見える化 見えない化 －前向きな話し合い 指標管理その2

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

見える化　見せる化がある程度できていると話はどのように

進展するでしょうか？売上が目標に達成していない場合、

営業戦略のアクションプランとその指標を見ていきます。

すると新規顧客先は紹介先など月間指標通り２０件の訪問をし、

２件の新規顧客を獲得しています。既存についても月1回の訪問

もなされており、リピートしなかった顧客に今までのお礼および

(さりげなく）他社製品に乗り換えた理由のヒアリングも行われて

いるようです。営業部長はヒアリング結果より他社製品の機能で

優れている点やアフターケアーの問題点を述べました。

商品開発部部長は改良版の検討に入るとともに、

一部営業部員が製品の性能をうまく理解していないことが

わかり、営業部と商品開発部の話し合いが持たれ1週間後

にアクションプランが発表されることとなりました。

アフターケアーの改善案についても発表されます。

会社が小さいうち社長様は現場で何が起こっているか

社員が電話をかけている様子などから判断し、仮説を組み立て

アクションをとることができます。しかし、きちんとした管理指標がみえないと

会社が大きくなってくるにしたがい仮説ではなく憶測でアクション

しなくてはなりません。

仮説と憶測の違い、

それは必要最低限の情報があるか否かです。

見える化 見えない化 －営業の気合が入っていないから売れない！ 指標管理その１

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

「見える化　見せる化」があまり進んでない企業で

は以下のようなことが予算実績会議でないでしょうか？

ある製品を販売しているＡ社、ここ3か月売上が予算を

下回っています。社長が営業部長に問いただします。

「新規の開拓を今まで怠っていたのではないか？」

営業部長「頑張ってやっています。え～と先月Ｂ産業を

獲得しました」。社長「既存顧客はきちんと訪問してケアー

しているのか」営業部長「がんばって訪問しています。

原因は競合Ｃ社が新製品を発売し、これはうちの製品

より優れているようです」商品開発部長「いやうちの製品

が優れているはずだ！」社長が一喝

「営業がたるんでいるから売れないんだ。

製品のせいにするのは誰でもできる。

でも商品開発も最近たるんでいる。なにもいいものが

最近出てこないぞ」。こんな会話よくありませんか？？

問題点は売上という結果だけで何も

原因を追究できるような指標がないことです。

なんとなく「群盲象をなでる」状況ですよね。どうしましょうか？

見える化 見せる化 － トレンドを見よう ローリング予算その４

見える化経営コンサルタント　かわい　たかしです。

「見える化　見せる化」でローリング予算による予算

実績管理を示しました。何点か注意点を補足します。

1つ目は必ずしも1か月ごとのローリングに固執する

必要はないことです。ＩＴ業界など週次決算を行っている

企業は週ベースで行うこともありますし、3か月に1回作成

でもよい業界もあるかもしれません。2つめはトレンドを

折れ線グラフでプロットすることを考えてください。

ダウントレンドで前年比をクロスするような折れ線は要注意です。

3つ目はローリング予算は時点から1年後まで作る点です。

理由は長期的な利益を犠牲にして短期的利益

(要は今年度の利益）を追及するような姿勢を排除するためです。

よくある期末の押し込み売上などを避けるためです。

ただ、ローリング予算だけでは短期的利益のみの追及は防げません。

現場にしてみれば厳しい実績管理に追われ

「何を本社の体を動かさないやつが

きれいごと言ってるんだよ！」

です。

次回はそのための指標管理の話をしていきます。