「夢」には日付をつけよう！（ジョセフ・ガブリエラ）

夢に日付を付けた後の次の一歩


僕は、およそ8年前に、ワタミに入社するために、神戸から上京しました。ワタミでは、日本企業の運営について学ぶ機会を得て有意義な時間を過ごすことができました。

でも、最も印象的だったのは創業者兼会長の渡邉 美樹氏に出会ったことでした。入社直後、彼の書籍、Date Your Dream!（夢に日付を！）を読みました。ちょうど出版されたばかりで、全社員が読むことになりました。正直に言うと、最初はあまり積極的ではありませんでした。でも、いったん読み始めたら、一挙に本の中にすいこまれました。

本の本質は「夢を実現するための目標設定」でした。夢があっても、具体的な目標を設定しないと、夢はそのままなくなってしまう。これを防ぐために、渡辺会長は手帳を使って、いろいろ計画を設定し、達成に向けた進捗具合を定期的に追跡しています。その本を通して、彼が見事に成功に到達した独自のノウハウを披露してくれます。

まさに、渡邉会長が主張する通りだと思います。しかし、私の経験では、目標設定が重要な第一歩にも拘わらず、それが唯一ではありません。更に重要なのは、それぞれの目標に到達するためのアクション・プラン（行動計画）をもつこと、そして、それらの目標を総合的な事業計画に埋め込むことです。言い換えれば、夢を実現可能にする事業計画を具体的に作成しなければなりません。私は、そのプロセスを次のように呼びたいと思います。Shape your Dream! （意訳：夢を形付ける）。

実は、そうする方法は以前から存在しています。もともと、アメリカの学者が開発したものですが、日本人もアメリカ人の開発者の一人のもとで勉強してから、そのプロセスについて日本語で本を書きました。それにもかかわらず、日本ではあまり知られていないようです。「Discovery-Driven Planning」と呼ばれるこの方法は、自営業を営む者に役立つだけではなく、急激な変化に取り囲まれている大企業の社員にも強力な武器になるようです。こうした思考にもとづき、変化に対応するたに、新規事業や新商品を開発するとき、失敗の危険性やそれに伴う費用や他の損失を最小限にとどめることができます。この思考方法の秘訣は、計画の根拠になる「仮定」にあります。計画を進めるに連れて、各節目で計画と進捗状況を照らし合せ、検証し、または出来ていない場合は、調整をすれば、大きな失敗を避けることができます。具体的の方法として、Rita Gunther McGrath教授とIan C. MacMillan教授は次のような思考プロセスを提唱します。

1． 計画を立てる際に、最低必要な利益率を定める。
この提案はごく常識に見えるかもしれませんが、大企業のこれまでの展開方法の正反対です。一般的に、新規事業の場合、見込みの収入を推定し、費用を差し引くことで、見積損益計算書を作成しています。McGrath氏とMacMillian氏は「逆の見積損益計算書」を提案します。これには、企業が新規事業を通して挙げる利益を決定してから、それを到達するために必要な収入を計算します。目安として最低10%にした方がよいそうです。

2． すべての費用を算出する
新商品の製造、広告、物流に関する全ての活動を検討したうえ、費用を計算します。この方法によれば、見積損益計算書を作成する際に、かなり高精度の数値を得ることができます。

3． 損益計算書の根拠となる仮定を見極める
どの程度、その仮定が正確かを考えます。仮定が間違っていると分かれば、計画全体にどのような影響を与えるかを分析します。それがどのように損益計算書の数字に影響するか見極めます。仮定を変えても、その新事業はまだ収益を挙げることができるかどうか検討をくわえます。

４．検討や議論の上で、決定する
仮定について検討した結果、仮定が正しいと確信がもてる場合、実施に移します。または途中で仮定が間違っていると分かったとしても、調整することで最低目指している収益性に到達できるようなら、実施に移します。できそうでない場合は、計画を中止すべきです。

5. 各節目に、仮定を再検証する。
最初の段階で仮定が確実だと分かっても、予期せぬ環境変化などにより、状況が突然変ることもあります。これが致命的な問題にならないように、最終目標到達に向けて、途中の段階でも中間的な目標を設定します。それぞれの中間目標を達成したら、それらが前提としている仮定がまだ通用しているかどうかを検証していきます。

このように、「仮定の設定→目標の設定→実施→仮定の再検証→目標の再設定・・・→最終目標の達成」を行っても、企業が100％、目標を達成できるとは限りませんが、大きな失敗は避けられると思います。

技術的な変化と激烈な競争に直面する日本企業が、“Discovery-Driven Planning （仮説指向計画法）の効果を早く発見すればするほど、大きな効果を享受できるでしょう。

参考図書
Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan. "Discovery-Driven Planning." HBR (Reprint 95406). July-August 1995.

Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan. “Discovery Driven Planning:
Turning Conventional Planning on its Head.” Deep Canyon. August 1999.


小川　康。“Discovery-Driven Planning (仮説指向計画法)の紹介～新規R&Dテーマの意思決定において経営者が納得できる事業計画をどうつくるか？～。研究開発リーダ。 Vol. 9, No. 4, 2012。



英語塾

以下のビデオでは、Discovery-Driven Planningの開発者の一人であるRita McGrath教授が、今年6月に出版した最新の著作「The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving As Fast As Your Business」を紹介しています。



Rita McGrath: Columbia Business Professor, Speaker & Thought Leader
この本の主なテーマは何でしょうか。教授の説明を聞きながら、把握できましたか。もし十分に理解できれば、あなたのグローバル・リスニング能力は高いレベルにあると評価できます。

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このブログは、ジョーが執筆し、皆様にお届け致します。ジョーことジョセフ・ガブリエラは、2000年に来日したアメリカ人。格闘技ファンなら誰でも知てる、K-1ファイターのアンディー・フグ氏にそっくり！

1989年米国ペンシルベニア大学ウォートン・スクールを卒業。その後ペパーダイン大学を皮切りに、イリノイ大学、南フリダ大学を卒業。ＭＢＡを含め2つの修士号と博士号を取得しました。日米合弁ＩＴ関連企業、スイス系証券会社、米系銀行、そして日系外食企業など幅広い業界の勤務を通して様々なビジネス経験を積みました。趣味は、水泳、読書（村上春樹氏の大ファン！）、ピアノ、そして様々な国の言葉を勉強する事です。ちなみに、2年前から新たに中国語勉強に励んでいます！この記事についてのご質問、感想、また意見を歓迎します。また、共同研究者である杉本有造氏とともにコンサルティング業務も行っていますので、お気軽にご相談ください。


ジョセフ・ガブリエラ 　博士／MBA
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杉本　有造 　博士／MBA
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『内省』って、言うほど簡単ではない。。。。 （ジョセフ・ガブリエラ）

言うほど簡単ではない内省


「７つの習慣」で紹介さている時間管理マトリックスをご存じでしょうか。全ての作業を「緊急性」と「重要性」の２つの軸で分類します。低いか高いかで判断し、①緊急性も重要性も高い作業、②両方の次元とも低いもの、③緊急性は高いが重要性は低い作業、④緊急性は低いが重要性が高いもの、に分けます。もちろん、これが唯一の時間管理の道具というわけではなく、ましてや一番効果的なものというわけでもありません。しかし、説明しやすく、分かりやすく、しかも、実施しやすいので、僕は使っています。時間管理研修を指導するときも、主にこの手法を解説しています。

そのようななかで、個人的に、一つの難題に直面しました。それが、「緊急性は低いが重要性の高い『内省、振りかえり』」の作業です。同じ分類の例として、よく定期的な健康診断を紹介していますが、定期健康診断と違い、「内省」はどのようにやればよいかが重要な課題になります。健康診断の場合は、電話一本で予約し、予約日に病院へ行くだけで、大部分が完了します。僕のように、家族歴のある糖尿病の危険性をチェックするため血糖値を測定する場合などもありますが、事前の食事制限など少し面倒な準備があるとはいえ、そんなに実施しにくい訳ではありません。

健康診断と対照的に、いかに内省を行い、振り返るかに関して、簡単な方法はありません。頭の中で起こるものであり、尚且つ、抽象的な行動なので、その効果も図りにくいと思います。しかし、うまく利用すれば、閃きに繋がります。だから、私が教えている学生には、意図的に内省させています。個人的な経験やそれらを通して、いくつかの教訓を学んだので、ここで紹介します。

第一に、内省する、あるいはできる環境を設定、つまりデザインをしなくてはなりません。具体的に、そのための時間をとっておき、邪魔の入らない場所に移動する。理想的には、毎週、同じ日時で行った方が良いです。僕の場合は、日曜日の夜を設定しています。静かな自宅の空間で、一人でその前の週の出来事を振り返り、翌週の計画を立てます。

第二に、自分にとって、いかに「実」を結ぶ方法を採用するかが鍵となります。私が前の週を振り返るときは、次のように自問します。
ア．先週する予定の作業、任務を達成しましたか。達成できていない場合は、何が原因でしたか。
イ．誰かから助言、フィードバックがありましたか。あった場合は、当てはまりますか。改善に向け、それを活用するために、何をすべきですか。
ウ．何がうまく行きましたか。なぜそうなったのでしょうか。
エ．何が期待通り行かなかった、または失敗に終わりましたか。その理由はなんでしたか。今後、同じ失敗を繰り返さないように、何をすべきですか。

