自分で一生懸命考えるのだが、どうしようもないくらい堂々巡りをすることがあります。
まったく考えもまとまらない・・・。さてそんなときどうしますか？
「どのくらい先のことを考えているのだろうか？」と自分に問いかけてみてはいかがでしょうか？
意外と先々のことを考えていることが多いことに気づきます。
そして、そんなときはとりあえず見通しを立てるのは止めて、目先の第一歩を考えてみる・・・
そんな考え方の方がうまくいくときもあります。
お試しあれ!!
昔学んだマネジャーの心得です。今も大切にしてる考え方です。
マネジメントの才能は、幸いにも音楽や絵画とは違って、生まれながらのものではない。
経営の才は、後天的に習得するものである。それも99％意欲と努力の産物である。
その証拠に、10代の優れた音楽家はいても、20代の優れた経営者はいない。
マネジャーに要求される仕事には、際限がない。
より高い効果を上げるマネジャーは、要求されている様々な仕事のうち、一番大事なことから手がける。仕事を受付順に勧めるような人は、優れたマネジャーとは言えない。
目の前にある仕事の中で、一番大切なものは何かをいつも考えていなければならない。
社内にしか人間関係を持たないマネジャーがいる。
こういう人が会社を動かそうとするようでは、会社はいずれ滅んでゆく。
会社もまた、社会の一組織体であるから、社外の人々と良い関係を保つことが不可欠である。
上の方で決まったことをそのままメンバーに事務的に伝えるマネジャーは、メンバーからの信頼と支持は得られない。
経営の方針や義務のルールは、マネジャー自身がまず自らのものとしなければならない。
そのためには、疑問などがあれば十分解決しておくこと。
その上で、自らの方針、考え方を交えて、メンバーに向かうことが大切である。
メンバーをよく理解しようとすることもマネジャーにとって大切なことである。
それよりもっと大切なことは、マネジャー自身の方針、考え方、人格までもメンバーに理解させることである。
マネジャーとメンバーとのよい人間関係は、深い相互理解から生まれる。
優れたマネジャーは、人に協力を求める時、"彼との個人的な親しさ"によってではなく、"仕事を良いものにするためには誰に頼むのがベストであるか"という観点からこれを行う。誰とでも一緒に仕事ができるようにならなければならない。
マネジメントに携わる人は、２つ以上のことを同時に進められる人でなければならない。
ひとつの仕事に熱中している時は、他の仕事に手がつかない、といったタイプの人はスペシャリスト向きで、マネジャーには向かない。
「1000人分のパーティの招待者宛名を書き上げ、発送するのに、ひとりでやれば10日は必要。10人でやれば何日かかるか？」。
算数では答えは1日だが、経営の現場では10人でやっても10日かかることもある。
人が増える時には、手順を変えるなり、仕事のしくみを変えてゆく必要がある。
会議の目的がわからなくて、会議の能率を下げる人がいる。
この会議を何のために開いているのか、自分の役割は何か、どのように勧めれば会議が効率的になるか、マネジャーはこれらのことをよく把握する必要がある。
会議の効率を上げる人と、下げる人では、マネジメントにおいて大きな開きがある。
マネジャーの任務は高い業績を上げることにある。
そのために、メンバーを動かす権限が与えられている。
仕事を離れたところでマネジャーが権限を行使することは許されない。
経営者が数字に弱ければ、会社は潰れる。
仕事への熱意は十分あっても、数字に弱い人は優れたマネジャーとは言えない。
マネジャーには、コンピュータという有能な部下を使いこなす能力が必要である。
コンピュータを駆使して仕事を効率的にすすめるためには、コンピュータに関する知識・技能を自らのものとし、同時に日常的に自分自身の手で動かしていなければならない。
コンピュータを使えない人は、いずれマネジメントの一員にとどまれなくなる。
与えられた時間は、誰にとっても同じだ。
人が大きな成果をあげるか否かは、その人がいかに時間を有効に使うかにかかっている。
経営者は、効果的な時間の遣い方を知っていなければならない。
「政治家には嘘が許されるが、経営者には嘘は許されない」とは水野重雄氏の言葉である。
経済活動はお互いの信頼関係が基盤となっている。
1度不渡りを出した経営者が再起することはまれである。
言葉や数字に真実味が感じられないマネジャーは、周囲から信頼を得られない。
自分のメンバーを管理するにはさして苦労はしないが、上長にはどのように対処すればよいのか、と苦労する管理者が多い。
しかし、この問題は自ら積極的に働きかけることで解決して欲しい。
相互理解を深めること。
