解決すべき課題の把握
問診にあたる
当初想定していたニーズ以外の課題のほうが解決すべき重要度・緊急度が高い場合は再確認して、課題を再定義しなければいけない
経営理念・目標・事業領域の明確化
事業ドメインの確認
標的市場・顧客/提供する製品・商品・サービス/製品・商品・サービスを提供する独自能力
経営資源・外部環境の定量・定性分析
経営資源の分析:財務諸表/社員アンケート
外部環境の分析:マクロデータ/ミクロデータ/外部アンケート
定量・定性分析結果の整理・統合
一通り客観的視点で分析・整理するとともに分析相互の関連性と課題の強弱を明示し、解決すべき課題の根本的原因と課題解決策の糸口が何であるかを論理的に特定できるよう整理する
重要経営課題の抽出と革新・改善実施項目の設定
経営戦略レベル/経営管理レベル/機能別管理・オペレーションレベルに層別
経営課題克服のための革新・改善実施項目を中長期項目・短期項目の時間軸で区分
認識の共通化を行う
最後に、必ず行動に際して、振り返りを行い、進捗や新たな課題設定を行っていく
戦略を構築するための流れは、
①分析 現状分析・原因分析など
↓
②課題 レイヤーごとの整理
↓
③目標 上位概念である経営目標がスタート
↓
④戦略
↓
⑤計画 ビジネスシステム・オペレーション
↓
⑥ヒト・組織 モチベーション・評価システム
↓
⑦評価・修正 振り返り
以上の７プロセスを通じて、戦略を構築させていく。
戦略が叫ばれるようになったのは、１９７０年代のオイルショック以降のこと。
おそらく、大前研一さんの「企業参謀」が出版されたころだろうか・・・。
それまでは、ＱＣなどに代表される効率経営が基本テーマであったようだ。
ところが、マーケット環境の変化や組織の構造・個人の価値観の変化などにより、
上位概念である「企業戦略」を構築し、そこからブレイクダウンする経営スタイルを取っていくようになったようである。
企業と契約をして、色々なお仕事を手伝っています。
私のような「体一つのフリーな仕事」をしていると、自分の立ち位置に迷うことがあります。
先日も、「客観的視点でわが社を診てもらって、意見をください。」という依頼をいただき、お手伝いしていたところ、問題点の一つとして「マネジメント不在」がテーマとして挙がってきたんです。
ちなみに、サービス業です。
社長と２回ほど打ち合わせをし、その後オフィスを見学。
そして会社の会議に参加したのですが、
・会議などでも誰が議長かわからない。
・急遽事業責任者が出て議事進行をしている。
・営業マネジャーがトッププレーヤーで会議すら出ない。
・メンバーは事業責任者に簡単に意見を言えない。
私は会議に出ていて、事業責任者が一生懸命会議を進行していましたが、介入をすべきか？悩んでいました。
結局、そのときは議論を進めるためのフレームを１つ提示して、議事進行のヒントだけを差し上げたのですが、昔撮った杵柄なのか、介入したほうがよかったのかな？と正直思ったりしていました。
朝礼ないしは会議の雰囲気を見れば、一番「会社風土」が見えます。
この会社は、
「事業責任者が、責任を取らない。」
「メンバーを信用していない。（最重要）」
「立てた思いつきの戦略をも推進せず、振り返りしない。」
「メンバーの目が死んでいる・・・（これが一番気になった）」
私は、「会議に参加するときに目的の共有を図れなかったこと」
「自分の立ち位置をはっきり明言しなかったこと」
が反省として思いました。
とった打ち手は、
「会議に事業責任者が入らず、私がファシリテーターとして入り、議事録と会議内容を事業責任者に報告する」
を実施しました。
今のところメンバーがしっかり意見を持っていて、議題に挙げ、みんなで考え出すことをしていっています。
事業責任者は、「自分が入って解決したい。」といつもおっしゃいますが、ここが私の信頼ポイント。
「メンバーの自主性を信じましょう！」と繰り返し、少しずつですが、我慢してもらっています。
ベテランの方ならくだらない悩みかもしれませんが、振り返りながらも前に進めていくよう一つ一つ進めるだけですね。
ビジネスヒエラルキーといっても、色々な書籍から色々な表現があるように思う。
要は、「事業が成り立つ上下階層」のことなのだが、
スポーツや戦争では、
勝利→戦略→戦術→戦闘とか目的→方向性→戦い方→実行
という言葉がよく出てくるように思うが、
今回は以下の６つで整理してみることにする。
理念→
目標→
戦略→
計画→
管理→
業務→
会社立ち上げのとき、ロゴマークをつくってもらいました・・・。
素敵なマークだと思っています。
ちなみに名刺には【ｎ】の最後が上向きの→になっています。
ロゴを作ってくださったKAZさんが「常に前向き、常に上を見て」という意味を込めて下さいました。
