VHSBモデルを活用した企業類型

VHSBモデルでは「組織の次元」と「戦略の次元」を用いて企業を類型化しています。

「組織の次元」･･･ビュロクラティック・ダイナミクスと、グループ・ダイナミクスを両極としています。

「ビュロクラティック・ダイナミクス」とは、公式化された組織階層を構築して、規則や計画を通じて、組織的統合や環境多様性の削減を図る組織編成です。

「グループ・ダイナミクス」とは、価値・情報の共有をもとに、成員間ならびに集団間の頻繁な相互作用を通じて、組織的統合と環境多様性の削減をはかる組織編成です。

「戦略の次元」･･･オペレーション志向とプロダクト志向を両極としています。

「オペレーション志向」とは日常のオペレーションをもとに、インクリメンタルに環境変化に適応していく方法です。

「プロダクト志向」とは、製品に重点をおき、製品イノベーションや機動的な資源展開を通じて環境の変化に非連続的に適応する方法です。

【VHSBモデルの4分類】

V型・・・グループ・ダイナミクス×プロダクト志向の企業類型

H型・・・グループ・ダイナミクス×オペレーション志向の企業類型

S型・・・ビュロクラティック・ダイナミクス×プロダクト志向の企業類型

B型・・・ビュロクラティック・ダイナミクス×オペレーション志向の企業類型

日本企業はH型モデルが多いと考えられているそうです。

H型の企業はすばやく変化を察知し迅速に対処することができ、組織内で頻繁な相互作用が行われ、各現場が自律的に対応できるような組織を目指すといわれます。

大企業を「組織文化」と「戦略」で分類することができる使えるフレームだと思います。

自己効力感を高めるためには

「自己効力感≒自信」はどのようにして高めることができるのでしょうか。

 ①遂行行動の達成：あることについて、自分の力でやり遂げたという経験のことです。もっとも自己効力感の形成に強い影響を及ぼすことがわかっています。特に客観的なうまくいった・うまくいかなかった経験よりも、本人が自力でやり遂げたという実感を持つことが重要だといわれています。

 ②代理的経験：自分では直接経験をしなくても自己効力感を高めることは可能です。他者の体験を見聞きして学ぶことができます。このことを代理的経験（モデリング）といいます。自分と似たような立場の他者の成功体験を見聞きすることによって、自分事のように感じ取られて自信をつけることができます。

 ③言語的説得：ある行動に対して他者から繰り返し認められたり励まされたりすると、その行動についての自己効力感は高まるといわれています。例えば「字がきれいだね」と言われ続けると、より字をうまく書こうと努力して、さらに上達して、自己効力感が上がります。

 ④情動的喚起：身体や心の中で起きた変化を体験することによっても自己効力感は形成されます。私もよく経験しますが、スピーチなどで聴衆から嘲笑を受けたりしたときに、ドキドキして足が震えたり、冷や汗をかき恥ずかしさを感じたりします。このような経験をすると、人前で話すことへの自己効力感は低下します。

企業戦略を立てるといっても

戦略策定といっても、全社戦略と事業戦略に大別されます。

全社戦略をなぜ立てるのか？

①自社の事業領域を制定するため

②経営資源の配分のため

③中長期の成長デザインを描くため

などからなのでしょうか。

MVV･･･ミッション・ビジョン・バリュー

社是・社訓などともつながってきます。

日本企業は、組織は戦略に従わず、「戦略は組織に従う」企業が多いように思えます。

ダイナミックな成長戦略を描きづらいのもそれが理由だと思います。

自信を持てる経験を積むには

自己効力感（self-efficacy）という考え方があります。カナダの心理学者アルバート・バンデューラ（Albert Bandura）博士が提唱した概念で、「自分がある行動についてしっかりとやれるという自信（効力感）」のことです。

・自分の行動について自分自身でコントロールできているという信念

・自分が周囲からの期待や要請にきちんと対応できているという確信

これらが持てている状況を自己効力感が得られていると考えます。

生き方や働き方についての自己効力感を考えたときに、これまでの自己効力感を得られた経験や体験に注目することは、今までの自分自身のキャリア選択の理由を理解することにとても影響を及ぼします。

製造メーカーのタイプ別類型

製造メーカーにおいて、タイプと戦略は一気通貫であるほどよいと感じることが多いです。

そこで、モデルタイプと設定する戦略を整理してみます。

①下請け型モデル

・数少ない顧客の経営方針に多大な影響を受ける

・価格決定権は顧客にある

・営業・販売を必要としない　など

→徹底的なコストコントロールとコストのスリム化を行わなければならない。

②加工型モデル

・下請けモデルより顧客は増えるが本質は便利屋

・差別化ポイントはあるが価格交渉は厳しい　など

→徹底した固有技術の向上と顧客ニーズの要望に応えることに重点をおくべきです。

③開発型モデル

・企画開発機能を有し、開発を実施している

・ファーストエントリーを大切にする　など

→全ての部門が開発に重点をおいた方針になることが求められます。