前の週の振り返りを済ましたら、翌週の計画に向けて、次の質問について考えます。
ア．僕の短期、中期、長期的な目標はなんですか。過去数週間、数ヶ月間、または一年間の経験を照らし合わせて、目標を変更する必要がありますか。
イ．目標到達に向けた進歩は計画どおりに進んでいますか。遅れている場合は、何が原因なのか、軌道に戻すために、何ができますか。

第三に、閃きは、いつでもどこでも起こる可能性があるので、それに備えておくべきです。この関連で、ある発明家のエピソードを思い出しました。彼は泳ぐときにも、いつも（水の中でも書ける）ペンと紙を水着の中に入れています。この発明家のように、頭が自由に、快適な感じで動いているときに（例えば、水泳のような好きな運動をしているとき）、閃きが一番出やすいことが科学的に証明されています。彼を見習い、僕は駅まで歩くときに、何か思いつきがあれば、電車に乗った途端、メモをとります。どこへ行っても、メモ用紙を持参し、何か閃きがあれば、それを忘れないうちに書き留めます。

第四に、他人と意見交換や交流をする時間を持ちます。現在、リンクトインのＳＮＳを使って、僕のように、起業家を目指す夢を抱いている世界中の人と交流しています。直接話すために、東京で、交流会を開催しています。場合によっては、個人的に会って直接話すときもあります。

第五に、記録を残します。閃きが出るたびに、直ぐに書く。でも、そのままにしておくと、時間の経過とともに、大雑把で、バラバラのリストになってしまいます。それを整理するために、定期的に共通のテーマを探り、整理しています。それと並行して、内省の時間を持つために、上記第二に記した質問の答えを書き出します。定期的に、この二つの記録を比較して、重要な教訓を探り出します。そのときに、図、絵を描いたりして、右脳を駆使します。

第六に、現実に制限されてしまう誘惑、言い訳に抵抗します。可能性が無限にある前提で、取り組んでいる問題、目指している目標などを検討します。最近の例を挙げると、先日、今教えている大学の前期の最終日だったので、次のように学生の感想を聞きました。「学期の初日を振り返って、英語力がどの程度伸びてきて、どれほど成長しましたか」。そのとき、答えてくれた学生のほとんどは、「自分が思ったより成長しました。英語力が身に付けました」と言ってくれました。僕はこう返しました。「後期はレベルをさら引き上げて、皆さんにはもっと期待しています。皆さんなら、もっとできると確認しています」

これらは僕固有な内省の実施方法なので、そのまま利用できない可能性がありますが、部分的に使えるかもしれません。あるいは、実際に試してみたところ、想像とは違って自分に合っているものもあるでしょう。試行錯誤の繰り返しの末、自分に合うやり方が見つかればそれに越したことはありません。最終的に、夢の実現に向かって、一歩でも近づく事になったら、全てよしということです。



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以下の映像では、「七つの習慣」のCovey博士が、自分の内なる受容力を妨げる”Five Emotional Cancers” (5種類の感情的な癌)を説明します。それらは何でしょうか。ビデオを観賞しながら、リスト・アップしてください。

Stephen Covey: Five Emotional Cancers


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チョリウッド（Chollywood）ってなに？（ジョセフ・ガブリエラ）

1. 「ハリウッド」が「チョリウッド」に追い越されるとき！



“Chollywood Takes Off: China’s Growing Movie Market.” Bloomberg Businessweek (video). July 8, 2013.
http://www.businessweek.com/videos/2013-07-07/chollywood-takes-off-chinas-growing-movie-market#r=nav-f-video



"China’s Movie Industry Courts Global Audience "





20年前は、米国では、日本に対する貿易赤字が累増していたので、日米間で貿易摩擦が多くありました。最近は（とくに過去数年）、中国に対する貿易赤字が悪化してきた結果、中国は、日本の代わりに、米国にとっての新たな悪役になってしまいました。

貿易赤字の主な原因は、中国からの、低価格の製造品の輸入ですが、それが唯一の理由ではありません。米国の強みと思われるソフトパワーに基づいたハリウッド映画の領域にも中国が進出してきました。最近のブルームバーグの報告によれば、中国では、現地の映画の需要が高まってきています。去年の興行収入上位5位の映画のうち、4本が中国映画でした。ちなみに、2番目は、米国の映画でした。ある研究によると、2020年までに、中国がアメリカを乗り越え、世界最大の映画大国（つまり市場）になるという予測があります。中国が映画を積極的に輸出すれば、米国の貿易赤字が更に膨らむだけではなく、中国のソフトパワーや影響力も拡大していくと予想されます。

