社長を後継者に引き継ぐ難しさ

今中小企業を取り巻く環境の中で一番やっかいな問題として後継者不足という問題があります。

本来は社内からの内部昇格によって後継者を作ることが理想です。

しかしながらこれが本当に難しいものです。

特に、一代で築き上げてきた中小企業ならなおさらのようです。

すべて社長がやってきたことを今まで社員だった幹部社員に任せても、幹部社員自体が指示待ちの傾向だらけでうまくいかないことが多いものです。

そのような状況で、「社長の覚悟」というものが理解できるのでしょうか。

では、社長の覚悟というものはどういうものなのか？

・誰よりも、一番会社が好きと自信を持って言えるか？

・いざというときに社員を自分の家族のように守れるか？

・会社における全ての面において、最後の責任を取れるか？

要するに、その会社という「おうち」の「親父」にならないといけないのだと思います。

生活責任、親としての社会的責任、相手先との信頼責任･･･

それも今まで偉大な「親父」がいたにもかかわらずです。責任重大です。

そのためには、社長は、後継者に、好意や信頼、適性などは前提として

・今までの生い立ちや生き様を語る必要がある

・自分がなぜ、この会社を設立しようと思ったのかを伝える必要がある

・２～３年はそばにいて、長い目で見てあげる必要がある

・少々の決断ミスは目をつぶる。ただし、連帯責任の意識でいないといけない

このようなことが必要になっていきます。

後続者と決めた人と「寝食を共にする」「同じ釜の飯を食わせる」ということと同じです。

覚悟を持たせるためには、「社長は私を本気で後継者にしようと思っている。そのために、本気で叱咤激励をしてくれている」という意識を持たせるしかありません。

でも組織が大きくなればなるほど、うまくいっていないような気がします。

大きい権力から離れられないのと、少しのミスでも頼りなく感じてしまい後継者を信頼できないのでしょうね。

ヒントは後継者に選んだ人間が何か一つでも良いので、自分をはるかに越えられる能力を持っていると理解できるとよいのかもしれません。

営業チームにぴったりなKPIを見つけるために③

仮説を持って、営業チームのマネジャーや各営業メンバーと個別面談を実施して、ヒアリングを行います。

KPIの設定のためには、営業プロセスの「細分化」と「具体化」が欠かせません。

自分には見えにくいポイントを聞き出すことに注力をします。

下記のポイントを参考に、成約に貢献する要因を、改善点も含めて表出させましょう。

・成約につながる行動やアクションは？

・成約する案件に共通するポイントは？

・成約するなと感じるサインは？

・営業プロセスで、できていないこと、うまくいっていないポイントは？

・大切なのになかなか他のメンバーができていないポイントは？

・時間があったらやりたいことは？

・時間がなくてできてないことは？

などを聞き出せるとよいでしょう。

社長と社員の感覚の違い

私の見立てた社長とメンバーの感覚の違いについて

「そもそも、経験してきたことのレベルが違うので、私は社長をやっているのだ！」

社長は社員と見ている視界が違うことを知らない。社員にもそれはわかるわけがない。

「なぜ、自分の考えに至る幹部社員が育ってこないのだろうか？」

自分の判断基準が伝わらないものと考えるべきです。社長は幹部社員を人生をかけて育てないといけない。

「自分は会社のことを真剣に考えているのに、幹部を含め、社員は甘い！」

社員は現実を直視していないと思っている。従業員も従業員なりに会社のことを考えているつもりです。

「どうして、俺に意見具申してこないのだろうか？」

社長は、「社員が役割意識・責任感に縛られて、本音がいえるはずがない」ということを理解できていない。

「社員は動くのが遅い。だから、俺が動かないといけない！」

社長のスピードには社員はついていけないということを理解できていない。これをやるとさらに社員は指示を待ってしまいます。

このようなことを前提に社長とメンバーは感覚合わせをしていくことになりますが、カギを握るのは幹部社員です。

営業チームにぴったりなKPIを見つけるために②

次に、選んだチームや営業担当に必要なKPIについて仮説を立ててみます。

ここでは、正解を出すことにこだわってはいけません。自由な発想が大切です。

具体的なKPIを4～5個あげられればベストです

「営業プロセスのアプローチ段階に問題がありそうだ」

「アポイントは獲得できているが、クロージングまでなかなかいかない」

「成約件数は高いが、件数ごとの取引額が低い」

などといった、問題点をリストアップすることでも構いません。

具体的で役に立つKPIを導き出すための準備運動なので、時間をかけすぎないようにしましょう。

強い中小企業は守りに強い

中小企業は自力で守り抜かないといけません。

ドラッカー氏もおっしゃっているように、企業の究極の目的は、「事業の永続的な繁栄」だということです。

だから、勝ち方よりも負けない戦い方を身に付けることが大切なのでしょう。

私自身も幸か不幸か、若くして会社で擬似的に組織を運営してきて、成熟な市場でディフェンシブな戦いを余儀なくされた経験が多くて、守るためにどうやって組織を進めたり、従業員をやる気にさせたり、守り勝つストーリーを描いたりしていました。

要するに市場に取り残されないように、即ち「負けない」ために経営に取り組まなければならないと私は強く思っていました。

大切なことは３つあると思っています。

①どのような状態なら「負け」なのかの基準を決めること （最悪のシナリオを想定しておくということです）

②どのタイミングでチェックしていくのか　（定期的にチェックする必要があります）

③方向性が誤った時、どのフォーメーションで再設定するのか　（指示命令の系統もそのときに想定しておく必要あり）ということです。

負けない経営のためにどう取り組むのかを考えていきたいものです。

ただし、ここで一つ加えておきたいのですが、私は「守りばかりで市場で勝ち残った会社を見たことはない」という事実です。

守り切ったのちには、攻めに転ずる時期もあるということです。