見える化 見せる化 －元気の出ない予算管理アクションプランの管理その3

見える化　見せる化で各部門で元気がでない、または言い訳

のもととなるのが管理不能費の問題です。ある従業員１０００人

くらいの会社さんで社長さんが「うちは非常に詳細に経費管

理をしていて社員もコスト意識が高い」とおっしゃっていました。

その会社では事業部に本社費実績が配賦されていたのですが、

なんと費目別に配賦されていました。どういうことかいうと費目

ごとにその事業部がなにも経費を使うような行動をとらなくても

費用が増えることがあるわけです。やはり、事業部の人に聞くと

「ポケットを予算で持っておかないと痛い目に

あってしまいます」ということで、見えない化の温床

になってしまっていました。

事業部の人にとってはたとえば経理で連結システムを導入して

予想外に開発にコストがかかってしまったものが

システム開発費で部門に振られてしまっては元気がでません。

かつ、単純に結果主義で予算に達成しなっければ賞与削減

みたいになればますます元気がなくなりますよね。

ではどうすればよいのでしょうか？

見える化 見せる化 －ダメな月例会議とアクションプランの管理その２

見える化　見せる化でダメな月例会議の典型は以下の通りです。

クドクドと幹部が達成できなかった理由を社長の顔色をうかがい

ながら話をしていると我慢できなくなった社長が話を遮り、

社長の怒声が会議室にこだましてシーンとしています。

次、発表の幹部も死刑執行台に向かう死刑囚ような顔をしています。

ありがちな話ではないでしょうか？問題点の１つはダラダラと長い

「できなかった理由」です。発表内容のアジェンダは予算と

結果、とったアクション(取れなかったアクション）、達成した（できなかった）

理由、達成するため（または達成し続けるため）にすべきアクションです。

一番のキモは、達成するため（または達成し続けるため）にすべき

アクションであり、それ以外は前置きにすぎませんので５分

以内とか時間を決めましょう。ただし、非常に想定外や異常な

事態で原因究明が複雑な場合、原因究明に時間を割くケース

もあります。

第２の問題点は話をさえぎって社長が感情的に叱責することです。

きちんと時間内に話す限りは最後まで話を聞かないと、

どんどん悪いことは言わなくなる見せない化文化

がはびこります。

このあたりは幹部社員の成熟度によって異なるのですが、

理想は質問をしながら担当と幹部や社長で意見を出し

合いよい打開案を考えていきコンセンサスがとれること

でしょう。しかし、話を聞いたうえで社長が「この方向で

いきなさい」とDoneするのが中小企業では現実的

でしょうね。

見える化 見せる化 －チェックしよう！予算とアクションプランの管理その１

見える化　見せる化で事業計画は必ず実行しているかチェックしなく

てはなりません。一般的には１月に１回で主要幹部が（企業の規模

によっては全員）集合して事業計画上の数値と実績との比較、

もしずれがあればその原因と改善のプランを発表してもらいます。

「月例会議」とでもしましょうか。ポイントはずれがある場合の改善

プランの妥当性です。ありがちなのは細かい費用の細目について

のずれをネチネチ追及することで、これは時間の無駄です。

ただ、あまりにもどんぶり勘定だった会社であえて少し社長様

に追及してもらうといったカンフル剤的な使い方はしたことがあります。

もう一つの注意は財務数値という結果だけに気をとらわれて、

その原因の指標に目がいかないのも問題です。単純な例です

がある事業部で売上の未達成があったとしてもそれが指標で

みて訪問数が予定に満たなかったのか成約率が予定より

低かったのでは対策が違います。また、往々にして回収が

見過ごされ気味なので、たとえば月内回収率という指標を

設けて必ずそのあたりもチェックが必要です。また、未

回収分については金額、長期未回収額など追及してい

きましょう。重要なのは再発防止と解決のためのアク

ションプランです。次月はそれが行われているかチ

ェックしていくわけです。こうして単純な例ですがDoのあと

Check＆Actionのサイクルが回っていくわけです。一番

注意してほしいのは「つるし上げ会」で幹部たちが

「屠所にひかれる羊」のように月例会議に出席

することです。一定の厳しさは必要ですが、問題があっても

「人を責める」ではなく「仕事」を責めてください。もう少しポイント

を次回以降述べていきます。