中国映画産業の台頭を、ChinaとHollywoodを足し合わせ、「Chollywood」（チョリウッド）とメディアでは表現されています。









2. オバマ政権の健康保険プログラム「オバマケア」とHMO

“Obama Care Facts: Dispelling the Myths.”
http://obamacarefacts.com/obamacare-pros-and-cons.php


僕の父は20年以上前に、定年退職して、一年中暖かいフロリダ州に引っ越しました。当時、60歳ではなく、５５歳でしたが、若いうちに退職する夢をもっていました。それが自営業の有利な点の一つだと思います。反面、大手企業に勤めているアメリカ人と違って、自営業の人間は、健康保険を全て自分で支払うことになっています。父は健康を大事にしているので、民間の保険に加入しました。彼が糖尿病になるまでは、それは問題ではありませんでした。それ以降、治療の頻度が増えました。それに伴って、保険料もあがりました。まるで、父が医師の診断を受ける度に、またはインシュリンのような薬を注文するたび、保険会社が保険料を引き上げました。

そこで、私の父が治療を控え目にし始めました。彼はそれが本当に必要だと思わなかったので、望ましい治療や診断でも、見逃しました。それは危険だと思い、僕は、HMO（保険維持機構）を薦めました。

HMOとは、病院、医師、その他の医療サービス提供者が、ひとつのネットワークを形成して所属し、個人や会社がある一定金額をそのネットワークに毎月支払いうことで、傘下の医療機関から医療サービスを受けられるというプログラムです。HMOプランに加入する個人は、HMOのネットワーク内で医療サービスを受ける限り、非常に少ない自己負担額で、サービスを受けることができます。

現在も、ＨＭＯに対して否定的な意見をもつアメリカ人は少なくありませんが、当時はもっと多かったような気がしました。私の父も含めて。しかし、私が説明したように、ＨＭＯは健康を守るための選択肢があり、父が患っている糖尿病の例にみられるように、悪化を防ぐために低価格の治療が必要な場合は、私立の健康保険より優れています。半信半疑であった父は、いったん試したら、大好きになりました。ジムの会員費用も含めて、ＨＭＯはいっぱいの特典（ベネフィット）を提供するだけではなく、割引価格で必要なインシリンも購入できるようになりました。また、医師が、年に数回、診断をしますが、民間保険よりも保険の掛け金が安いです。

私がオバマ政権の国民保険計画を初めて聞いたときに、ＨＭＯのようなモデルだと思いました。以下のサイトを閲覧したら、やっぱり共通点があると分かりましたが、相違点もあります。僕は現在、日本の国民健康保険に加入しているので、オバマ・ケアの対象外になりますが、まだ、アメリカで所得税を納めているので、その資金がどのように利用されるかを理解するために、ウエブ上で確認しました。

そうしたら、日本の制度からいろいろな教訓が学べると思いました。このオバマ・ケアの計画を読むと、自分の制度に対に対して文句を言う傾向のある日本人は、どんな恵まれているかのかが分かるはずだと思いました。










3. アメリカで流行するクラウドファンディング（Crowdfunding）

Chance Barnett.”Top 10 Crowdfunding Sites For Fundraising.” Forbes. May 8, 2013.
http://www.forbes.com/sites/chancebarnett/2013/05/08/top-10-crowdfunding-sites-for-fundraising/


クラウドファンディングとはインターネットによる資金調達のことです。マスソリューション（Massolution）という会社が発行する「クラウドファンディング・インダストリー・レポート」（Crowdfunding Industry Report）によれば、2012年にクラドファンディングの100万件を通して、27億ドル（2700億円程度）の資金が集められました。資金調達の目的は様々でしたが、大まかに2種類に分けられます。一種類目は、「寄付」を中心にしているものです。共通の目標を持つ人間が資金を出し合い、あるいは支援したい目標か運動に寄付します。もうひとつのものは「投資」を中核にしています。資金を必要とする会社が債券または株を発行し、融資を確保します。

今年はクラウドファンディングが去年のほぼ倍くらいの51億円まで膨らむと予想されています。インターネットを通して活用できる資金確保の手段なので、僕のように、事業を起こす予定のある日本の居住者でも使えます。もちろん、クラウドファンディングのサイトの中にも、効果的なものも、あまり役に立たないもの、詐欺まがいのサイトもあります。起業にあたって、信頼できるサイトを調べました。以下のその上位10のファンドを紹介します。


