見える化 －予算管理その１

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。さて、

予算ができて今度は予算管理の話です。予算で売上は

製品（またはチャネルごと）など費用関連は様々な費目

で計上されていますが、どう管理していくべきでしょうか？

ある会社さんでは費目ごとにきっちりと枠がはめられており

オーバーしないように事業部長さんは細心の注意を払って

いました。

　　　　原則ですが、利益(売上ー費用）が達成している

ことが大切であり、中身は極端な話どんなな組み合わせでも構わ

ないと思っています。中身などは部門長の裁量であるべきです。

次回そのあたり話していきます。

見える化 －ゴルフコーチと経営コンサル

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。いろいろ

な会社にお邪魔して思うのですが問題がない会社というのは

ありません。だから、コンサルタントとして直した方がよいポイント

というのはいくらでもあげられます。

　会社の方には失礼なのですが私のゴルフがそれにあたります。

多分コーチの方にとっては治す部分が数限りなくあります。

スイングプレイン（要はクラブを振る時の軌跡）が悪いといっても

上手なコーチはその根本原因を探りだしその部分を治せと

言ってくるので比較的修正できます。一方下手なコーチは「あそ

こ直せ、ここ直せ」であれこれ言ってきて混乱してしまいます。

　経営コンサルタントもそうなのですが問題の根本原因を

探りだして、そこをピンポントでついてこれるコンサルは優秀です

なんとなく、先日ゴルフの練習をしていて感じたことです。

見える化 －本社管理費 配賦その５

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。結構どこも

傾向があるのですが成長するにしたがって本社機構というもの

が肥大化していきます。生産現場や店舗などは効率的な人員配置を

しているような会社でもです。逆に生産現場、店舗の効率人員配置

をするための部署とか、特に分析、管理をする人たちが増えていきます。

そのために逆に収益を配賦するという考え方があります。つまり各部門

の収益から一定割合を本社管理部門に収益として配賦します。本社

管理部門は振られた収益の中でも利益を出せるよう費用を絞っていく

わけです。すると収益の伸び以上に費用は増えませんし、収益が

ダウンすれば本社でも費用を削っていかなければならないわけです。