中小企業も提案型営業へ変わることができる

中小企業は人が勝負。とはいっても「いい人」であって「優れた人」ばかりではありません。

一人一人の人材がとても重要です。

営業戦略・営業推進といっても、人数に限界もありますし、トップ自らが営業の陣頭指揮を取ることがほとんどでしょう。

大手のように、商品ありきの営業では、とても競争に勝てません。

では、どうしていくのか？「提案型営業」への変革を図っていくことをおすすめします。

変革のコツは

①目標を業績だけで縛らず、プロセスを見ること

②提案とは、お客様の気持ちを聞きだす営業だと心得ること

③ベテランの経験と勘を引き出し、評価すること

④ベテランと若手のセットでのチーム編成を検討すること

⑤システムといっても、アナログな手法で進めること

営業という動物は、自分のノウハウを提供したがらないものです。

営業という動物は、訪問しやすいところへ訪問するものです。

営業という動物は、売るために必死になりやすいものです。

これが前提なので、大手ではスタッフや経営企画などの部門でのＢＰＲを実行しがちです。

そこでインタビューやヒアリングによって聞き出そうとします。

その際に、営業プロセス程度はわかるものの、勘やコツについてはわからないことが多いです。

そこで、勘やコツについては、ＯＪＴの要素が多いため、そこでチーム編成を変えることが有効ではないかと考えます。

「あなたの顔が浮かんだ」と思わせたい

自分が営業されたときに、どんな人なら「会いたい」と思いますか？

「感覚的」に会いたい･･･これは最高ですよね。でもなかなかめぐり合えません。

「役に立ちそう、良い情報を持っていそう、一生懸命さが伝わる･･･」

実際のところ、こんな感じではないでしょうか。

この、「役に立ちそう」、「良い情報を持っていそう」という視点は、努力することで磨く事はできます。ですから、しっかりと学習して、身につけたいものです。

これに付加して、相手の困っている状況などを理解し、情報を提供していくのです。すると相手との信頼感はさらに強くなりますよね。

また、役に立った実績や良い情報を持っているという信頼を得た経験のある営業は、立ち居振る舞いも自信に満ち溢れてくるようで、営業担当として成長していくことになります。

結局、学ぶべき事は、商品情報だけではないんですよね。

営業が求められる能力 ④戦略的営業力

前回は「営業知識」について考えてみました。次は「戦略的営業力」について考えてみます。

①営業計画・戦略の立案が業績を左右します

競争の激化、商談の長期化、複数の買い手の介入、こみ入った購買手順など、営業担当を取り巻く環境は厳しさを増しています。

多くの営業組織では取引額上位２０％の顧客の取り引きで、売上の８０％%近くを占めると言われています。

営業担当個人においても重要で大きな商談を成功させるかどうかで業績が大きく左右されます。

そのような商談では、顧客の意思決定プロセスも複雑になり、多くの人が決定に関与してきます。

さらにライバル企業との競争もことのほか激しいでしょう。

また、営業担当単独での営業では契約の成立は難しく、上司や関連部署を巻き込んだチームプレーが必要になってきます。

このような営業をコンプレックスセールスと呼びます。（コンプレックス＝複雑な）

営業担当が高い業績を継続的にあげるためには、このような複雑な案件に対して計画を立て、いかに戦略的に対応するかが、ポイントになります。

最後は「戦略的営業力」の視点がある営業は強いです。

営業が求められる能力 ③営業知識

今回は「営業知識」について考えてみます。

①業界知識

営業担当自身が所属ずる組織やお客様の業界の慣習について、営業担当は知っていなければなりません。

②商品知識

営業担当が提供する自社の商品やサービスについても営業担当は熟知している必要があります。

また納品工程に関する知識も不可欠です。

さらには競合する企業の提供する商品やサービスなどについても知っていることが望まれます。

③営業職務知識

担当する顧客と交わす契約条件、支払い形態は営業活動をすすめる上で必要です。業種によっては原価計算や財務知識等に関しての知識も求められます。

これらは「営業知識」と置き換えましょう。

私流、営業マネジメント

もちろん、質と量ともに増えればよいのですが、なかなかそうはいきません。

実際には、結果（のみ）でマネジメントせず、プロセスの中での重要な行動指標を設計して、その量を上げる作戦をお勧めします。

そのためには、まず営業日報を無くすことです。

営業日報の記入は、営業担当者を働いている気にさせますが、実際にはその時間の分、顧客訪問などはできず、営業量が減ります。

また、日報作成の問題点は結果報告にしかなりません。営業日報を無くす代わりに「ヨミ表（案件管理表）」を設計して、共有することを求めます。

そして、営業担当者は誰でも、自分の働きを良く見せようとします。

営業日報に「成約の見込みあり」と書いてあっても、営業マネジャーは実際にどの程度の見込みがあるのか判断がつきません。

営業日報を毎日読んでも判断材料になりにくいため、まとめて斜め読みする営業マネジャーも多いことでしょう。

要するに、営業日報によるマネジメントだけではうまくいきません。

その点、ヨミ表は自分自身で見込み度合いを自己意思で提出してもらう書類ですので、どうやって受注に向けて取り組んでいこうかという点に焦点が変わります。

また私は、毎日夕方以降に30分間、営業マネジャーがメンバーである営業担当者に対して、その日の訪問先や結果の報告を聞く「ヒアリング」をすることをお勧めします。

ヒアリングをすれば、その場で判断をすることが可能になりますし、必要な場合はすぐに行動を起こせます。営業のチャンスは毎日生まれて、毎日消えていきます。その日に起きた課題には、その日のうちに対処しなければなりません。

営業担当者にとっては、毎日30分の時間を作る必要がありますが、営業日報を30分以上かけて作成していたケースに比べれば、営業量は増やすことができます。