人事部２９年の社労士 吉崎です。
会社の幹部、役員の方は、社長とともに会社の成長を支えてきた結果、そのポジションにいらっしゃいます。また、先代社長を支えた方が、2代目に代わってもそのまま残るケースは多いですね。現場のことをよく知っていて、社内外にネットワークも築いているので安心感があります。
先代社長のお目付け役でもあります。先代社長からすれば、新社長の若さゆえの暴走を防ぎ、安定した経営のために必要な人材と考えるでしょう。
しかし、時代の変化や会社の成長とともに幹部に求められる役割は変わってきます。創業期から成長過程では、社長の方針を忠実に実行する人材が必要です。その後は組織力を高めて引っ張れる人材、更に会社が安定してくると現状を打破して、新しいビジネスを創造できる人材が必要になってきます。
そうすると先代（創業）社長とともに、忠実に職務を遂行してきた幹部は、今後の成長のためには適切な人材でないことになります。幹部自身がそのことに気付いて「変わる意識」を持ち、行動できればいいのですが、ほぼ自分から変わることはできません。
多くの中小企業はオーナー経営であり、同族でなければ幹部、役員になることはサラリーマン生活の「上がり」です。本音で言えば「今のままやっていれば、幹部を下ろされることない」、「自分の部門や顧客はしっかり守るが、新しいビジネスを考えるなんてできない」ということです。
組織の成長という観点から見ると、幹部自身が後継者を育てる意識を持ち、行動しているかが重要です。多くは、自分が経験してきたことを部下にやらせて、「育つか育たないかは部下次第」という感覚の幹部が多いのではないでしょうか？
せっかく育ちかけている部下、若手社員の成長を導き、自分の後継者にすることは幹部の役割ですが、自分のポジションを脅かす人と考え、「成長させるための指導」をしないことがあります。部下は敏感に嗅ぎ取り、意欲ある人は出て行ってしまうでしょう。
幹部は今のポジションに就けた自信を感じながら、生活の安定を守る気持ちになり、変わる必要性など感じない。
それが普通の人の感情だと理解して、社長は幹部を教育する必要があります。社長の方針、幹部に求める行動を常に伝えて、「できた」「できなかった」ことを確認する。幹部の評価は社長にしかできません。
社長と幹部は仕事を通じて、または会議の席でもよく話をします。しかし、お互いに気を遣ってなのか、本音を言わないことが多い。中間管理職や一般社員の前で社長と幹部の意見が違うことを見せたくないという声を聞きますので、社風の問題もあり、百歩譲っても、別室では本音を闘わせて欲しい。
社員には評価のフィードバック面談を義務づけていても、社長と幹部間では面談しない会社があります。苦楽を共にして「分かり合えている」と言うのですが、すれ違っているように思えてなりません。
会社成長のためには幹部が変わらなければならない。幹部が変わるためには、社長と幹部が本音で話をする。ここからのスタートではないでしょうか。
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