やる気を損なう要因について考えてみました。
A:目標が見えていない・・・やる気を出したくても、どこに向かっているかがわからなければ、やる気は出ません。
B:目標が高すぎる･･･挑戦する前から「こんなのムリだ」「絶対に達成できない」と諦めてしまいます｡
C:自己イメージが極端に低い･･･あまりに劣等感が大きい場合、やる気が最初から損なわれてしまっています｡
やる気を生み出す要因の２つパターン
①「外発的動機づけ」・・・人の外部からの誘因で動機づけすること
たとえば、ビジネスの現場でいうと、給与アップなど金銭的なご褒美、昇進や花形部署への異動、福利厚生制度などがこれに当たります。これらは短期的には効果があると言われていますが、物理的な限界があります。
②「内発的動機づけ」・・・人の内部からの誘因で動機づけすること
たとえば、「自分はこの職場に求められている人材である」とか「今の仕事は確かに辛いが、この経験が次に生 かせるはずだ」など、現在の職場、仕事の意味を自分で決めることがこれに当たります。自分で目標を定めるため、達成感や成長の実感が得やすいです。
人は、自分が関心ある分野で高い能力や豊富な経験を持つリーダーから影響を受ける傾向があります。
そして、その人物の指示を受け入れて自らの思考や行動を変えるものです。
リーダーがメンバーに対して影響力を発揮したければ、当該業務において「経験が豊富である」「専門知識がある」「適切な判断ができる」など、メンバーに専門性を信頼してもらうことが前提となります。
しかし最近、どの企業でも「メンバーよりもリーダーの方が常に高い専門性を持っている」ということが難しくなっています。
例えば、自分が異動になって、別部門のリーダーになった場合は、部門のメンバーの方が自分より専門性が高いということが 往々にしてあります。
そういう状況では専門性での影響力を発揮しにくくなりますが、リーダーシップの源泉は専門性だけではありません。
J.フレンチとB.ラーベンは、「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」のことを「パワー」と呼んでいます。
強制力、報酬力、正当権力、専門力、同一視力
などがパワーの代表的なものとして挙げられます。
どの力を使うかによって、周囲のモチベーションに強い影響力を与えます。
望むべきは、自発的に「周囲に何かをさせたり、何かをさせない影響力」でありたいものです。
◆強制力・・・周囲にプレッシャーやペナルティ（ムチ）を与えることです。
◆報酬力・・・周囲が望む報酬（ニンジン）を与えることです。
◆正当権力・・・周囲が威圧感を感じる地位や年齢が与える影響力です。
◆専門力・・・専門知識や 技術、業務経験や実績が周囲に信頼感を与えることです。
◆同一視力・・・周囲にとって魅力的な理想的人物像であることです。
あなたが普段使っているパワーはどれですか？
また、身に付けたいパワーはどれですか？
同一視力は、「あなたのの背中を見て育つ」ということでしょう。
できるなら、このパワーをできるだけ身に付けたいものです。
あなたが、人間的に魅力のある人物であれば、メンバーはその指示に従う傾向があります。
リーダーは、「人間として魅力的であれ」ということです。
では、人間的魅力というのは何によって形成されるのでしょうか。その要因は、大きく分けて4つあります。
①身体的魅力
人は外見的な魅力によって相手に好意を抱く傾向があります。
ここでいう外見的な魅力とは、容姿が端麗かどうかという問題ではありません。清潔感を保ち、周囲から好感を持たれるような外見でいることが大切だということです。メンバーから「外見的に素敵」と思われるように人間的な魅力を高めることが大切です。
②態度の類似性
賛成、反対の態度が自分と類似している人に共感を覚える傾向のことを指します。
趣味や嗜好が合う、いわゆる「似た者同士」は、お互いを認め合います。
③自分へのポジティブな評価
人は自分のことを認めて高く評価してくれる相手に、好感を抱く傾向があります。
自分をポジティブに受け入れてくれる相手には、人間的魅力を感じて、その人から影響を受けるものです。
④空間的近接
「身近な存在の人」に親近感を持つことです。
顔をよく会わせる人や、同郷の人に親近感を覚えることは、誰しも経験があるのではないでしょうか。
「人間性」という影響力を手に入れるためには、これらの要因を意識して、自分を磨き続けることが大切です。
組織の達成すべき目標へ向け、メンバーを動かしていく取り組みが組織行動学です。
代表的なモチベーションのメカニズム理論である「ヴルームによる期待理論」です。（1964）
業績＝ 能力×モチベーション
このモチベーションこそ、特定の目標に向けて意欲的に行動を起こし、その行動を持続させ、成果に多大な影響を及ぼすものであるといえます。
ヴルームは、次の３つの因子がモチベーションに影響を与えると言います。
(1) 努力すれば相応の成果が実現できるという成功期待感
(2) 達成した成果が様々な報酬に結びつくという期待感
(3) その報酬の魅力が高い
例えば、あなたのメンバーが営業担当者だったなら、メンバーが営業成果を出せるために高いモチベーションを持てるようにリーダーシップを発揮する必要があります。
まず、「高い営業目標に対する成功期待感があるかどうか」を確かめ、期待感が低ければ期待感が持てるように指導する必要があります。
さらに、「成績を上げると報酬があること」を理解させる必要があります。当然、魅力ある報酬とは金銭的なものだけではなく、お客様から感謝されることや、仲間から尊敬されるといった組織内で認められることなども含みます。
この際、注意しなければならないことは、魅力と感じる報酬に個人差が強いということです。
さらに、気を付けなければならないことは、３つの因子が掛け算で成立しているということです。
報酬の魅力がどんなに大きくても、自分には無理だという成功期待感がゼロなら、モチベーションはゼロに近くなるということです。
このことから、自分も含め、メンバーのモチベーションを高めるためには、その人に合わせた３つの条件を揃える必要があるということになります。
