こんにちわ
ほぼ風邪から全快しました！今日からまたバリバリ仕事頑張りたいと思います。
外資系の今の会社に転職していくつもの仕事を（濃厚に；笑）経験しましたが、驚きの一つは、表題の「チェンジマネジメント」。このエリアの重要性を認識し、リソースを割き、Process Improvementに真正面から取り組んでいることでした。（今は分かりませんが当時の前職ではこの概念は皆無でした）
幸いなことに私も2008～2009年にかけて、ある社内のグローバルプロジェクトにて、日本におけるチェンジマネジメントリーダーを経験する機会がありました。この「チェンジマネジメント」、既に多数の専門書が出ていますが、残念なことにあまり実務的に紹介したものにはお目にかかりません。今日は、チェンジマネジメントの実務について少しだけ紹介したいと思います。
（コンサルは多分このジャンルに多くのノウハウを持っています。が、高い！）
チェンジマネジメント担当者は、プロジェクトリーダー（PL）のもと、各プロジェクトを「コミュニケーション」の観点で横串しに俯瞰し、提言・活動を行います。PLが兼務する場合も多いですが、プロジェクトが大きくなると専任を置くケースが多いようです。PMO（Project Management Office）と共に参謀的役割を担います。
PMOは外部のコンサルリソースなどが担当する場合も多いですが、経験上チェンジマネジメント担当者は社内からの登用が必須。外部に任せるべきではないと思います。この仕事、要は、「我々はどこに向かおうとしているの？」「いつまでに？」「何が変わるの？」「変わるといいことがあるの？」という至極当たり前のKey Questionsに答え、社員をChange Journeyへと導く（旅のガイドになる）ということです。
業務的には以下のジャンルがあります。
・チェンジゴール、マイルストン設定
・現状のGap分析（Change Readiness Analysis）
・Change Impactの緩和（チェンジによる社員の感情変化含め)
・コミュニケーション戦略の立案・実行支援
・Go Live後：各ステークホルダーのChange Acceptance調査
一般的に、これらのチェンジマネジメント戦略は、①マネジメントボード②ラインマネージャー③社員④自部門 の４つのステークホルダーに分けて企画・実行することが多いです。ちなみに、この4つのステークホルダーのうち、②と③はあんまり問題になりません。嫌でもここには力を割きます。実務上の問題はもちろん山積みですが、大抵解決可能。プロジェクト成功可否のクリティカルな要因にはならないことが多いと思います。
問題は①と④。ここが案外手薄になります。まず①。彼らにどう「オーナーシップを持ってもらうか」→ここを抑えるのに失敗すると痛いです。 「これは人事部の仕事だから何かあったら私では無く人事部に聞くように」とか私は良くわからないんだよなぁ」とか「えっこれは私の理解と違うなぁ。どうなってるの、○○君」とか、これをマネージャーや社員の前でやられると、かなり重症。（１対１の場面ならかわいいもの）
このケース、多くの場合、チェンジマネジメント担当者自身が直接関わって解決するには限界が生じます。ボードに直接乗り込む訳にもなかなかいきません。私の場合はHRですので、ボードメンバーである上司のHR HeadにボードのTeam Buildingを託します...若しくはHRの各ジェネラリストが担当役員にあの手この手で働きかけます。私の場合は幸いあまりここでは苦労しませんでした。
どう上司に働きかけるか（上手く使うか）。これはまた別グログで
次に④。自部門のメンバーへのマネジメントを損なうと、さらに別の意味で手痛いことが待っています。私の場合は、リーダーとして特にこの④への働き掛け、巻き込みは意識しました。
あるプロジェクトの実施部署が一枚岩じゃない・・・考えるだけでぞっとします。
「えっ？でも別のHRの○○さんは違うこと言ってますよ」「飲み会で話し聞いたらかなりネガティブなこと言ってましたよ」 こういう話しが耳に入ってきたら要注意。内容によってはシャレにならない事態です。また、一歩巻き込み方を間違えると、自部門のメンバーが抵抗勢力になりかねません。これはもう本末転倒。
しっかり巻き込み、全員で同じ絵を見て同じ言葉で語れるようになってもらう。「熱い思い」を共有する。
経験上、肝だと思います。でも、結構肝心の「自部門」をなぁなぁにしてる企業多いんじゃないかなぁ？
じゃあ、どうやって「自部門」を一枚岩にするか？具体的な方法論ももちろんあります。また別グログで、Change Management第2段として紹介します。
なお、チェンジマネジメント担当者に必要なスキルはただ１つ！
「誰よりも「出来る」と熱く・強く信じること」これだけです。
プロジェクトに限らず、関わる全ての仕事で大事にしたいものです。
