セルフ・エフィカシーを使い、モチベーションを高める。

　多様なメンバーのモチベーションを高めるために、マネジャーは何を行えばよいのでしょうか。このことついて考えるときに役に立つのが「自己効力感(セルフ・エフィカシー)」という概念です。 
　

　この概念は、心理学者のＡ．バンデューラという人が提唱したものです。バンデューラは、自己効力感がモチベーションの源泉であると述べています。自己効力感とは、ある成果を生み出すために必要な行動を自分はうまくやることができるという信念をもった状態のことを指します。目の前の出来事をコントロールできると信じている状態といえます。自己効力感が発揮されやすいのは、メンバーが次の４つの状態にあるときです。

①成功体験	「今までいろいろな困難を乗り越えてきたのだから今度もやれる」という感覚をもっている
②代理体験	「あの人もチャレンジしているのだから私にもできないはずがない」という感覚をもっている
③言語的説得	「これまでの実績を積むことで私は周りから認められた。今度の仕事も周囲から期待されている」という感覚をもっている
④生理的状況	「気持ちが乗っているので、今ならばやれそうな気がする」という感覚をもっている

　このようなときに、メンバーは「やってみよう」という意識を強くもち、意欲が高まり、結果をうまく出していくことに対する自己の力への信頼が生まれてきます。

特に、①の成功体験をうまく認識することができた組織のメンバーは、セルフ・エフィカシーを発揮しやすいといわれています。ですから、「小さな成功体験を積み重ねる」「小さくても成功したことを認めてあげる」ことが作用するのです。社長はネガティブにメンバーを見ず、ポジティブに見てあげるということになります。

半年ぶりのハーフマラソンでした！

なぜか、暑くなる･･･。

うれしいんだけれど、ばてます。。。

ハーフマラソン走ってきました。

川沿いを走るので、平坦でとっても気持ちよかったです。

心地よいバテ感で、無事完走！！

タイムは、94分とまずまずでした！

今年もフルマラソン当たるといいな！

その後、家族と花見に行ってきました。

まだ、3分咲きでした･･･。

４月ですね。

毎年、４月になると一年のスピードの速さを感じます。

ついさっきは、正月だったのに、もう４月かあ･･･。という感じです。

日本では、４月は新入生、新入社員のハレの日なのと四季の面で春になり桜が咲くから、季節感の違いがはっきりするからなのでしょうね。

今年は土曜日なので、実際は４／３スタートなのでしょうか。それとも３／３１でしたか？

人間観：４つの人間モデルについて

Ｅ．Ｈ．シャインという組織心理学者は、それを「経済人」「社会人」「自己実現人」「複雑人」の人間モデルに整理しました。 

彼は、これらのモデルの中でも、「複雑人」モデルが現代の組織マネジャーに求められている人間観であると提唱しています。

シャインの人間モデルは、マネジャーにとって２つの大きな示唆を与えてくれるものです。

１つ目は、人はなぜ働くのかについて、モチベーション（動機）という観点から人間モデルを提示していますので、モチベーションについてより深く理解することができるようになります。

２つ目は、マネジャーがこの人間モデルを通して他者という人間について深く考えることで、マネジャー自身の人間観を磨く手がかりを得ることができます。 
　

①経済人モデル

　このモデルでは、「人が仕事をするのは、賃金という経済的報酬によるものである」という見方をします。２０世紀初頭のＦ．Ｗ．テイラーの科学的管理法に端を発するモデルです。この管理方法の特色は、賃金を生産性の手段とみなし、課業、能率給、出来高払いの導入などを行ったことにあります。特に課業を重視し、適正な１日の仕事量、標準的作業条件の設定、成功に対する割増賃金、失敗に対する減給などを管理の基本に据えました。経済人モデルは今日の成果主義にも通じるものがありますので、古い時代の話と言い切ることはできません。

②社会人モデル

　「人を動かすのは経済的報酬だけではない。集団に所属していることの安心感や仲間と共に働く喜びを得るためである」というのが社会人モデルです。この考え方を提唱したのは、Ｅ．メイヨーをはじめとする人たちで、テイラーモデルを批判し人間関係論によるマネジメントを提唱しました。仕事をする人間同士の関係性やチームワークという側面に注目しているのがこのモデルです。この点により、かつての日本における企業組織の特色は、このモデルに準拠したものであったとの論評がなされてきました。その後、成果主義人事制度の導入が相次ぎ、このことが短期成果の達成ばかりに力が集中し、かえって企業体質の弱体化を招く結果にもつながりました。最近ではその反省から、温かい職場づくりや一体感のあるチームといった社会人モデルが再び注目されています。こうした動きを見ると、企業組織の人間観を巡る歴史は繰り返すといえそうです。

