見える化 見せる化 －間違えだらけのコスト削減3

見える化　見せる化で前回の例で補足です。コスト削減で

目標としてざっくり固定費（売上の増減に対し、増減しない

費用と理解ください）を３０%削減と社長が号令を出したと

します。固定費が以下のものだとすると現実的でしょうか。

固定費（百万）

給与	200
減価償却費	50
システム保守費	10
租税公課	2
家賃	20
広告宣伝費	2
販促費	5
業務委託費	5
その他	6
	300

一般的には給与から家賃までの２８２百万はコミッテドコスト

といって短期的には削減はできないコストです。（ただし給与

は多少調整可能なのでコミッテッドコストから除くという考え方

の方が理論的には多いですが・・）例えば減価償却は過去に

購入した資産の償却費なので変えることはできないですよね。

だから３０％というのは一般的には無理です。中長期的な方向性

としてはよいかもしれませんが、このあたりのコスト構造が見え

ないまま、進軍ラッパを鳴らしたとしても従業員は

「ど～せ無理だよ」という感じになってしまいますよね。

大企業の場合はコスト構造がもう少し複雑ですが、

結構上場企業レベルでもよく聞くトホホな話です。

見える化 見せる化 －間違えだらけのコスト削減2

見える化　見せる化で中途半端な見える化の問題点の続きです。

	製品　A	製品　B
売上	1,000	2,000
費用	1,100	1,400
利益	-100	600

製品Aは赤字だから製造を中止すれば利益が１００増えるでしょうか？

必ずしもそうとは限りません。よくよくコスト構造をもう少し見てみると

	製品A	製品B
売上	1000	2000
直接費	700	600
間接費	400	800
利益	-100	600

間接費が実は工場の家賃（A とBで面積割）と本社の家賃、

人件費だけだったとしましょう。Aの生産をやめたからといって

一般的にはすぐに工場、本社の面積を３分の１削ったり、

人員を削ったりできません。最悪のケースだと間接費総額は変わらず

	製品A	製品B
売上	0	2000
直接費	0	600
間接費	0	1200
利益	0	200

利益は製品Aを製造した時より３００も減ってしまいました。

見える化 見せる化 －間違えだらけのコスト削減

見える化　見せる化でよく見えていないで

安易にコスト削減しようとすると大失敗します。

「たぶん、こんなバカなことはやるはずがない」

なのでしょうが実際「コスト削減のプロ」みたいな

人が平気でやったりします。実はいろいろコスト

削減の話はあるのですが３つしかパターンはありません。

１．何かをやめる。活動を抑え目にする。(たとえばAという

製品の製造を止める。TVコマーシャルをやめる）

２．同じスペックであるがベンダーに安くしてもらう。

安いベンダーを探す

３．スペックを落とす

したがってコスト構造が見えていなかったり、

売上との関連が見えていなくて安易にコスト

を削ると痛い目にあいます。例えば以下のような

２つの製品を作っている企業で製品Aをやめれば必ず

利益はよくなるでしょうか？

	製品　A	製品　B
売上	1,000	2,000
費用	1,100	1,400
利益	-100	600