会社とベクトルを合わせる

最近、改めて藤田さんのブログのエントリーを

読み直すことが多い。








その中でその通り！と思ったのがこのエントリー。

会社とベクトルを合わせる







たとえ優秀でも、成果が会社の期待しているものと
違っていれば、少なくともその会社では評価されない。

会社や上司とのコミュニケーションを怠る人や、報告が苦手な人は、
「好きな仕事をしたい」という思いが強すぎる人に多い。

顧客と同様、会社もまた自分のクライアントだと考え、望んでいること、
抱えている課題を理解し、期待に応えるべきである。







これは本当にその通り。

こういう人が自分のチームにいたら、上長は出来るだけ早く

そのベクトルは違っているよ、と指摘する必要がある。

頑張っているからもう少し様子を見ようなどと悠長なことは

言って問題を先送りしては絶対にダメ。








言いにくいから次の面談まで待とうとか、次の評価の時に

なんて言っていたら、その溝はさらに深くなり、本人にとっても

頑張りを評価されないと知った時のショックが大きくなるし、

チームにとっても大きな痛手となる。







だからこそ組織のリーダーは常にどのような

ベクトルで頑張るべきか、というメッセージを

何度も繰り返し発信していくと共に、

もしズレてるな、と思ったら迷わずズバっと指摘しよう。

一方メンバーは自分の頑張るベクトルがちゃんと

会社や上長、チームが望むベクトルか、ということを

常に意識して欲しいし、判らなければ、

ズバっと聞いてしまおう。







ここからは主に社内向けです。

ちょうど各個人の半期の目標を１０月にたてた

ばかりだと思いますが、もしベクトル間違っているなと

思ったら早めに指摘、軌道修正を取るような

コミュニケーションをとって欲しいし、

逆に自分が頑張っているベクトルが本当にあっているか

不安な人は改めて上長と話し合って欲しい。

VOYAGE CUPをなぜ開催するのか

先日のエントリーでVOYAGE　CUPについての話を

書きましたが、この１年で新たに中途入社で入られた方も

結構いるので、改めてなんでこんな運動会を開催することに

なったのか、について書いておきます。







まず最初に誤解があったらといておきたいと思うのが、

これは単なるお遊びのイベントではない、ということです。








もともと会社を創業してから、ずっと僕は会社とは単なる仕事を

する場ではなく、人生を通じた仲間と共に成長する場にしたい、

そこで出会う人も単なる仕事上の付き合いだけではなく

お互いの人生における大事な仲間でありたい、そういう

会社にしたいと思っていました。








だからこそ、仕事以外の関係をもっとみんなにもってもらいたくて

創業直後から、で普段なかなか話せないような人とも交流を深めて

いってほしい意を込めて、海外への社員旅行を行っていました。

もちろん慰安の意味もありましたが、メインは社内での交流や絆を

深めることでした。

（社内バーでもあるajitoを作ったり、OASISを作ったり、というのも

この延長線上にあります）







　この社員旅行は確か２００４年くらいまで続いたように思います。

ただ事業の拡大に伴って組織も１００名以上となり、非日常空間である

旅行先でも、結局普段仲良くしている人しか交流していない、

というのを目の当たりして、これだったら続ける意味がない。

ということで出てきた案が運動会、でした。






あの当時、覚えている人もいるかもしれませんが、最初は

みんな参加を嫌がっていました。

ただ組織というものはほうっておけば、どんどんルールが出来て

効率的になる反面、それは一方でドライな仕事上の関係になりがちな

ものだと思う。

でも僕はそんな会社にしたくなかった。

組織が大きくなっても、立ち上げた頃と同じようにウェットで

熱気があって情熱があるチームにしたかった。









全員参加することに意味があると思ったからこそ、雇用形態に

関わらずクルーは参加としたし、参加できない人が出ないように

平日開催にこだわりました。

結果として、当初は嫌がっていた人もいざやってみると

どんどん積極的に参加するようになって、当初考えていた以上に

組織内の活性化、交流の活性化に役立っているように思います。









更に、このVOYAGE　CUPにはVOYAGE　GROUPの経営理念でもある

クリードの「仲間と事を成す」、「すべてに楽しさを」を

実践する場でもあります。








単なる「遊び」「運動会」と思っていたらそこから学びとれることは

とても少ないものになってしまいます。