1. キックスターター　Kickstarter 　（意訳＝何かに弾みをつける）
アートの展示から歌手の楽曲制作のように、創造的な作品のために寄付を募るのに役立つサイトです。


2. インディゴーゴー（Indiegogo）
寄付募集の運動を支援するサイトなので、投資資金以外にも、音楽、個人的な趣味、個人的な融資の望み（例えば、臓器移植の手術）など、幅広い対象の目的の資金調達を扱っています。


3. クラウドファンダー（Crowdfunder）
この起業家中心のサイトは、投資家、新規起業家、社交団体の人脈が充実しています。


4. ロケットハブ（Rockethub）
幅広い分野における、創造的または革新的なプロジェクトのために、寄付の形式で資金を集めるサイトです。特徴は、プロジェクトの促進者とマーケティングの専門家の人脈作りを円滑にするフューエルパッド（FuelPad）とローンチパッド（LaunchPad）の２機能がある点です。


5. クラウドライズ（Crowdrise）
慈善団体のための寄付を募るためのサイトです。


6. ソモレンド（Somolend）
既に、営業し、収入を計上している中小企業に資金を提供するサイトです。


7. アップバッカー（appbackr）
次世代の携帯用アプリの開発のための資金調達に利用すると、その開発を手伝えるコミュニティーにアプローチすることができます。


8. エンジェルリスト（AngelList）
技術中心の新規企業であり、既に、第一期の投資家がいる場合、シリコンバレーから資金を確保できます。


9. インベスティド・イン（Invested.in）
促進したい運動、達成したい社会的な目標に向けて、自分のクラウドファンディングサイトを立ち上がるためのソフトを提供しています。


10. クワーキー（Quirky ）　(意訳　=　突飛な)
発明者のためのサイトです。資金を調達するだけではなく、他の発明者から、構想の商品化について指導を受けられます。




TEDxVictoria - Victoria Westcott: Crowdfunding 101


＜推薦図書＞
本ブログの著者ジョセフ・ガブリエラと杉本有造は、両者ともにMBAの保有者であり、英語と日本語の両方でエレベーターピッチを実施する豊富な経験を有しています。くわえて、両者の経験を活かして、ビジネスパーソンに対して、仕事の現場で直ちに活用できるエレベーターピッチの技法について指導しています。エレベータースピーチのテクニックを習得したいと思われている方に、二人の共著『エレベーター・スピーチ入門～アメリカビジネスで成功するためのプレゼンテーション＆自己イメージ作りの技法』を読まれることを強くお勧めします。

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また、グローバルコミュニケーション能力の養成にご興味のある方は、我々が実施している研修にもご興味をもつと思います。研修の詳細は以下のリンクをご確認ください。

「アメリカ・ビジネスの最前線を切る！！」の目的
皆さんのビジネスリーダーとしての知識欲をさらに刺激するために、毎月、2回の頻度で、「アメリカ・ビジネスの最前線」を主な対象にして、「アメリカ・ビジネスでいま何が起こっているのか」「どのような最新技術に注目が集まっているのか」「日本や日本製品はアメリカでどのように評価されているのか」といった点について、アメリカ人としての見解を掲載します。日本のメディアでは、日本人による単一的（あるいは一方的）な見解が主張される傾向が強いように思えます。このブログ記事では、「世界には多様な考えがある」ということを日本の読者に具体的なテーマで知ってもらうことを意識しています。日本や日本人に対する外国人の見解、考え方を知ることで、読者自身の世界観を広げ、最終的にはビジネスチャンスにつなげてもらえればと願っています。とりあげてもらいたい「旬の話題」や建設的なご提案など、お気軽に著者までご連絡いただければ幸いです。

ジョセフ・ガブリエラ 　博士／MBA
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母はスカイプが大好き（ジョセフ・ガブリエラ）

古き良き時代の神話
（2012年５月執筆）

先日、私は、アメリカに住む母とスカイプで話しました。昨年発生した地震（東日本大震災）まで、母は、毎週、最低一度電話をくれました。

地震の直後、電話をくれるのを殆ど毎日に増やした母。彼女は、当時、スカイプ使用を拒否していました。そもそも、彼女は、それが何かすらも理解できなく、ましてその使い方が分からないことが、母が抵抗した主な原因だったと思います。しかし、地震後、私がしばらくアメリカに帰国していた間に、使い方を教えました。それにもかかわらず、母はあまり前向きではなく、スカイプの使用に抵抗し続けました。

