見える化 見せる化 －見える化の恐怖を超えて（事業計画その８）

見える化　見せる化で前回目標指標が多すぎることの問題点

をあげました。見える化により「報告でいっぱい時間とられたり」

「あれこれと口をだされたり」という恐怖が従業員を襲います。

これは往々にして経営指標の使い方に問題があります。

私がグローバル企業のＣＦＯだったころ、分厚い資料をだし

その中で本社の上司からどんな重箱の隅をつつくような数値の

質問をされても即答できることが自慢でした。これは明らかに

古い時代のＣＦＯの姿です。今後はマネージメントの意思決定

に必要な部分だけを議論し、現場にまかせるところは任せる。

ただし、見るべきポイントはきっちり絞って計画して、見て評価して、

もし軌道修正するならばするというＰＤＣＡサイクルを早くすると

いうのが今後のビジセス特に小回りのきく、中小企業には

必要なことなのでしょう。見える化　見せる化の

事業計画編はこれで終わりです。次回は適用編です。

見える化 見せる化 －コックピットでみんな操縦できる？（事業計画その7）

見える化　見せる化で財務数値、非財務数値をコックピット

のように見せようとした企業は結構あります。でも、待って

ください、コックピットって普通の人間が見てわかるのでしょうか？

普通の人はせいぜい車のメーターですよね。比較的真面目な

大企業にありがちなのがいっぱい管理数値を作ってしまうこと

です。見た人は実際どうなっているのかわかりません。毎日

分厚い分析資料がたくさん来るのですが読み切れません。

管理者が半日資料作成をしているだけなどという

「見える化の恐怖」みたいな笑えない話になります。

これはバランススコアカードのような統合的管理自体が

間違っているのではないです。管理しきれないくらい指標

をたくさん作ってしまうのが問題です。特に大企業以外は

できるだけ絞るの（できればせいぜい3つくらい）が良い

のではないでしょうか？

見える化 見せる化 －財務数値だけでない（事業計画その6）

さて、各部門から予算が集まりました。あとは集計して

当初ざっくり立てた目標と比べます。各部門の戦略の

整合性や数字を検証します。経営陣の方針が見える化

　見せる化できちんと浸透していればそんなに大きなズレ

はないはずです。それでも極端にズレた数字を出してくる

長についてはきちんとした理由のない限りマネージメント

能力を疑ってよいと思います。ただ、財務数字だけ作れば

よいのでしょうか？1つの考えとしてバランススコアカード

（ＢＳＣ）という考え方があります。財務数値だけでなく、

顧客、業務プロセス、人材と変革といった切り口で数値

化して業績を測定していくという考え方です。短期的な

財務数値だけでなく、（中長期的にも）財務数字に影響

をあたえる指数をみていこうという考え方です。

経営陣は各部門からでる財務的、非財務的な数字を航空機

のパイロットがコックピットを見るようにして会社を運営していく

わけです。なんだか素晴らしい考えのように感じますが、

少しひっかかりませんか？？