こういったイベントを受け身で捉えるのではなく、能動的に捉え

参加することで普段の業務とは全く違うアプローチで学べることも

たくさんあるはず。







VOAYGE　CUP当日まで後４日。

VOYAGE　CUPは当日だけではなく、準備期間も含めてすべてが

意味あるもの。

準備期間も含めて各チームが本気で頑張ってほしいなと思います。

パソナさんの『起業ファーム１００』にて講演してきました

先日、パソナさんの「起業ファーム１００」という

イベントで『新規事業の創りかた』というテーマで

講師をやってきました。






第１回は、元楽天のおざーんがやったということもあり、

気楽な感じでいいのかなと思って会場に向かったら、

東京駅のパソナさん本社のセミナールームで

すごくちゃんとした会場でちょっとビビったものの、

意外と知っている方が何名も聞きに来てくれていて

なんだか安心して楽しく話すことができました。

逆に、楽しくなりすぎて、かなりオフレコ話をしたり

当初の予定時間をかなり時間がオーバーしてしまって

関係者の皆さんにはほんとご迷惑をおかけしました。。。（汗







さて、こういったセミナーで話すのはそんなに

得意じゃないのですが、それでも引き受けるのは、

VOYAGE　GROUPのことをもっとたくさんの人に知って

もらいたい、というのはもちろんですが、実は

こうやって話をすることは自分自身にとっても

大きな成長機会になるからです。







今回、改めて、僕が新規事業を考える際に大事に

している視点が何かを見つめなおすという意味では

とても意味があるものでした。







例えば、通常考えられている新規事業の考え方って

まず事業内容を考えて、そこからそこが成長して

いる市場かどうかを検討し、メンバーを集め、

事業を立ち上げていくというアプローチが多いように

思います。






いろいろな試行錯誤のうえ、我々のアプローチは、

最近では、まず成長市場を見極め、

そこからメンバーを集めて初期の事業計画に

囚われずに走りながら事業をつくっていく、

というアプローチでやることが多い、ということに

改めて気づいたり。








他にも、フォーブスの世界長者番付で毎年上位の常連で、

投資会社（？）のバークシャー・ハサウェイ社長の

ウォーレン・バフェットが投資したくなるような

事業をつくること、など忘れていたことを思い出す

きっかけにもなったりしています。






ちなみにバフェットが投資の銘柄選ぶ際のポイントは

下記の３つ、です。

①サービスの永続性
　提供する商品・サービスが、半永久的に持続するものであること。

②サービスの市場独占性
　提供する商品・サービスが、他で真似できないような、圧倒的な優位性を確立していること。

③成長性
　マーケットの規模が大きく（世界的規模であればなおよい）、成長の余地が残されていること。






この視点を持ち続けて事業をやれば、浮利に惑わされることなく

事業を考えられるようになるはず。

とはいえ、僕自身もよく忘れて目先の視点で事業を考えたり、

実行してしまうこともあるのですが。。。（汗







他にもいろいろと気づきは多かったのですが、このような

機会を頂き、パソナキャリアの渡辺社長には本当に感謝しています。

ありがとうございました。

失敗体験の振り返りと共有をセットで

新卒向けの業界セミナーっぽい動きが

そろそろ動き始めてきました。

今年も既に何回か参加させて頂いているのですが、

その時にVOAYGE　GROUPを説明する際に

「事業開発会社」として様々なネット領域において

新規事業を立ち上げてきたし、今後も新しい分野を

積極的に切り拓いていくんだ、という話をしています。






そして合わせて、創業以来たくさんの失敗をしてきたし、

うまくいかなかった事業もたくさんあったけれど、

失敗を恐れて立ち止まり停滞するよりも、

失敗しても前に転んで前進するほうを選ぶ、という話を

しています。





その際に出てきた質問として、そういった「失敗体験」を

どうやって社内で共有しているのか、という質問を受ける

ことが何度かありました。

質問されて、ハッとなったのですが、意外にこういった

失敗体験は当事者内のみで振り返りと共有がされて

社内全体での共有には至っていないケースが多かった

ように思います。






以前読んだ、棋士の羽生さんの本に将棋の世界では、

対局後に、感想戦といって双方の棋士が初手から最後まで

相手の人と一緒にその対局を振り返り、意見を交換しあう

そうです。

それで自分が選んだ手が最善手だったり、次善手だったり、