その後、私が2箇月、夏の特別授業を教えるために、中国の大学へ行ったときでした。私と母は、スカイプで連絡し合いましたが、あたらしい技術の採用に伴う技術的な難しさに加え、不慣れだったため、彼女はとても不便に感じたそうです。

でも、その時から9箇月の間で、母は変わりました。自分の画像を写しながら、簡単にスカイプで私に連絡できるようになりました。また、技術的な問題が再発するときも、今では自分で対処できます。スカイプのお陰で、私と母は、連絡を取る頻度が増えました。もちろん、母は、電話代を節約するだけではなく、私とのコンタクトも以前に増して密接になるというメリットを享受しています。

それでも、私の母は「古き良き時代」の話をする傾向があります。ちょうど、先日、母がテキサス州の旅行から帰ってきた後に訪れたデントン市。そこは彼女が育った1940年代、50年代のアメリカのままのように感じだと回想していました。若者も含めて、スーツ姿の人々が多く、伝統的なアメリカの価値観を持ち、住宅のベランダに国旗をつるすことで、誇らしげに自分の愛国心を示していたそうです。

私も、ある程度、母の考え方が理解できます。私も20年以上前に、初めて来日した経験を振り返ると、その頃のことを懐かしく思います。今でも、日本は、アメリカや他の多くの国より治安が良いし、住みやすいといえます。しかし、最近では、犯罪率が上がり、鬱病や絶望感を抱えた日本人が増えています。そうしたなかで、日本人の中の連帯感が薄くなってきている気がします。

もちろん、このような連帯感の希薄化など社会的な要素しか考慮しなければ、きっと日本の「古き良き時代」はまったく過去のものになってしまったと感じるでしょう。

しかし、技術的な要素を考慮に入れると、違う構図が浮かびます。今年45歳になった私は、いわゆる「若者」には分類されませんが（笑）、高齢者でもありません。それでも、私の子供のときに、現在、普遍的なものになった携帯電話やインターネットは存在しませんでした。

実をいうと、私が初めて見たテレビは、白黒でした。小学校6年の時には、現在、時代遅れとなっている手動式タイプライターで論文を打っていました。私が10代だった頃から、ビデオ・テープや有線テレビ、それからPC、インターネット、そして携帯電話が次から次へと、登場しました。

むろん、私でも、私の母の「スカイプの経験」のように、新技術を採用する初期段階で、技術な困難を感じ、心理的なストレスがあります。とはいえ、いったん新しい技術の使用に慣れてしまったら、反対に、その技術無しでいったどうやって生きていけばいいのかと思うほど依存してしまう傾向にあります。

これまで述べてきたことは、先日、現在勤めている東洋大学の図書館が購読する「Strategic Management Journal」という学術誌の論文をオンラインでダウンロードしたときに思いついたこです。20年ほど前に、イリノイ大学で勉強していたときに、同じ学術誌を閲覧するために、まず図書館まで歩かなくてはなりませんでした。それから学術誌が保管される場所を見つけ、欲しい論文を探さなくてはなりませんでした。しかし、現在、インターネットのお陰で、当時、1時間以上かかったこの作業は10分以下で完了します。もちろん、ずっと研究室に座ったままでデジタルの論文を入手することができます。

このように技術によって、全面的に私たちの人生やライフスタイルがより便利になりますので、技術革新は歓迎すべきものだとは言えるでしょう。

でも、会社はどうなっていますか。AmazonやeBayのように、インターネットや情報技術などを中心にして、大成功をおさめた会社があります。しかし、失敗した会社の方が遥かに多いでしょう。さらに悪いことに、そもそもいかにインターネット技術を事業や企業運営に活かせばいいかを理解していない会社も存在します。

誕生当初は、どんな新技術もそうです。新しいからこそ、試行錯誤を避けることはできません。

とはいえ、体系的に、新技術を活かす方法を模索しないと、成功する確率が低下してしまいます。それ踏まえ、私は自分の研究に基づき、以下のようなプロセスを提言したいと思います。

① まず、自社のビジネスモデルを分析します。会社の本格な商品は何ですか。それぞれの特徴は何ですか。どのように、顧客に付加価値を与えていますか。こうした質問を自問します。例えば、Amazonの場合、利便性を通して、顧客に付加価値を与えています。

② インターネット技術を活かして、それらの特徴を伸ばすことができますか。これまでに存在しない特徴の提供によって、その価値を増やすことができますか。この場合、このブログで以前紹介した「ブルー・オーシャン戦略」の考え方を有効に適応できるでしょう。

