見える化 －損益計画だけが予算ではない

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。前回まで予算

の話をしてきましたが、それはあくまで損益計画であって、その他

人員計画、投資計画、資金計画、経営指標計画があります。

そして、重要なのはそれぞれ整合性があるということです。たとえば

人員計画で人員が増えればそれは損益計画の人件費に反映される

はずですし、設備投資があればそれは資金計画の設備支出と

損益予算の減価償却費に反映されるということです。当然戦略と

の整合性は必須です。

それでは次回は人員計画についてみていきます。

見える化 －政治折衝や小細工

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。自分自身も

かつてグローバル企業やベンチャー企業などで経営計画や

予算の責任者として感じたのは予算の段階でおこる政治折衝や

小細工のむなしさです。これは基本的には企業の規模に比例して

どんどん大きくなるような気がします。一つの原因は固定的な

予算です。いったん決めたら変えられないので必然的に大目に

とっておこうというインセンティブが働きます。２つめは期間損益

です。一定の期間内と区切ると当然予想しなかった費用が生じると

その部分は他を減らさなくてはなりません。本来期間損益の管理とは

将来の成長のための手段にすぎないのですがグローバル企業では

それが目的化しています。ローリング予算は1年後まで(企業によって

3年後にしている会社もあります）毎回行うことによって、短期と少し

中長期的のバランスを取ろうとしているわけです。

見える化 －ローリング予算 －先送り症候群

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。今回は

先送り症候群です。業績が悪くなってきても人間危機的に

ならない限りなんとなく先送りしてしまうというのはよくあることです。

その中でもありがちなのが、景気のせいにしたり、顧客の注文が

少しずれたなどいろいろと口実はあります。「一時的な外部要因」

にしてしまうのでローリング予算としては自然回復のシナリオを

作ってしまい、帳尻を合わせるわけです。

上のような実績だと、7月以降売上が回復してしまうような

シナリオ(予算）を作り、うまくいかないと先送りして・・・・とあっと

いう間に何も抜本的な対策をうたずに1年がすぎてしまいます。

いわゆる「仏作って魂入れず」でローリング予算も万能では

ありません。