疑問手などが判明するそうです。







といってもビジネスの世界では、競合会社の人と一緒に

お互いの会社の戦略を振り返る訳にはなかなかいきません。

そこで企業においては、こういった振り返りを

いかにその当事者以外の人含めて振り返りを行い、

共有していくかを考えていく必要があるように思います。







こういった失敗体験を共有することは、発表する

人からすると、古傷をえぐられるようでイタイかも

しれない。

それでもそういった失敗を直視し、それをほかの人と

共有することで、新しい視点でその失敗を見つめなおし

新たな気づきが得られるかもしれない。






事業開発会社として、全社としての事業開発力を

あげていくためには、成功体験の共有だけではなく、

こういった失敗体験含めて全社での共有を

促進させていく仕組みを持たねばならなりません。

仕組み化を考えていきたいと思います。

ナビリンピックからVOYAGE CUPへ

VOAYGE GROUPでは、組織が大きくなっていく中で

希薄になりがちなチームとしての一体感を強化したり

普段、業務上の接点がない人同士の交流を促進させる

などの組織の活性化を目的に、

２００６年から毎年から社内運動会「ナビリンピック」を

毎年開催してきました。

http://ameblo.jp/usami/entry-10018600825.html







ナビリンピックでは、全クルーを事業部や組織に関係なく

黄、赤、青、緑の４チームに分けてバレー、リレー、

綱引き、玉いれなどの競技を行い、その総合得点を

競い合うという形で運営してました。

イメージは運動会というよりも、実態は高校の時の体育祭。







このナビリンピック。

はっきり言って大の大人がここまでぶつかり合うのか、という

ぐらいみんなガチでやってきました。

以前は騎馬戦もあったのですが、あまりに危険すぎて次の年からは

種目としてなくなったぐらい。。。（汗







そのナビリンピックが１０月からの社名変更に伴って

VOYAGE CUPとしてリニューアルして

開催することになりました！








更に今までは４チームに分けていたのをクルーの増加に

伴い、今回から新たにチームを再編成して６チームに

なりました。









やっぱりやる以上は本気で勝利を勝ち取りにいかないと面白くないし、

本気で優勝を目指してこそ、得られるものがあるはず。

VOAYGE　CUPとしての初めての栄光に輝くチームはどこか。

今から楽しみです。

意思決定の仕方

先日、名古屋ラボにおいて今後の事業方向性を

ブレストして決めていこうという時に、発散系の

議論はそれなりに意見が出ていたのだけれど、

そこから、議論を収束させ最後の方針を決めるという

段になってなかなかうまく意見がまとまらない、

ということがあった。







結局、見ているのがもどかしくなって僕もそこから

議論に入って収束させていったのだけれど、なぜ

彼らはうまく収束させることができなかったのだろうか、

ということを考えてみた。







自分自身の経験を思い返してみると、

学校での議論と社会人となっての議論は最後の

意思決定の仕方が決定的に違うように思う。







小学校や中学校での学級会（？）で学芸会で

何をするかを決める際に、最初に意見を出し合って

最後は多数決で決まったことが多かった。

というか、意思決定においてそれ以外使わなかった

ようにも思う。







一方で、社会人となって会社を立ち上げて事業を

進めていくうえでは、意見を出し合って、というところ

までは一緒でも、最後の意思決定のところにおいては

多数決で意思決定を行う、ということはほとんどない。

（もちろん株主総会や取締役会での議決事項は別です）







むしろ議論を出し尽くした後においては、トップが

それらの議論を踏まえた上で意思決定を行う、ことの

ほうが多いように思う。

その際には見た目の派手さや短期的な視点にとらわれずに、

中長期的な視点から少数派の結論を取ることもある。

時に反対者多数の中でそういった意思決定を行うのは

孤独を感じることもあるけれど、でもそういった

経験こそが実はその人を成長させていくものだと思う。







こうやって考えてみると学生にとって異なる意見を

収束させ、トップが責任を持って最後の意思決定を

行うやり方の経験量が少ないのかもしれない。

こういうやり方は悪くいうと独裁とか、言われがち

だけれども、僕の観点からするとこれはリーダーシップの

ひとつのあり方でもあるように思う。






マキァヴェッリが『君主論』にてこう書いているように