③ 顧客に付加価値を提供するアイデアを実現するための計画を立案します。さらに、少人数の社員を模擬顧客として利用し、実験をしてみます。

④ 本格的な計画の実施に取り掛かります。その場合、SNS (Social Networking Service = インターネットを通じて、人脈を広げていくためのオンラインサービスの総称) などのインターネット媒体を活用し、宣伝をすることが不可欠です。

⑤ 導入後３箇月で、その成果を検討します。その検証作業をもとに、インターネットの利用を通して、顧客に付加価値を提供する方法を適切に調整します。



5 Ways to Create a Business Model That Works



上記で述べたプロセスに従うために、自社のビジネスモデルを分析しなければなりません。今回は、ロンドン・ビジネススクールの准教授であるJohn Mullinsが自分の研究に基づき、開発した方法を紹介します。

これは、ビジネスモデルについての唯一の考え方ではありませんが、分かりやすく、かつ研究により検証されたものなので、信頼性が高いものです。Mullins教授によると、5つの質問に答えることで、適切なビジネスモデルが工夫できます。

私がその質問を下記に記しましたが、リスニングの練習として、リンクされる画像の「2分50秒」のところから、それぞれの基本質問に該当する追加質問や補足説明を確認してください。


Five Basic Questions for building a Business Model　（5つの質問）
What’s my Revenue Model?
What’s my Gross-Margin Model?
What is my Operating Model?
What’s my Working-Capital Model?
What’s my Investment Model?

Follow-Up Questions and Supplemental Explanations　（追加質問と補足説明）
How big is the spread between what I have to pay for what I sell and what I can get the customer to pay?

Do I have a lot of day-to-day operating costs?

There is the cash you need to get started as well as the cash you need to get to the point where you have adequate cash flow to cover your costs.

This part of the business plan is driven by the other four models.

Ideally, you would like to get your buyers to pay up front the way Dow Jones and other subscription news services do.

Who’s going to buy?

Why are they going to buy?

How much are they going to pay?

When are they going to buy?

On your supplier side, you would ideally like to pay them after you have sold what you sell.


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「Venture Into Japan」

杉本　有造 　博士／MBA
ＩＥＳ全米大学連盟・東京センター
(The Institute for the International Education of Students, Tokyo）講師
gpmalibu@yahoo.co.jp

© 2013 Joseph Gabriella, Ph.D., MBA. All rights reserved. 無断複写・転載を禁じます。

ビッグデータ時代の到来 （ジョセフ・ガブリエラ）

ビッグ・データ（大量なデータ）時代が要求する技能



13年前に来日してすぐに、インターネット合弁会社に勤めました。それ以来、ずっと2011年の地震の前まで、会社の仕事を続けてきました。その間、時折、非常勤の講師を並行でしたこともありますが、時間がなかなかとれなかったため、研究を行いませんでした。ですので、今年、およそ15年ぶりに、本格的な研究スタートしたとき、そもそも、自分はな
ぜ大学院に進学し、教授の仕事を目指したか、その理由を思い出しました。
一言でいえば、考えることが大好です。数字や統計がとりわけ好きです。最近、大学の同僚と500人以上の学生のデータに基づいて、英単語の取得とTOEICの点数との間の関係を分析しています。
この研究は三つの部分に分けました。第一の部分は、前期の始りに行いましたので、その予備分析を完了しました。そこで、いくつの考えが思いつきました。まず、この種の研究は、サンプル数として500人のデータが必要となります。
第二に、そのため、その整理、管理や分析は思ったより大変です。先行研究として、英単語の取得についてのものがいっぱいある一方、我々が今回進めているような研究は初めてで、独自でもあります。したがって、そのまま、先行研究として利用できるものが存在しないことがわかりました。
第三に、ビッグ・データ（大量なデータ）時代になった今日、500人分の試験点数はデータ数としてはむしろ少なく、「「焼け石に水」のようです。並行して執筆しているブログ「アメリカ・ビジネスの最前線を切る！」で説明されたように、ビッグ・データとは携帯機器やセンサーのデータが、インターネットを通してリアル・タイムで伝達され、蓄積される大量なデータのことです。その結果、かつてないほど、消費者や企業を詳しく知ることができるようになったものの、分析が大変になりました。圧倒させるデータ量にくわえ、数字、画像など、データの種類が多いので、万能の分析方法は現在のところ存在しません。まさに、これから、より独創的な分析手法が要求されてきます。
では、具体的にどのような能力や技能が要求されるでしょうか。ビッグ・データを研究している米国の学者と実際に大量のデータを処理している企業経営者が、次のような技能の必要性に言及しています。