そして上長の強みはそれを活かし、弱みはカバーしてゆくことによって仕事はなめらかにすすんでゆく。
忙しすぎて考えるための時間がないマネジャーはもっと思索に時間を割くべきであると主張する人がいる。
しかし、仕事と思索を分けて考えることは、あまり意味がない。
なぜなら、仕事を前に進めるアイディアや活力の源泉は仕事そのものの中にあるからである。
業績と成長は不可分であって、高い業績なくしてマネジャーの成長はありえない。
マネジャー自身の高いモチベーションが業績を生み、成長を実現するのである。
もっと期限が先ならば、もっと人がいれば、もっと予算がおおければ・・・いい仕事ができるのにと嘆くマネジャーもいる。
マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることである。
経営の成果は常に、それに投入された経営資源（ヒト・モノ・カネ・タイムなど）の量との関係で計らねばならない。
我社は永遠の発展を願っているが、それは後継者たちの力のいかんにかかっている。
後継者の育成も、マネジャーの大切な仕事である。
自分が脅威を感じるほどの部下を持つマネジャーは幸せである。
仕事の上では、したいこと・できること・なすべきことの３つのうち、どれを優先さあせて行動すべきであろうか。
できることから手をつけるのは堅実なやり方ではあるが、それのみでは大きな発展ははかれない。
したいことばかりでも問題だ。
将来のため、メンバーに今何をすべきかを見出させ、それが例え苦手なこと、難しいことであっても挑戦的に取り組んでゆく風土をつくることがマネジャーには求められている。
営業力を上げろと簡単にいうけれど・・・
①個人の営業力を上げる
②チーム力を高める
③営業をまとめるリーダーを強くする
この観点で考えてみます。
企業の持つ営業力＝営業人員×求心力×商品×仕組み
どの会社もこの４つの指標を持ち合わせている会社はありません。
営業人員：成果を出すメンバーの見抜き方、営業メンバーの基本力アップ
求心力：社長や営業リーダーのリーダーシップ
商品：ユーザー視点、マーケティング視点
仕組み：営業ルールの整備、ＫＰＩの設定
と各視点ごとで挙げられます。
「どこを優先すると効き目があるか？」
これは会社によって違ってくるようです。
一番困るのは、優先することを決めることを嫌う会社。
・経営陣がすぐに結果と直結しないことには取り組みたくない会社
・営業現場の意見につい応えてしまい、抵抗に負けてしまう会社
これらの会社には特に注意します。
ちなみに、私はよく、「空気を変える」という言葉を使いますが、
「おたくの営業変わったね」
「業界で話題になっているよ」
「職場がわいわいがやがやしだした」
などのお客様からの言葉や事象が出てきたらとりあえずＯＫです。
メンバーの一部の意識が高まる→空気が変わる→変わった空気が普通になる→組織風土が少し変わる→組織風土が定着し組織文化になる
こんなイメージで変わっていけることが理想です。
中小企業にも簡単な仕組みを導入すべきなのは明らかなのですが、たいてい細かな情報を入力しなさいであるとか、最新型のＳＦＡシステムを入れて、入力すること自体が仕事になっている会社をたくさん見ています。
おすすめしたいのは、「コミュニケーションシート」です。
経営陣にとって、現場のメンバーの行動量も知りたいところですが、意思決定のために現場の生の情報をもっと知りたいはずです。
①お客様の声
②競合企業などの情報
③気づいたこと・具体的な改善方法
④自分自身の考え
⑤明日の行動計画
順番もそのままで作りこみましょう。サイズはＡ４がおすすめです。
項目を書いたら、毎日日記のようにフリーでその日あったこと気づいたことを記入して、帰りに提出してもらうようにしてください。
次の日にマネジャーが一言コメントを付け加えるとなお よいかもしれません。
この順番は社長の意思決定に関わる重要度の順番で並んでいます。
そして、日々コミュニケーションシートが増えていくことで、有益な情報がグングン増えてくると思います。
一般に何か企画を考えるときには、必要な情報を集めてから、アイデアを出して、仮説を立てていきます。
ところが仮説思考は、最初に仮説をたててみる、そして仮説にもとづいてデータや情報を探して、仮説を検証していくプロセスをとります。
仮説思考のメリットは、先に仮説を立てることで本質に辿り着くまでの時間を短縮できるところです。際限なく情報を調べてしまったり、一つの事象を考えすぎて時間を浪費することがなくなるために、仕事を速く済ませることができます。
また、途中で仮説が成り立たないと分かれば軌道を修正できることもメリッ トです。