モチベーションの理論 V.ヴルームの期待理論

組織の達成すべき目標へ向け、メンバーを動かしていく取り組みが組織行動学です。

代表的なモチベーションのメカニズム理論である「ヴルームによる期待理論」です。（1964）

業績＝ 能力×モチベーション

このモチベーションこそ、特定の目標に向けて意欲的に行動を起こし、その行動を持続させ、成果に多大な影響を及ぼすものであるといえます。

ヴルームは、次の3要素がモチベーションに影響を与えると言います。

(1) 努力すれば相応の成果が実現できるという成功期待感

(2) 達成した成果が様々な報酬に結びつくという期待感

(3) その報酬の魅力が高い

例えば、あなたのメンバーが営業マンだったなら、メンバーが営業成果を出せる高いモチベーションを持てるようにリーダーシップを発揮する必要があります。

まず、高い営業目標に対する成功期待感があるかどうかを確かめ、期待感が低ければ期待感が持てるように指導する必要があります。

さらに、成績を上げると報酬があることを理解させる必要があります。当然、魅力ある報酬とは金銭的なものだけではなく、お客様から感謝されることや、仲間から尊敬されるといった組織内で認められることなども含みます。

この際、注意しなければならないことは、魅力と感じる報酬に個人差が強いということです。

気を付けなければならないことは、報酬の魅力がどんなに大きくても、自分には無理だという成功期待感がゼロなら、モチベーションはゼロに近くなるということです。

このことから、自分も含め、メンバーのモチベーションを高めるためには、その人に合わせた3つの条件を揃える必要があるということになります。

事務職における任せ方の特徴

事務職の場合は、一人ひとりのやっている仕事が専門化され、独立しており、すでに大幅に任せているので、実際には他の者が協力したり応援したりするのは難しいものです。

そこで理想なのですが、そこで隣り合せの人間同士が、お互いに自分の仕事の一部を教えあい、多能化しあって、誰かが休んだり、出張したりしても支障の起きないよう、任せあえる雰囲気を作っておきたいものです。

「教え合い、任せ合い、協力し合う」ことにより、相乗効果が生じ、ともすれば多くなりがちな間接部門が省人化できることが期待できます。

そういう意味でも、ＯＡ化によって仕事の一部を任せることと考えることもできます。OA化の前提は仕事の標準化・単純化であり、これによって仕事の互換性、任せ合いも可能になるものです。

大阪マラソン！直前で中止になりました･･･

いろいろありましたが、ようやく社会も少しづつ元に戻ろうとしています。

二年ぶりの大阪マラソン当選したので、申し込んでおりました。

おとなしくスタートして、熱く走ってきたいと思います。

ボランティアの方、医療関係者の方々への感謝の気持ちを示しながら･･･

と思ったら中止になりました｡｡｡（涙）

仕方なしに一人マラソンを決行しました。

マネジャーの任せ方の勘所

中小企業においてマネジャーの存在は、経営者の補佐を第一に考え、そのためのゆとりを作るには、何を任せたらよいかを考えなくてはなりません。

上下のパイプ役として、コミュニケーションを活性化するための仕事を優先し、そのために何を任せたらよいかを考えるとよいでしょう。

マネジャーは何よりも“計画者”であるから、そのための先見力の強化・情報の収集に集中できるよう、二次的・三次的な仕事はなるべく任せるように意識します。

そして、自分がいなくても仕事がとどこおらないように、任せられる代行者を育てていきます。

任せるための教育は、比較的重要性の低い会議や打合せへの代理出席などから始め、報告書・起案書の代筆、OJT分担･････と、だんだんレベルを上げてゆくとよいです。

自信を失っている営業担当にする指示とは？

よく売る営業担当と売れない営業担当がいます。

この差がなぜ起きるのでしょうか。

意欲なのか？知識やスキルなのか？行動量なのか？本人の適性なのか？

売れない営業担当はよく売る営業担当にはならない。そうしようと思ってはならない。

営業にはセンスというものが少なからずあるものです。

これは教えても身につくものではありません。

多少のテクニックは教わってできるようになっても、センスは教えられません。

時間をかけて自分自身で身に付けていくしかありません。

意欲を高めるための環境整備も上司の仕事になります。

ではどうしたらよいのでしょうか？

まず、営業で成果を出すには、売れなくて自信を失っている営業に対し、売れた経験を持っている上司が「こう言え」「あそこに行け」「この資料を持っていけ」と指示します。

そして、これを凡事徹底します。

しかしながら、多くの企業において上司が部下に指示をするということはやっているのに、うまくいきません。

なぜなのでしょうか？

それは「商談プロセス」「商談相手との間合い」「落としどころ」を指示していないからなのです。

どんなに売る力を持った人でも「相手がどんな人」で、「どういう経緯で」「商談が進んでいるのか」を知らなければ、具体的な指示はできません。

それを知らなくて指示をしようとするものですから

「気合入れていけ」

「誠心誠意提案せよ」

などと精神論をぶつわけです。当の本人はそれで指示した気になっていますから、売れない人間はいつまで経っても売れるようにはならないのです。