「すべての政体は、すなわち昔から今まで人びとの上に

政治権力を行使してきたすべての支配権は、

昔も今も共和制かさもなければ君主制である。」

この２つをいかにうまく併用しながら使いこなして

いくことが組織をまとめ、意思決定する際には必要

なんだと思う。







さて、そんな名古屋ラボに先週から新たな仲間が３人加わりました。

たぶん、今名古屋で一番ホットな場所「本山ヒルズ」に

いろんなおもろい学生が集まり始めている。

事業としては、最初に出した「みんなの就活Data2011」

という企業のエントリーシートを無料で閲覧できるiPhone

アプリしかまだ出せてないけれど、

これをうまく膨らませていきながら事業をさらに拡大

させるべく、頑張っていきたい。

「ラーメン代稼ぎ」してますか？

ポール・グラハムのエッセイに出てきた「ラーメン代稼ぎ」の

話を知っているだろうか。







http://blog.livedoor.jp/lionfan/archives/52682058.html

ちょっと引用すると、

『ラーメン代稼ぎとは、ベンチャーが起業家の生活費をギリギリまかなえる程度の利益を上げることだ。』

『初期にちょっとだけコンサルの仕事をしたからってダメじゃない。ほとんどのベンチャーは、起業直後にはたいてい妙なことをやっているものだ。だが、ラーメン代稼ぎが最終目標ではないことを思い出そう。ベンチャーの目標はすごく高くなりうる。ラーメン代稼ぎは、途中で倒産しないためのコツなのだ。』







つまり、少人数で低コストで資金調達などせずにまずは

いったん黒字化させて、そこから次の展開を考える、という

やり方で事業成長を考えるというやり方。（だと僕は理解している）







もちろん最初からバシっとしたビジョンと事業プランがあって

それに向かって進むのもいいと思う。






ただベンチャー企業であれば、立ち上げ時には、会社を

倒産させないためにも自分が関わっている事業の周辺分野で

手っ取り早くお金になる仕事も併用しながらやることが多いと思う。

実際、VOYAGE GROUPを立ち上げた時（当時アクシブドットコム）も

確かにちょっとだけコンサルっぽいことやって日銭を稼ぎながら

前に進んできた。







一方、僕らもそうなんだけれど企業内での新規事業を立ち上げる場合、

やはり「倒産」というコトバの重みを感じないためか、

特にＢtoCのサービス/メディアを立ち上げる際には当初の事業プランを

修正せずにとりあえずキャッシュが尽きるまで当初の仮説どおりに

事業を進めていくことが多い気がする。







この場合、うまく事業計画どおりに事業が立ち上がり、

収益が上がってくればいいのだけれど、大抵の場合

そんな計画通りには進まず、事業計画は遅れ、収益は

全然上がらず、ということになりやすい。







僕としては、もちろん当初の事業計画通りにまずは事業を

立ち上げることに集中して進めていくのは大前提だとしても、

途中で少しでも事業計画が遅れたりするのが見えてきたり

したら、自分が手掛けている事業の周辺領域において

当初の事業計画にはないアドホックな売上であっても

早め早めに売上を作りに行ったりするアグレッシブさを持っている人は

立ち上げ時の難局を乗り越えていきやすいように思う。







例えば、僕の周りのベンチャーだと、VOYAGE VENTURESの

投資先でもあるユビレジの社長である木戸さんは起業前後の時は

VOYAGE GROUPでデータ分析の仕事を手伝ってもらっていた。

（ちなみに今はもうラーメン代稼ぎはせずにユビレジに専念してます）






企業内新規事業であろうと事業責任者はこういった起業家と同様に

どうしても自分がやりたい事業であり、収益化までの時間稼ぎを

しなくちゃいけなくなったのであれば、例え一時的にであっても

ラーメン代稼ぎも辞さず、という気持ちで取り組んで欲しい。

創業時を振り返って

先日、ネットエイジの西川さんに依頼されて、ネットエイジの

インキュベーションオフィスに入っているベンチャー企業向けに

１９９９年の創業時（創業～２年間くらいの期間）において、

自分が尾関くんと一緒にVOYAGE GROUP(当時の社名はアクシブドットコム）を

立ち上げた際に、実際苦労した点、うまくいった点などを

まとめて話してきました。









話した内容はこんな内容になります。

１．会社概要と自己紹介
２．起業の経緯
３．創業時にうまくいったこと
４．創業時に苦労したこと
５．やってよかったこと
６．失敗したこと
７．次に起業するとしたら気をつけること
８．みんなへのアドバイス

