二つ目の理由として、メンバーがマネジャーに「見てもらえている」と感じていない場合があります。
「頑張っても褒められない。目標を達成しても褒められない」
「頑張らなくても叱られない。目標を達成しなくても叱られない」
「マネジャーにみてもらえていない」
メンバーにしてみると、これほど辛いことはありません。
どうしていいか分からなくなるからです。
マネジャーは、メンバーのちょっとした頑張りや、ちょっとした変化に気が付けるよう、見てあげる必要があります。
目、表情、顔つき、言葉使い、文章、行動、時間の使い方を見る
メンバーのこれらの変化に気がつけるよう、営業マネジャーには見る努力が求められます。
四六時中、ずっと見ているわけではないのに、ズバッと核心を突く言葉が言えると最高です。
「見てもらえている」という安心感と、「見られている」という緊張感で、メンバーの自走スイッチが入るからです。
大事なのは、マネジャーが「見ている」かどうかではありません。
メンバーが「見てもらえている」と感じるか、どうかです。
社内の見える化を図るとは、難しい言葉で言えば、ディスクロージャー。
まず、社内の経営状況について見える化を図ってみてはいかがでしょうか？
昔は、社内の経営情報については、オープンされることが珍しく、中小企業などでは、
・いったいうちはどれくらい売上があるのだろうか？
・儲けはどれくらい出ているのか？
・社長はいくらもらっているのか？
ということは、従業員にオープンになっておらず、分からないところも多かったと思います。
昨今では、低成長時代ですので成熟業界や衰退業界も多く、会社も今年は利益出たけれど、来年は出るかなあ、とか言われるような時代です。
・そんな都合の良い情報は出せても、なぜわざわざ自社の悪い情報を出さないといけないのか？
・愛想尽かして従業員が辞めてしまうのではないか？
・わざわざ、会社の恥部をさらしているようでいやだ。
・競合から、あらぬ噂を流されたりしてしまうのではないか？
などと思い描いてしまう･･･。そうおっしゃられる経営者の方が多いのも事実です。
しかし、経営者にとって従業員を信用したいものです。現状の経営状況をオープンにして伝えるということは、勇気のいることだけど、答えがない世の中でみんなの知恵や工夫などの力で乗り切っていきたいというメッセージを発すればよいのだと思います。
状況が良い時は、みんなのおかげでこれだけの利益が出たからこれだけ従業員に還元できます。という風にモチベーションを高めるために使うことができます。また苦戦を強いられているときなどは、「自分たちの会社」がピンチに立たされている。社長は自分たちのために私財を投げ打って、銀行と戦ってくれている。みんなの会社、一人一人の役割と踏ん張りでもうひと頑張りをしてほしい･･･などなど、従業員の方もみなさんも同じ危機感を持つことができたり、意気に感じてくれることで自主的に対策などを立ててくれたり頑張ってくれることと思います。
もう一つの見える化は業務マニュアルの見える化を図りたいものです。
中小企業でも個々の業務については個人に付いている事が多いために、いざ他の人がしなくてはならなくなったとき、手順がわからない・資料が無くてできないなどの理由でパニックになることが多いです。ところが、案外他の人の業務についても、誰でもやり方さえわかればできることが多いではないですか？そこで少し面倒ですが、各部署毎で仕事マニュアルやルール表を作って張り出す。それだけでＯＫです。作るのに手間と時間がかかることになりますが、作った後は余計な仕事に忙殺されることがなくなります。
見える化を実現することにおいて、一番大切な考え方は、トップが見える化に意義を理解して、その手間を惜しまないことです。作るのに時間がかかるので、ムダに感じてはいけません。将来への投資と思ってください。トップは、こんなことわざわざやらなくても、いざというときやったらいいじゃないか！という方が多いです。それでは全く動かないということを理解してください。
仏作って魂入れずです。ぜひ、あなたの会社で経営と業務の見える化を実現してください。
目標達成できない営業チームにはマネジメント上の3つの理由があります。
まずは、「目標がシンプルになっていない」ということです。
例えば、「新規顧客の獲得」と「既存顧客のフォロー」の両方を行うことが目標になっているとなかなか営業の売上があがりません。
①新規開拓を強化する②既存顧客の売上を拡大する･･･みたいな･･･
（けっこうあるケースだと思います。）
営業マネジャーと話しをしてみると、「営業は両方やるのが当たりまえ」と平然と言われます。
２つのことを器用にこなすことができる営業というのは、なかなかいません。
私も両方の目標を追いかけるのは苦手でした・・。
一つの解決法として効果的なのは、役割をスパっと分けてしまうことです。
メンバーが5名いたとしたら、5名全員に等しく「新規」と「既存」両方の営業を任せるのではなく、3名には新規獲得営業だけを行ってもらい、2名には既存顧客のフォロー営業だけを行ってもらうのです。
マネジャーとして、この決断をするのは「怖い」と感じるかもしれません。
営業売上が下がるのではないかと・・。
しかし、実際には、売上があがる場合が多く、営業目標が達成しやすくなります。
やるべきことがシンプルになり明確になった結果、営業メンバーは仕事がしやすくなるからです。
また、特定の業務を集中して何回も行うので、メンバーの営業としての成長スピードも上がります。
自分の部署でこのようなことが起きていませんか？
1 営業マンの「日々の活動が見えていない」
2 資料作成・報告書・会議等に「時間がかかっている」
3 「行くべき顧客」でなく「行きやすい顧客」へ訪問してしまっている
4 属人的なノウハウが主流であり、顧客・商談情報や名刺はバラバラ
または、営業の「属人的」管理になってしまっていて、うまく活用できていない
5 商談日報が言い訳や感想文になってしまい「事実」が掴めない
6 計画的に業務を進められず「目の前の仕事」に追われてしまっている
7 むやみに T E L・訪問してしまい「戦略的な仕組みができていない」
8 営業マン・マネージャー教育が ＯＪＴ中心で「その場限りでなかなか育たない」
9 「受注予測がいい加減」で精度が低くいつの間にか案件が消えている
10 営業会議は「結果中心の報告」となり次のアクションプランにつながらない
うまくいかない営業チーム で起きること一覧を考えてみました。
把握しておくだけでも有効かと思います。
プロ野球選手の一流の証明は、打者では３割の打率が目安となります。
３割打者と２割８部の打者の年間の安打数の差は何本でしょうか？
また、その安打数の差はどこから生まれてくるのでしょうか？
年間の打席数４打席×１４０試合＝５６０打席
年間の打数（打席数から四死球・犠打を除く） ５６０－６０＝５００打数で計算
・３割打者の安打数＝５００×０．３＝１５０本
・２割８分打者の安打数＝５００×０．２８＝１４０本
・一流と二流の差＝年間安打数１０本
なんと･･･、たった１０本の差です。たかが１０本ですが、されど１０本です。
一流打者は、年間を通じて一打席一打席ボールに集中して、決しておろそかに打席に立たないという表れです。
