仕事は続くよどこまでも

人事部29年の社労士　吉崎です。

営業でも管理部門でも仕事をしていて、「いくらやっても終わらない」って思ったことはありませんか？私の人事部時代は毎日そう思っていました。だから、自分で「ここまで出来たら、今日は帰る」と区切りを決めていました。

若いころは時間ではなく「仕事の区切りのいいところ」としていましたが、経験を積んでからは「何時まで」という基準も加えました。終業時間を決めて、それに間に合わすためには朝早く出社したり、昼休みを削ったりして調整していましたが、全部含めると「過労死ライン」だったでしょう。そのくらいの時間数では体は問題なかったですね。でも、気持ちは段々つらくなってきます。「いくらやっても終わらない」と感じるからです。

長時間労働による心身の疾患が問題視されますが、不調のきっかけはこのあたりなんでしょう。自分の経験から感じるところです。

長時間労働は、心身の問題以外にも育児や介護など家庭生活とのバランスを崩すこと。そして会社としては、職場以外での「学びの機会」を得る時間が少ないことに課題を感じています。今では「ブラック」批判もあり、会社も長時間労働にはナイーブになっています。

ところがブラック企業でもないのに、長時間労働をしてしまう働き方の習慣が、私たち自身にあることに気付いていますか？

過労死ラインまではいかなくても残業が当たり前の職場で、定時退社するには勇気が必要です。定時に帰りにくい理由は大きく2つ。「周囲の目」と「働き方に対する考え方」です。

「周囲の目」は「みんなが残業しているのに自分だけ帰れない」ということ。

これを克服するには①他の人より早く来てちゃんと仕事をしている　②その日にやることはやっている、という2つを実践することです。そうすれば周囲の理解も進みます。「あの人は仕事が早いから早く帰れるんだ」という雰囲気になっていきます。

問題は「働き方に対する考え方」です。

こちらは日本人の労働観、精神性とも関係するので厄介です。仕事量が多い時、「自分が頑張ればなんとかなる」、「残業してでも終わらせるべき」という思考になる。基本的に皆さん真面目ですから。その状態を周囲も「よく頑張っている」と評価しますので、どんどんそのスパイラルに入っていきます。

「仕事はいくらでもある」ので、その日に残業しても、また次の日に新しい課題が発生して、また残業して頑張る。その繰り返しでは長時間労働になってしまいますね。

これは会社や上司のせいにするよりも、自分の問題と考えることが必要です。担当する仕事の中で、今日やること、明日やることという風に優先順位をつけて、時間を区切って働くように変えないと、長時間労働が重なり、知らぬ間に疲弊してしまいます。

この時の悪影響は様々です。心身の不調をきたす。学ぶ時間が少なく仕事の広がりがない、つまり成長が鈍る。残業が美徳という社風になり、残業しない人との軋轢が生まれる。家庭生活が不調になる等。

会社のマネジメントとしてのアプローチが大切なことは言うまでもありません。適切な時間管理、時間で評価しない評価基準など、改めるべきことはたくさんありますが、これも働く人の意識改革なしには進みません。

今日中にやらないと会社が潰れてしまうしごとなど、ほとんどないのですから「明日でいいことは明日やる」という気持ちで自分の仕事をマネジメントしましょう！

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幹部が変われば会社は変わる

人事部２９年の社労士　吉崎です。

会社の幹部、役員の方は、社長とともに会社の成長を支えてきた結果、そのポジションにいらっしゃいます。また、先代社長を支えた方が、2代目に代わってもそのまま残るケースは多いですね。現場のことをよく知っていて、社内外にネットワークも築いているので安心感があります。

先代社長のお目付け役でもあります。先代社長からすれば、新社長の若さゆえの暴走を防ぎ、安定した経営のために必要な人材と考えるでしょう。

しかし、時代の変化や会社の成長とともに幹部に求められる役割は変わってきます。創業期から成長過程では、社長の方針を忠実に実行する人材が必要です。その後は組織力を高めて引っ張れる人材、更に会社が安定してくると現状を打破して、新しいビジネスを創造できる人材が必要になってきます。

