退職者を応援する会社

以前に【デキる社員がやろうとしている事を経営者のあなたが応援していない･･･】ということを書きました。

https://ameblo.jp/solutionplanning/entry-12426969292.html

人材を排出するのか？人材を輩出するのか？

私が昔いたリクルートという会社にはこの考えがはっきりしていたような気がしています。

まず、退職を前提に入社する人が多い。

会社としても退職支援制度が充実している。

優秀な人ほど明確に時間を決めて退職をしている。などなど･･･

実際に私も含め、退職（職を退く）と言わず、卒業（学び終える）するという考えが根付いていました。

こんな事象が起きるのはなぜなのでしょうか？

会社側の論理･･･次々と優秀な人が生まれるために、人材の流動性を高めた方がむしろ組織が強くなり活性化する。

社員側の論理･･･退職を前提ということは、入社する際に明確にやりたい目標を持って入社をし、学び続ける、成長し続ける人が多い。

だから、私自身も人材の採用要件の一番に置いていたのは、少々手荒な人材でも

・明確に人生の目的を持っていること

・数年後、自分を超える能力を持っていること

・挫折した経験を持っていること

などを基準に置いていたように思います。

プロフェッショナル・マネジャーになるために

「プロフェッショナル・マネジャー」の秘密について考えてみることにします。

不思議なことに世の中には、

どんな部署でもどんな役割でも成果をしっかり出すマネジャーがいます。
そして、メンバーからも評価が高いマネジャーです。

どうしてどんな環境でも業績を上げ続けられるのか？

そういう方が２名ほどいらっしゃったので、一度真剣に秘密を聞いてみることにしました。

「迷ったり悩んだりしている余裕も時間なんかないよ。とにかくやってみて、だめだったらやり直す。よかったら突き進む。ただそれだけ。」
「特に何か管理の知識やテクニックがあったわけではないよ。」
「ただ、どんな仕事でも、現状をよく見て、自分なりに考えて、決めたらとにかく実行して、結果がどうだったかをよく反省して次に活かす。この繰り返ししかしてないよ。」
「自分がやるにしても、メンバーがやるにしても、この基本は変わらない気がするなあ。」
「私はメンバーがこの基本に忠実に仕事をできるよう助けたり、やりやすい環境をつくって徹底しているだけかもな。」

と極めて謙虚で、そっけない話しぶりです。

お酒も入っていろいろ話を伺うことができました。よくよく聞いてみると二人には共通している行動原則がありました。

少しお勉強的にまとめてみますが、それは、
(1)どんなときでも、現状・顧客をしっかり見ている
(2)仮説－実行－検証　を徹底する
(3)仕事のおもしろさは、この　仮説－実行－検証　のプロセスの中にしかないと信じている
(4)これらのことをメンバーと共有する
(5)メンバーのやりやすい環境を整える
(6)ひたすら実行・試行錯誤する
(7)結果よりもプロセスが大切と考える。しかも「やり方」よりも、「何を、なぜ」するのかをはっきりさせている
といったことかもしれないと自分なりに整理しました。

マネジャーとは「メンバーに影響を与えて、メンバーを通して、目標達成の確率を高める人」のことだと思います。

今現在、自分がマネジャーであること自体の影響力はまったくないのです。
メンバーの可能性を信頼して、そのエネルギーを束ねて定めた目標に集中させることが重要なのでしょう。

「部署を変わったとたんに手も足も出なくなったよね」
「昔はすごかったんだけどねぇ…」
「メンバーのときは、あんなに業績を上げてたのになぁ…」
という回りの声に悩まされていないだろうか？

自分自身も言えた立場ではありません。それらのことを言われたことがありました。

プロフェッショナル・マネジャーであるための条件は、これらのことを信じてやりきることしかないのでしょうね。

これは！と思ったらアウトプットしてみる。

アイディアが思いついても、人に話したところで･･･。

ところが、アイディアを周りの人に発表することはとても大切なことです。

まず人からの意見をもらうことで、不完全な部分が補われることがあります。

そして自分自身が何度も振り返ることで自然と愛着がわいてくるものです。

ようするに、自分のアイディアや企画は思いつきレベルでも恥ずかしがらず、しっかりとアウトプットすることが大切です。

理念が伝わらない･･･

「言葉の意味は、実際はなかなか伝わらない･･･」これはコミュニケーションの原則です。

伝わっているように見えても、「言葉から連想されるその人の経験の中にあるそれに似たこと」が想起されるだけにすぎません。

よく取引先の壁に「信頼第一」とかいう言葉が掛かっていませんか。
企業の中で一番伝わらないのはこういう言葉なのかもしれません。

当然作った社長本人はこの言葉にまつわるエピソードを持っているのですが、問題なのはその言葉を思い付くプロセスにあるのかもしれません。

『あのとき、あの人にこんな事をしたら、喜ばれた。なるほどこういう風にすることがうちの商売なんだ。そうか！こういうことをシンプルな言葉で表現するとどうなるだろう？そうだ、「信頼」だ！』

このように「シンプルな言葉で表現すると…。」というのがこの場合は曲者なのかもしれませんね。

それを作った人はその中に壮大な背景と意味を感じているものです。

しかし、背景を知らない人にとってその言葉は単なる記号にしかすぎません。真の意味が伝わらないのです。

だから理念を浸透させようとすると、経営者はそのシンボルとなる言葉に思い付いたプロセスを社員に伝えないといけくなってしまいます。
しかし、これをしようとすると創業間もないころの話になってしまう…。
これには聞いている方も先入観を持っていて、「おい、また始まったぜ、社長の昔の自慢話…」としか聞こえません。

最近経営者はそういう話をしたがらなくなりました。そういわれるのが癪だから･･･。だからなおさら理念が浸透しません…。

私は、昔から初めて社長とお会いするときには、必ず創業期の物語を聞くようにしています。
何十年も前のことをあたかも昨日のことのように話していただけるものです。

実はその話の中にその会社の秘密が隠れていることが多いものです。

プロのマネジャーって

不思議なことに世の中には、

「あの人はどの営業所に異動しても業績を上げる」
「営業からスタッフに異動したが、業績を上げた」
「彼の下ではメンバーが見違えるように成長する」
「彼はどんな困難なテーマを与えられても、なんとかものにしてしまう」
と言われる人がいます。

メンバーからも、

「彼は、自分でも気づかなかった私の力を引き出してくれた」
「彼からできると言われると、自分でもできるような気になった」
「彼の信頼に応えたいと思ったので頑張ることができた」
「彼だけが自分の提案について可能性・成果を認めてくれた」
「仕事だけじゃなく人生の生き方を学べる気がした」
「基本からはずれると本気で叱ってくれた」
「自分の力で仕事をしていく自信をもらった」
と褒め言葉ばかりです。

しかし、

彼らは、決してその担当業務に精通しているわけではありませんし、率先垂範して手本を示せるわけでもありません。

でも、このような評価を受けるのです。

うーん、不思議だあー。うらやましー。

何が？どう？違うのか？

職務知識や経験もあるにこしたことはないが、それに精通することと、いいマネジメントができることとはどうやら別のことのようだ。

このようにどんなに環境変化でも、メンバーの構成や価値観や仕事の内容や職務が変わっても、

メンバーに影響を与えて、メンバーを通して、目標達成の確率を高める人をまさしく「プロフェッショナル・マネジャー」と呼びたいと思います。