今までの勝ちパターンが通じず、人員層もまだまだ薄い中ジリ貧に低空飛行していたビジネスを、ガラリと戦略、組織、人員配置、Cultureを変えて新たな組織に生まれ変わる。無事テイクオフしてからその後安定軌道によるまではやっぱり「ひと」の面でとんでもなく色々な事があるものですね
・・・というのをこの1, 2年は色々と本当に苦労しました。
マインドセット。社員のモチベーション。退職。抜擢人事されなかった者の不満。情報伝達。制度面の整備。Not Readyな抜擢をせざるを得なかった後始末（これがほんときつい）。。あげたらキリがなさそうです。しかも、どんなにコミュニケーションをダイレクトにとっても、現場では噂が流れる..その上「会社が全然情報を共有してくれない」とくる。まあこれは「断固無視して粛々とやるべきことをやる」がマネジメントとして1000％正解なんですが、多くの場合現場のfirst line managerが未熟だったりしますので、中には一緒に大合唱してきます。「お前が言うな」って感じで、心底情けなくなっちゃいます。
6ヶ月後も同じ事やってたら、即managerはアウトですよね。。残念。でも実際はどの企業も人材が手薄で現場は同じ状況なんじゃないのかなぁ・・・
first line managerの育成、底上げについては別ブログで触れたいなぁと思います。
そうはいっても変革の見込みがあるAポテンシャルマネージャー及び社員には「あなたが情報を取る気がないだけですよ？」とか「情報ばっかり取ってどうするんですか？全社員の人事情報も欲しいの？何が欲しいのかじゃあ全部挙げてみてくださいよ。自分の出来る範囲で仕事を全うしましょうよ」ってコーチングします。Bポテンシャルは「そっと」しておきます。Cポテンシャル社員は徹底的に目もくれません。
（もちろんB及びCポテンシャルは別の意味で相手にはしますが）
前置きが長くなりましたが、「変革期における人事」。役割は極めて重要だと思います。専門家の本もいろいろ出てますが、私なりに一言で言うと、
「決してぶれない」
これに尽きると信じています。要は、「カタリストになる」ということです。
会社の戦略、ビジョンを深く理解し、常に社員（特にマネージャー）に伝え続ける。同じ言葉で、何度も。HRの企画、マネージャー（や社員）へのコーチングは全て、会社の方向性から決してぶれない。
でも、これは難しいんですよ。。何故なら、HRとして現場との距離感を適度に保つのが極めて難しいからです。まあそれが出来るのがValueなんですけど。
具体的には現場との人間関係をウェットな部分も含め保ちながら信頼関係を築き、でも伝えるべきことは毅然としてぶれずに伝える。現場の理屈や感情に理解を示すが、決して流されない。実務（＝現実）に忙殺されつつ、あるべき姿を見据える事を忘れない。これが口で言う程簡単じゃない。
現場から「退職者が多いんです。どうなってんですか？人事は現場分かってるんですか？このままじゃあ顧客からも評判が落ちますよ」と言われ続けてやっぱり問題な気がしてしまう。「pay for peformanceってもう聞き飽きましたよ。今の制度は極端な成果主義すぎて社員は疲弊しすぎてますよ」と言われてフィロソフィー（理念）を曲げてしまいそうになる。本来はマネージャーが社員に説明責任があるのに、「人事から説明して下さいよ。その方が社員も公正で納得します」と言われて、ほいほい二つ返事で請け負ってしまう。
これで上手く行かずに辞めてしまった「極めて優秀な」同僚を少なからず目にしました。やっぱり難しいんですよね。自分でもまだまだ発展途上だと思います。でも「ぶれない」とは強く心に決めています。なのでこの手の社員からの突き上げはso whatです。（もちろんたまーにある正しいインプットはきちんと見抜かないとダメ）
でも、ただぶれずに正しいことだけを言っても、相手にされませんよね、絶対。「あいつのいうことなら聞くか」という人間力やテクニックも大事です。
これも、近いうちにブログにする予定です。乞うご期待
変革期ですから。会社の方針と志を同じくする者以外は、そんなに嫌なら辞めればいいんです。一切止めません（でした）。もちろんA社員は別です。彼らは方針を理解し、高いアウトプットを発揮します。さすがに周りのC社員に毒される可能性はあんまりありませんが、他社が引き抜きに来て「ささやく」可能性が大。徹底的にリテンションが必要です。
このぶれない姿勢、変革期だから特に必要だなぁと思っていたら、USに来て、「いや、いつもそうだな」と少し軌道修正しようか思案中です。
これは別の形でまたブログに出来ればいいなぁと思います。
最後に、とある日、社長室でのミーティングであんまり狙わずに放った言葉が社長に大ヒット（したらしい。後日聞いた）。その時のFomuraを送ります。「変革期におけるハイパフォーマーの定義」