そうすると先代（創業）社長とともに、忠実に職務を遂行してきた幹部は、今後の成長のためには適切な人材でないことになります。幹部自身がそのことに気付いて「変わる意識」を持ち、行動できればいいのですが、ほぼ自分から変わることはできません。

多くの中小企業はオーナー経営であり、同族でなければ幹部、役員になることはサラリーマン生活の「上がり」です。本音で言えば「今のままやっていれば、幹部を下ろされることない」、「自分の部門や顧客はしっかり守るが、新しいビジネスを考えるなんてできない」ということです。

組織の成長という観点から見ると、幹部自身が後継者を育てる意識を持ち、行動しているかが重要です。多くは、自分が経験してきたことを部下にやらせて、「育つか育たないかは部下次第」という感覚の幹部が多いのではないでしょうか？

せっかく育ちかけている部下、若手社員の成長を導き、自分の後継者にすることは幹部の役割ですが、自分のポジションを脅かす人と考え、「成長させるための指導」をしないことがあります。部下は敏感に嗅ぎ取り、意欲ある人は出て行ってしまうでしょう。

幹部は今のポジションに就けた自信を感じながら、生活の安定を守る気持ちになり、変わる必要性など感じない。

それが普通の人の感情だと理解して、社長は幹部を教育する必要があります。社長の方針、幹部に求める行動を常に伝えて、「できた」「できなかった」ことを確認する。幹部の評価は社長にしかできません。

社長と幹部は仕事を通じて、または会議の席でもよく話をします。しかし、お互いに気を遣ってなのか、本音を言わないことが多い。中間管理職や一般社員の前で社長と幹部の意見が違うことを見せたくないという声を聞きますので、社風の問題もあり、百歩譲っても、別室では本音を闘わせて欲しい。

社員には評価のフィードバック面談を義務づけていても、社長と幹部間では面談しない会社があります。苦楽を共にして「分かり合えている」と言うのですが、すれ違っているように思えてなりません。

会社成長のためには幹部が変わらなければならない。幹部が変わるためには、社長と幹部が本音で話をする。ここからのスタートではないでしょうか。

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自分より優秀な人を採用する

人事部２９年の社労士　吉崎です。

成長する企業の採用基準の特徴を考えているときに、「自分より優秀だと思う人を採用する」という基準を持つ会社に出会いました。

意外に思われるかもしれませんが、自社の採用基準を明確に言語化している会社は多くありません。

面接官が各々の基準で、「何となく自社に合うかな？」という決め方をしている場合が多い。

また社長の個性が強い会社では、「社長の好きそうな人」という暗黙の基準になっていることもあります。社長や経営層が好むタイプの人が入社した場合、比較的スムーズにコミュニケーションができて、定着しやすいという面では正解かもしれません。

そのような感覚的な決め方ではなく、適性検査や基礎学力検査などのデータを重視して、自社に合う人を決めている会社もあります。

いずれの場合も、今までの自社での活躍事例、活躍している人をイメージして（コンピテンシー的発想）基準を決めていることになります。

しかし冒頭の会社は違う基準を持っています。「自分より優秀な人」ということは、「自分が持っていない優れたものを持っていること」、「自分はとてもかなわないな」と思えることなのです。

１次面接官は、２次面接官に応募者の「自分より優秀なところ」を伝えるのがルールになっていて、それをきちんと伝えなければいけない。面接官も真剣になりますね。

今までの自分（自社）にないもの、自分（自社）を超えるものを招き入れようという考え方。これってすごいことだと思いませんか！

やっぱり自分が一番かわいくて、自分より優秀な人には恐怖心を持つものです。そんな人間心理を乗り越えて、それを簡単にやってのける会社があることに感動します。

「自分より優秀な人を採用する」という、簡単で当たり前のようなことを実行している会社は少ないと思います。シンプルな表現で採用基準を言語化していますが、そのやり方は決して単純ではなく、しっかりとしたルールがあることがポイントです。

もちろんこの会社は、新しい事業を次々生み出して、成長を続けていることは言うまでもありません。

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