社長の最大の任務は、経営の長期計画であり後継者の育成として考えると、その他については、なるべく幹部以下に任せるようにしたいものです。
・松下社長が二百五十年計画と人づくりに専念、財務経理は高橋副社長にまかせ、松下電器はトップに立ったといわれています。
・本田社長は開発に専念、他の大部分は藤沢副社長に任せ切り、ホンダも世界のトップメーカーとなりました。
中小企業のトップの場合、直接指揮は緊急に限り、例外としたい。とくに財務の任せ方に公私混同をしないことです。
また、役員は専門部門を任されて担当しても、トップ会議では常に部門利益代表にとどまらず、マクロと長期の観点で考え、発言してほしいものです。
自分の独断より、任せて衆智を集めた方がずっと良い仕事ができるという経営哲学に立つことが、任せて経営が発展する極意になるのだろうと思います。
営業としてのスタンスの鉄則です。
ここを外すと危険です。
基本、「ほしくないもの」を「ほしくさせる」のは大変難しいものです。
しかし、見方を変えて、
「困っている事」や「必要としている事」からアプローチしてみて、それを解決する方法が、今売ろうとしている商品で実現できるなら、買ってくれる可能性は一気に上がる事でしょう。
だから、売ろうとするのではなく、困っている事・必要としている事は一体何なのか？
ここをしっかりと時間をかけてでも理解することが鉄則になるのです。
余談ですが、それでも人間は印象や感情も持つ動物ですので、「感性が合わない」「印象が悪い」「若造だから」などなど
ただ、「なんとなく」みたいな理由が含まれる事は理解しておかなくてはなりません。
法人ですと、組織ヒエラルキーみたいなものがあって、各論ＯＫ総論ＮＯといったこともあります。
あくまで余談ですが・・・。
コロナ禍で大きなイベントなどが相次いで延期になったり中止になったり･･･。
そんな中でも約2年ぶりにハーフマラソンの大会に出てきました。
・事前一週間の体温の測定と健康状態の確認
・当日抗体検査を行い、陰性証明を見せる
・マスク着用で整列して、開始1分前までマスクを外さない
・ゴールしたらすぐにマスク着用
・沿道の応援は声を出さないことが原則
・ボランティアスタッフもできるだけお互い接触のないように
など、運営面の配慮が行き届いていました。
走りながら、ありがたさをかみしめておりました。
ゴールした後も、自然とボランティアスタッフに「感謝」の気持ちを伝えていました。
また、そんなランナーが多かった印象です。
ありがとうございました。
営業部門と製造部門はどこの会社でも、求められている役割がそろわないことが多いため、お互いに誤解を持ちながら、仕事をしていることが多いです。
そのような中、営業としての役割を考えてみます。
新技術・新製品の開発のための最大のヒントは、ユーザーのニーズ、とりわけクレームだと思います。
したがって、ユーザーにいちばん近い所にいる営業は、マーケティング担当として機能しているわけで、技術開発のアンテナの役割を任されていると自覚することが大切です。
要するに、営業担当は研究開発の一部というきわめて重要な部分を任されているのだという自覚が必要になってきます。
逆に言えば、ユーザーの代理、代表をまかされていると考え、製造・技術の部門にきびしい注文をつける必要があることもあります。
同じことは製造部門についても言えるでしょう。
未完成製品は最も大切な試作品と考え、スタッフの一部の仕事を任されたという認識で、原因を分析したり、設計や加工に改善点を各部署にフィードバックすることが大切なのではないでしょうか。
うまく新商品開発が成功している会社では、お互いがしっかりと腹を割って言い合いながらも、自分たちの主張だけを押し付けずに、お互いの役割を認識しながら、方向性を同じくして、協働しているケースが大半です。
中小企業は人が勝負。とはいっても「いい人」であって「優れた人」ばかりではありません。
一人一人の人材がとても重要です。
営業戦略・営業推進といっても、人数に限界もありますし、トップ自らが営業の陣頭指揮を取ることがほとんどでしょう。
大手のように、商品ありきの営業では、とても競争に勝てません。
では、どうしていくのか？「提案型営業」への変革を図っていくことをおすすめします。
変革のコツは
①目標を業績だけで縛らず、プロセスを見ること
②提案とは、お客様の気持ちを聞きだす営業だと心得ること
③ベテランの経験と勘を引き出し、評価すること
④ベテランと若手のセットでのチーム編成を検討すること
⑤システムといっても、アナログな手法で進めること
営業という動物は、自分のノウハウを提供したがらないものです。
営業という動物は、訪問しやすいところへ訪問するものです。
営業という動物は、売るために必死になりやすいものです。
これが前提なので、大手ではスタッフや経営企画などの部門でのＢＰＲを実行しがちです。
そこでインタビューやヒアリングによって聞き出そうとします。
その際に、営業プロセス程度はわかるものの、勘やコツについてはわからないことが多いです。
そこで、勘やコツについては、ＯＪＴの要素が多いため、そこでチーム編成を変えることが有効ではないかと考えます。
