組織を一枚岩にするためのヒント

まず、ヒトの行動発揮のメカニズムを理解することから入りましょう。
頭で理解して→心で納得して→知識・技術を身に付けて→やり方を習得して→場を見つけてやってみて→振り返る･･･というサイクルで行動をする。

ということを参考にして、組織が一枚岩になるためのストーリーを･･･
背伸びした目標を設定する

→すると達成困難に陥る

→思考・行動を張り巡らすがうまくいかない

→危機意識が芽生えてくる

→チーム内での脱落者が出てくる

→残ったメンバー同士で対策を練りだす

→小さな勝ち、小差の判定勝ちを得る

→自信になる

→残ったメンバー間での信用、信頼が高まる

→勝ち続ける

→個人が成長し、支援をし合うようになる

→チームが成長する

これは、チームスポーツも同じで、過去からチームを醸成するために監督は、
・何か仮想敵国を作り、戦う俎上を作る
・ピンチの状況にあえて追い込む
・一番よくできるヒトに対して、敢えて徹底的に苛め抜く
・反論するヒトを敢えて、重要ポジションに置く
・現場に問題解決をさせる。余計な意見を言わない
・小さな勝ちを経験させ、積み重ねる
このような対策を打ってきたものです。

物の見方についての持論

視点は、面で見て、線で見て、点で見る。

この順番が大切なのだと考えています。

全体を俯瞰してみて、ぼんやり情勢を見ます。

重要点を何ヶ所か見てみるとそれが（関係性）線として浮かび上がってきます。
 

そこで一つ一つを細かく見ていくとよいです。

最終的な部分では「神は細部に宿る」という考えも重要になってきます。
この順番が大事で、あくまで、面→線→点での視点が基本です。

逆の順番にはならないようにしたいものです。

自分のモノの見方のクセを認識しておくことが重要です。

地図・景色などをぼおっと眺める。
ジグソーパズルを解いてみる。
立場になって、自分ならどういう行動を取るのか考えてみる。
組織図を眺め、その階層の役割を考えてみる。
会社の社史をぼんやりと眺めてみる。社長になった気分で。

目的を押さえる

あなたはこれまでにこのような経験をしたことはありませんか？

・相手にわかりやすいよう、丁寧に背景を説明していたつもりだったが、なぜか相手がイライラし始めた･･･。

・気合いを入れて１０ページもある企画書を書いたのに、マネジャーはそれをほとんど読んでくれなかった･･･。

・メンバーから提出された企画書は、自分のイメージとは全く別のものだった･･･。

日常的なビジネスシーンにはこのような失敗はつきものです。

本人がイメージしていたものとは全く違う結果になってしまうことも少なくありません。

思い込みや曖昧なコミュニケーションなど、ちょっとしたボタンの掛け違いがその原因だったりすることは多いものです。

では次からはどうしたらいいのでしょうか。

そのために一番大切なことは、「目的を押さえる」ことです。

何のために行なうのか？を、きちんと理解しておかなければなりません。

しかし残念ながら、多くのビジネスパーソンはそれがきちんとできていないことが多いものです。

わかった“つもり”になっていませんか。

組織文化・風土をとらえるマトリクス的な考え方

企業の組織文化や組織風土に対して、業績がアップするためには新しい組織文化が先か？、それとも業績アップする組織文化の要因が存在するのか？

正解のない中、判断の難しいところです。

組織文化や組織風土に対するアプローチとしては、２つの大きな方向性があります。
Ａ：企業業績との関係や組織の変革に主な関心を向けるもの（業績志向アプローチ）

Ｂ：企業文化の普遍的な分類や測定に焦点をあてるもの（分類的アプローチ）

分類的アプローチは、企業の組織文化や組織風土の全体的な性格を普遍的な軸や尺度、タイプ分類を用いて把握しようとするものです。

組織文化・風土を個別企業によらない共通の枠組みを用いてとらえることができるという点に大きな意義があります。
 

一方で、組織文化・風土のタイプが業績にどのように結びつくかという関係については明確には示されないことが多いです。

結局、「分類あるいは測定された結果の有用性」という点では、物足りなさを感じさせる面があります。

ハンディ（1978年） 「目標の達成と組織の存続」「限定と無限定」の２軸に基づく４分類

ディール＝ケネディ（1982年） 「リスクの大小」「成果実現の速度」の２軸に基づく４分類

ホステッド（1984年） 社会に通底する基本的価値である「権力格差」「不確実性の回避」「個人主義化」「男性性」の４軸に基づく分類

この、２つのアプローチをできるだけうまく融合させて、自分なりの組織文化のキーワードを見つけることが大切なんだろうなと思います。

組織文化・風土をとらえる業績志向の考え方

企業の組織文化や組織風土に対して、業績がアップするためには新しい組織文化が先か？、それとも業績アップする組織文化の要因が存在するのか？

正解のない中、判断の難しいところです。

組織文化や組織風土に対するアプローチとしては、２つの大きな方向性があります。
Ａ：企業業績との関係や組織の変革に主な関心を向けるもの（業績志向アプローチ）

Ｂ：企業文化の普遍的な分類や測定に焦点をあてるもの（分類的アプローチ）

Ａ：業績志向アプローチは、「優良な企業文化が好業績を生む」という仮説に基づくもので、「好業績を維持するには、環境変化に合わせて企業文化を適切にマネジメントしていくべき」という組織開発的な考えにつながります。

財務的な好業績を長期に渡ってあげ続けている企業を調べてみたら、確固たる企業理念に支えられた「強い企業文化」が会社の隅々に至るまで浸透していることがわかったというものです。
 

このアプローチは、実際の企業の事例をベースにしているため説得力があります。
 

一方で、企業文化の内容については個々の企業ごとにさまざまであり、企業文化・風土をとらえるフレームの提示にまではなかなか至りませんでした。
結局、「好業績企業には強い文化があった」という指摘にとどまりがちな傾向があります。

『エクセレント・カンパニー』（1982年） ピーターズ，ウォーターマン
過去20年に渡り突出した地位を保持してきた６業界43社を調べて抽出した８つの共通特性の背後には、各企業独自の思考・行動様式というべき企業文化が存在していた。

『シンボリック・マネジャー』（1982年）（原題はCorporate Culture） ディール，ケネディ
80社を対象に企業の持続的成功と企業理念との関係について調査を行った。
「明確に表現された意味的信念」を有していた18社はすべて、一貫して目覚ましい業績をあげていた。

『企業文化が好業績を生む』（1992年） コッター，ヘスケット
企業文化の強さと性格に関する大規模な調査を実施し、企業文化と長期的業績の関連を分析した。

『ビジョナリー・カンパニー』（1994年） コリンズ，ポラス
業界で卓越した企業18社を調べた結果、「組織の土台となっている基本的方針である基本理念を維持し、進歩を促す」のが共通の法則であることが明らかになった。

これらの文献において共通することは、「では？現在調べた会社はどうなっているか？」ということです。