなみに、飲み会でこの話に「なるほどー」とホイホイうなずいてしまう若手現場社員の皆さんには・・・その反応が嬉しくて？、更に１時間オヤジトークが待っていますドクロ









Special Year 2012

記念すべきブログ第1号は、病み上がりの中キーボードを叩いています（苦）初めて3日間38cの熱が下がらない経験をしました。こっちの菌が強いのか、はたまた若さを失ったのか。

いずれにしても2012年。もうすぐ3.11震災から1年。当家では昨年3月、震災直後に祖父が亡くなった後、11月に甥っ子 R君（弟の長男）とこの1月に H君（妹の長男）が誕生クラッカーめでたいことです。
10年後の社会はどうなっているでしょうか？彼らにも誇れる日本にしたいものです。


今年は自分にとって今後のビジネス人生を左右する重要な1年になりそうです。今後の10年、20年の基盤を作るべく、ここ数年は「グローバルに活躍し、日本の将来を牽引する一員」になれるよう徹底的に虎の穴探しをします。


①2012年中に、必ずUS内で一定の地位を確立する
②現アサインメント終了後に、US若しくはRegionのポジションを穫り、当社（日本）で初めて3カ国以上の人事に精通するHRになる
③2012年中にTOEFL iBT 100点を取る（ウー取りたい）



そのための当面の必達目標&野望3点。
3点目は今更か？って感じですが。TOEICしか受検経験が無く。。Social communicationを中心にかなり英語での会話に苦労しておりまして。自分に小さな（いや、大きい大きい）自信を付けてあげたいと思います。3月に受検予定！

もう1年の12分の一が終わってしまった。でもまだ残り11ヶ月もある。充実した１年にしようパー