1． データに基づく、実験を行う能力
仮説を立てて、それを検証する分析が要求されます。統計学の授業で学ぶように、これには実験の設計、統計的標本抽出の知識ももちろんで、データの信憑性や結果の一般化の度合いを見極める洞察力も不可欠になりました。グーグルのような企業では、面接の際に、いくつのゴルフ・ボールが通学用のバスに入るか、ニューヨーク市マンハッテン地区には、下水道用のマンホールの蓋が何枚あるか、などが問われるといわれています。このような問いを、「フェルミ推定」と呼びます。正確に答えることが難しい数量を推論だけで回答する思考プロセスのことです。こうした質問に答える際に、それを導いた考え方、論理などを検討し、応募者の分析力を探っているそうです。

2． 数学的推論
僕が証券会社に勤めていたときに、接客を行う社員は、採用面接の前に、計算の試験を受けていました。当時は、お金を扱う証券会社なので、そうしていると思いました。しかし、ビーグ・データ時代になった今は、業界に関係なく、部門を問わず、社員全員に、ある程度、この数学的能力が要求されます。最低限、データの解釈や統計分析の含意を把握しなくてはいけないし、それに基づいてビジネスの判断をしなければならないので。

3． 全体像を描く能力
数字だけではなく、画像、音声の記録、文書も含めて、幅広い種類のデータを操ることにより、全体像を作成する技能がますます重要になっています。全体像を描くためには、集中的思考も発散的思考も両方とも駆使しなくてはいけません。これにはシミュレーションやデータ可視化のソフトが役立ちます。このような情報技術の道具の重要性を認識している一般消費財メーカーのP&Gが、組織の階層ごとに「デジタル・コンピテンシー」の一覧を作成しました。

４．データセキュリティ・機密保護
米国では、まだ大きな問題になっていないそうですが、大量のデータがアクセスできる従業員が、その会社に不満を抱いて退職するとき、いろいろな問題を起こす可能性は否定できません。もちろん、仕事を楽しんでいる社員も、間違って、大量のデータを漏らしてしまうこともあります。業務上、従業員に大量データへの必要なアクセスを許しながら、その悪用や過失による誤用などを防ぐ手段をいかに確保するかも大きな課題となっています。
上記にあげた技能がすべてではありませんが、ビッグ・データ時代に生き残るのには不可欠な能力なのです。能力の習得には時間がかかり、計画的な人材育成も要求されるので、企業として、いますぐにでも社員養成研修に乗り出すことが必要だと思っています。

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以下の記事がビッグ・データを管理する専門家である「Data Scientist =　データ科学者」という新職を紹介します。　HBRの予告の纏めなので、無料ですが、本記事が有料となっています。

Thomas H. Davenport and D.J. Patil. “Data Scientist: The Sexiest Job of the 21st Century.” HBR Online Magazine.



この分野の第一著者ハーバード・ビジネス・スクール教授、トーマス・ダベンポート（Thomas H. Davenport）がリンクされたビデオで、データ・アナリティックス（data analytics）と呼ばれるビッグ・データの使い方について、いくつかの提案をしています。内容が簡潔で実践的なので、ビデオを見て、是非、御社で活用してみてください。


"Connecting Analytics with Decision Making"



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このブログは、ジョーが執筆し、皆様にお届け致します。ジョーことジョセフ・ガブリエラは、2000年に来日したアメリカ人。格闘技ファンなら誰でも知てる、K-1ファイターのアンディー・フグ氏にそっくり！

1989年米国ペンシルベニア大学ウォートン・スクールを卒業。その後ペパーダイン大学を皮切りに、イリノイ大学、南フリダ大学を卒業。ＭＢＡを含め2つの修士号と博士号を取得しました。日米合弁ＩＴ関連企業、スイス系証券会社、米系銀行、そして日系外食企業など幅広い業界の勤務を通して様々なビジネス経験を積みました。趣味は、水泳、読書（村上春樹氏の大ファン！）、ピアノ、そして様々な国の言葉を勉強する事です。ちなみに、2年前から新たに中国語勉強に励んでいます！この記事についてのご質問、感想、また意見を歓迎します。また、共同研究者である杉本有造氏とともにコンサルティング業務も行っていますので、お気軽にご相談ください。


ジョセフ・ガブリエラ 　博士／MBA
東洋大学
gabriella@toyo.jp
jjapan1802@yahoo.co.jp

「世界のどこでも働ける日本人になろう」

「アメリカ・ビジネスの最前線を切る！」

「Venture Into Japan」

杉本　有造 　博士／MBA
ＩＥＳ全米大学連盟・東京センター
(The Institute for the International Education of Students, Tokyo）講師
gpmalibu@yahoo.co.jp

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