Yassy
ほぼ風邪から全快しました！今日からまたバリバリ仕事頑張りたいと思います。外資系の今の会社に転職していくつもの仕事を（濃厚に；笑）経験しましたが、驚きの一つは、表題の「チェンジマネジメント」。このエリアの重要性を認識し、リソースを割き、Process Improvementに真正面から取り組んでいることでした。（今は分かりませんが当時の前職ではこの概念は皆無でした）
幸いなことに私も2008～2009年にかけて、ある社内のグローバルプロジェクトにて、日本におけるチェンジマネジメントリーダーを経験する機会がありました。この「チェンジマネジメント」、既に多数の専門書が出ていますが、残念なことにあまり実務的に紹介したものにはお目にかかりません。今日は、チェンジマネジメントの実務について少しだけ紹介したいと思います。
（コンサルは多分このジャンルに多くのノウハウを持っています。が、高い！）
チェンジマネジメント担当者は、プロジェクトリーダー（PL）のもと、各プロジェクトを「コミュニケーション」の観点で横串しに俯瞰し、提言・活動を行います。PLが兼務する場合も多いですが、プロジェクトが大きくなると専任を置くケースが多いようです。PMO（Project Management Office）と共に参謀的役割を担います。
PMOは外部のコンサルリソースなどが担当する場合も多いですが、経験上チェンジマネジメント担当者は社内からの登用が必須。外部に任せるべきではないと思います。この仕事、要は、「我々はどこに向かおうとしているの？」「いつまでに？」「何が変わるの？」「変わるといいことがあるの？」という至極当たり前のKey Questionsに答え、社員をChange Journeyへと導く（旅のガイドになる）ということです。
業務的には以下のジャンルがあります。
・チェンジゴール、マイルストン設定
・現状のGap分析（Change Readiness Analysis）
・Change Impactの緩和（チェンジによる社員の感情変化含め)
・コミュニケーション戦略の立案・実行支援
・Go Live後：各ステークホルダーのChange Acceptance調査
一般的に、これらのチェンジマネジメント戦略は、①マネジメントボード②ラインマネージャー③社員④自部門 の４つのステークホルダーに分けて企画・実行することが多いです。ちなみに、この4つのステークホルダーのうち、②と③はあんまり問題になりません。嫌でもここには力を割きます。実務上の問題はもちろん山積みですが、大抵解決可能。プロジェクト成功可否のクリティカルな要因にはならないことが多いと思います。
問題は①と④。ここが案外手薄になります。まず①。彼らにどう「オーナーシップを持ってもらうか」→ここを抑えるのに失敗すると痛いです。 「これは人事部の仕事だから何かあったら私では無く人事部に聞くように」とか私は良くわからないんだよなぁ」とか「えっこれは私の理解と違うなぁ。どうなってるの、○○君」とか、これをマネージャーや社員の前でやられると、かなり重症。（１対１の場面ならかわいいもの）
このケース、多くの場合、チェンジマネジメント担当者自身が直接関わって解決するには限界が生じます。ボードに直接乗り込む訳にもなかなかいきません。私の場合はHRですので、ボードメンバーである上司のHR HeadにボードのTeam Buildingを託します...若しくはHRの各ジェネラリストが担当役員にあの手この手で働きかけます。私の場合は幸いあまりここでは苦労しませんでした。
どう上司に働きかけるか（上手く使うか）。これはまた別グログで
次に④。自部門のメンバーへのマネジメントを損なうと、さらに別の意味で手痛いことが待っています。私の場合は、リーダーとして特にこの④への働き掛け、巻き込みは意識しました。
あるプロジェクトの実施部署が一枚岩じゃない・・・考えるだけでぞっとします。
「えっ？でも別のHRの○○さんは違うこと言ってますよ」「飲み会で話し聞いたらかなりネガティブなこと言ってましたよ」 こういう話しが耳に入ってきたら要注意。内容によってはシャレにならない事態です。また、一歩巻き込み方を間違えると、自部門のメンバーが抵抗勢力になりかねません。これはもう本末転倒。
しっかり巻き込み、全員で同じ絵を見て同じ言葉で語れるようになってもらう。「熱い思い」を共有する。
経験上、肝だと思います。でも、結構肝心の「自部門」をなぁなぁにしてる企業多いんじゃないかなぁ？
じゃあ、どうやって「自部門」を一枚岩にするか？具体的な方法論ももちろんあります。また別グログで、Change Management第2段として紹介します。
なお、チェンジマネジメント担当者に必要なスキルはただ１つ！
「誰よりも「出来る」と熱く・強く信じること」これだけです。
プロジェクトに限らず、関わる全ての仕事で大事にしたいものです。
Yassy