③自己実現人モデル

　自己実現人モデルは「より高度な欲求で動く自律的な人間」を想定しています。経済人モデルと社会人モデルの人間観は全く異なりますが、双方とも組織にやや依存的な人間を想定していました。自己実現人モデルでは、お金や人間関係よりも高度な動機、たとえば、人は自分の可能性を伸ばすことや自分らしく生きることを望むというように、人間をより自律した存在と見ているところに特徴があります。このモデルの考え方を先導したのが、先のＸＹ理論を提唱したダグラス・マクレガーです。経済的な充足を得たとしても、居心地の良い人間関係を保てたとしても、自分がなりうるところの最高をものになりたいとう動機が人間には存在します。こうした自分の可能性、潜在性を最大限実現したいという動機を人はもっているというのが自己実現人モデルの人間観です。

④複雑人モデル

　複雑人モデルは「人は十人十色」と見る人間観です。人間モデルという考え方を提唱したシャイン自身の命名によるものです。人間には、経済人も社会人も自己実現人もいるし、人間とは本来複雑な存在であるとするモデルです。すべての人が同じ動機をもって働いているなどということはありえない、どんな動機をもっているかは人によりさまざまであるというのが複雑人モデルの根っこにある考え方です。自己実現の時代だからといっても、より高額なお金を得ることに動機をもつ人、職場の雰囲気、人間関係が大切だと考える人もいます。あるいは、プライベートで大切にしていることの原資を得るために働いているという人もいます。また、同じ人間であっても人生の時々で、どの動機が表に出てくるかは変化していくというのが複雑人モデルの基本的な考え方です。

マネジャーに求められるベースとなる力

マネジャーに求められるのは、

「自己を知り、自己を磨く力」

「他者との関係を築く力」

「成長を持続するチームを創る力」

の３つの力です。

この３つの力は、マネジメントを機能させるための基本条件となるものです。

■自己を知り、自己を磨く力

自己を知る…自分と仕事、また他者とどう向かい合っていくのかを支える、ものの見方や考え方を知ることを指しています。ここでは、自己の仕事観、人間観を明らかにすることがポイントになります。

自己を磨く…未知の事象に対し、借り物の形式知に頼らず、経験したことの実感や本音を自らの想いへと昇華する力のことです。そこから自分なりの「論」や「セオリー」を紡ぎ出す力もここに含まれます。

■他者との関係を築く力

権限や報酬（評価）、ルールによって与えられた力をうまく使うだけでは、相手を本気で動かすことはできません。人が本気で何かを行うかは本人の気持ちや意思次第です。しかも、メンバーは多様です。

本気で人を動かすものは、マネジャーの自己資源に基づく影響力です。自己資源とは、マネジャーのリーダーシップの源泉となるもので、例えば、人柄、前向きさ、対人面でのコミュニケーションパターン、真摯な態度などといったものになります。　

■成果を持続する力

マネジャーには、年度の目標をきちんと達成する責任を果たすことが求められます。ステイクホルダーや経営陣からの目標達成へのプレッシャーは年々強くなるばかりです。しかし、短期的な目標の達成にばかり目を奪われていると、やがては外部環境の変化に適応していけなくなって、その存在価値を失ってしまいかねません。

Ｐ・Ｆ・ドラッカー氏は、次のように述べています。

「貢献に焦点を合わせることこそ成果をあげる鍵である」

「組織の成果に影響する貢献は何かを自らに問わなければならない」 

持続的な成果を上げていくためには、自部署の存在理由としての貢献の姿を構想として描くことがスタートになります。

構想を起点とする先々の（中期）目標を設定する。

そして、実現するためにチャレンジするチームをつくる。

周囲の関係者を巻き込んだ外部ネットワークを築くといったことがポイントになります。

以上の３つの力を発揮できること。そして、失敗を恐れずやりきること。この力が求められています。