創業時を振り返って（起業家向け）Ver1.1

View more presentations from Shinsuke Usami

興味あればどうぞ。

挑戦しなかったことを後悔しないようにする

昨日、総会の一部で予想以上（！）に話してしまった

戦略投資分野への想いの部分について改めてブログでも

書いておきたいと思う。





今、グローバルで見て一番成長著しい市場はどこか、といえば

スマートフォン市場であることはみんなもよく判っていると思う。

中長期の目線で言えば、スマートフォン市場は、

ガラケー市場のみならず、ＰＣ市場を置き換えるくらいのインパクトがある。

だからこそここに対して市況が見えてから対応するのではなく、

リスクを取って試行錯誤しながらでも前に進めていかなければいけない。






これはすごく大きなチャンス。






現状、VOYAGE　GROUPとしてはジェネシックスを中心に

スマートフォン関連事業を進めてきたが正直まだまだ

全然結果には結びついていない。

それでもこの一年の中でスマホ経験のある人が数多くジョインし、

実際に開発してサービスをリリースしてみることで様々な経験も

人脈も得てきた。

事業として財務的な結果には現れていないものの、着実に

前に進んでいると僕は実感している。






とは言え、今までのように、今後はジェネシックスだけで

スマホ関連事業をやっていは結果が出ない、ということは判ってきた。

そこで今後は既存の各事業部とも連携した形でスマホビジネスを

強化していく。






今後、更にスマホ関連分野ではうまくいくまで試行錯誤は続けていく。

新しく組織を作ったり、くっつけたり、事業内容を変えたりといった

試行錯誤は続けていく。

たくさん失敗もすると思う。






それでも僕らとしてやるべきことは、現時点での挑戦の結果を

判断するのではなく、５年後、１０年後の未来から振り返った時に

あのときスマホ分野にチャレンジして良かったといえるように

しなくちゃいけない。






だから僕としては目いっぱい、リスクを取りたい。

赤字だろうと、他の事業で黒字であるならば、それを活用してでも

未来への投資に向けていきたい。

ちょっと極端だけど目先の営業利益が予算を大幅にはずしてゼロに

なったって３年先、５年先の利益を作っていくために投資していく。

これがこの戦略分野に投資をしていく、というコトバの意味であり、覚悟。







途中で不安になったり、これでいいのか、と疑心暗鬼になることもあると思う。

それでも成功を信じてやり続ける強い心を持ってやりぬく。

スマホは絶対にくるのは判っている。

後は自分を信じてやりぬく信念と財務的な裏づけ、そしてそれを

やりぬく仲間がいるかどうか。

そして僕らはそれらを３つともを持っている。






５年後に挑戦しなかったことを後悔しないためにも、

今後も引き続き、戦略分野への投資を積極的に続けていく。

初めてのVOYAGE GROUP総会

昨日は半年に一度のVOYAGE GROUPのグループ総会が

開催されました。

詳細はCCOの青柳くんのブログにも書いてあるので

そちらを見ていただければと思うのですが、

とにかく笑いあり、涙あり、の連続でした。













改めて賞を取れる人というのは周りのバックアップが

ある人なんだなぁと思った。

だからこそ、表彰台にあがったときに感謝の気持ちが

あふれ出て、コメントが長くなる（笑）。

みんなの気持ちがひとつになれた素晴らしい総会でした。








また二部では内定者２６名による自己紹介コンテンツもあり、

（過去最高のメンバーであり、人数です）こちらも入社が

本当に楽しみです。











ちなみに今日１０月８日は、１２回目の創業記念日。

記念日だからといって過去を見るのではなく、

未来を向いて自分たちの進むべきミチを切り拓いて

いきたいと思います。