H(high performer) = P(performance) x T(transformation= change leadership)
Yassy
・・・というのをこの1, 2年は色々と本当に苦労しました。
マインドセット。社員のモチベーション。退職。抜擢人事されなかった者の不満。情報伝達。制度面の整備。Not Readyな抜擢をせざるを得なかった後始末（これがほんときつい）。。あげたらキリがなさそうです。しかも、どんなにコミュニケーションをダイレクトにとっても、現場では噂が流れる..その上「会社が全然情報を共有してくれない」とくる。まあこれは「断固無視して粛々とやるべきことをやる」がマネジメントとして1000％正解なんですが、多くの場合現場のfirst line managerが未熟だったりしますので、中には一緒に大合唱してきます。「お前が言うな」って感じで、心底情けなくなっちゃいます。
6ヶ月後も同じ事やってたら、即managerはアウトですよね。。残念。でも実際はどの企業も人材が手薄で現場は同じ状況なんじゃないのかなぁ・・・
first line managerの育成、底上げについては別ブログで触れたいなぁと思います。
そうはいっても変革の見込みがあるAポテンシャルマネージャー及び社員には「あなたが情報を取る気がないだけですよ？」とか「情報ばっかり取ってどうするんですか？全社員の人事情報も欲しいの？何が欲しいのかじゃあ全部挙げてみてくださいよ。自分の出来る範囲で仕事を全うしましょうよ」ってコーチングします。Bポテンシャルは「そっと」しておきます。Cポテンシャル社員は徹底的に目もくれません。
（もちろんB及びCポテンシャルは別の意味で相手にはしますが）
前置きが長くなりましたが、「変革期における人事」。役割は極めて重要だと思います。専門家の本もいろいろ出てますが、私なりに一言で言うと、
「決してぶれない」
これに尽きると信じています。要は、「カタリストになる」ということです。
会社の戦略、ビジョンを深く理解し、常に社員（特にマネージャー）に伝え続ける。同じ言葉で、何度も。HRの企画、マネージャー（や社員）へのコーチングは全て、会社の方向性から決してぶれない。
でも、これは難しいんですよ。。何故なら、HRとして現場との距離感を適度に保つのが極めて難しいからです。まあそれが出来るのがValueなんですけど。
具体的には現場との人間関係をウェットな部分も含め保ちながら信頼関係を築き、でも伝えるべきことは毅然としてぶれずに伝える。現場の理屈や感情に理解を示すが、決して流されない。実務（＝現実）に忙殺されつつ、あるべき姿を見据える事を忘れない。これが口で言う程簡単じゃない。
現場から「退職者が多いんです。どうなってんですか？人事は現場分かってるんですか？このままじゃあ顧客からも評判が落ちますよ」と言われ続けてやっぱり問題な気がしてしまう。「pay for peformanceってもう聞き飽きましたよ。今の制度は極端な成果主義すぎて社員は疲弊しすぎてますよ」と言われてフィロソフィー（理念）を曲げてしまいそうになる。本来はマネージャーが社員に説明責任があるのに、「人事から説明して下さいよ。その方が社員も公正で納得します」と言われて、ほいほい二つ返事で請け負ってしまう。
これで上手く行かずに辞めてしまった「極めて優秀な」同僚を少なからず目にしました。やっぱり難しいんですよね。自分でもまだまだ発展途上だと思います。でも「ぶれない」とは強く心に決めています。なのでこの手の社員からの突き上げはso whatです。（もちろんたまーにある正しいインプットはきちんと見抜かないとダメ）
でも、ただぶれずに正しいことだけを言っても、相手にされませんよね、絶対。「あいつのいうことなら聞くか」という人間力やテクニックも大事です。
これも、近いうちにブログにする予定です。乞うご期待
変革期ですから。会社の方針と志を同じくする者以外は、そんなに嫌なら辞めればいいんです。一切止めません（でした）。もちろんA社員は別です。彼らは方針を理解し、高いアウトプットを発揮します。さすがに周りのC社員に毒される可能性はあんまりありませんが、他社が引き抜きに来て「ささやく」可能性が大。徹底的にリテンションが必要です。
このぶれない姿勢、変革期だから特に必要だなぁと思っていたら、USに来て、「いや、いつもそうだな」と少し軌道修正しようか思案中です。
これは別の形でまたブログに出来ればいいなぁと思います。
最後に、とある日、社長室でのミーティングであんまり狙わずに放った言葉が社長に大ヒット（したらしい。後日聞いた）。その時のFomuraを送ります。「変革期におけるハイパフォーマーの定義」
H(high performer) = P(performance) x T(transformation= change leadership)
Yassy