会議力を高めるために
１．メンバーがミーティングの目的を把握しており、意欲的に参加している
２．メンバーは率直に発言しており、常に安全性が保たれている
３．メンバーは相手の意見をよく聴き、理解しようとしている
４．一部の人に発言が偏ることなく、バランスよく発言できる
５．ミーティングは開始・終了時間が厳守される
前提の考え方（メンバー全員の合意を得る）
１．発言に正解、間違いがない
２．意見の一致は機会なので奨励する
３．少数意見を切り捨てない
これに「発散」「収束」の概念を加えるとより良い会議になるかと思います。
発散･･･意見を出し合うことが目的の会議
収束･･･結論を決定することが目的の会議
これらには、実は組織内の「心理的安全性」が担保されていないとなかなかうまくいきません。（会議力を高めるためにの２番目の項目です）
あなたの組織には心理的安全性はどのように担保されているでしょうか？
「ヒトは３つのグレードがあると真ん中を選ぼうとする」という行動特性があるようです。
あなたはデジカメを買おうと家電ショップに行き、同一メーカーの３つのモデル、
Ａ：￥５０，０００
Ｂ：￥３５，０００
Ｃ：￥２０，０００ を見ています。
それぞれ、グレードが違い値段も異なりますが、あなたは３つのなかで、どのモデルを買いますか？
実験によると、選択肢がＢとＣしかない場合、それぞれの売り上げは半々になりました。
ところが、Ａを加えた３種類の場合、Ｂの売り上げが約６割を占め、Ａの売り上げも約２割に達したそうです。
これは日本でも、昔からお寿司などで「松」「竹」「梅」とあるように、一番下のグレード「梅」ではちょっとセコく感じるし、「松」では贅沢すぎるだろうから「竹」を選ぼう、といった人の心理を突いた商売人の知恵としても見ることがで きます。
こうした、真ん中のものを選ぶ性質を行動経済学では極端性回避理論といいます。
色々なタイプの社長のお話をうかがってきましたが、数字に関することについて思うことを･･･。
「数字は苦手だ」と、お金の管理を経理の担当者や奥さんに任せきりの社長がいらっしゃいます。
社長の仕事は、会社の指揮を取ることで、数字のようなこまごまとしたことは把握してなどいられない、と思っている方もいるのではないでしょうか。
月末にいくらお金が必要なのか、ぼんやりと判っていても、「いくら足りないのか？」までは正確に把握していないという方もいます。
経営がうまくいってないのは、実は、どんぶり勘定になっている点に問題があるのではないかと思うのです。
景気のせいだけにするのではななく、経営の数字がわかっていないと、会社のかじ取りはできないでしょう。
・社長の仕事とは、十分な儲けを生み出し続けること
・社長の仕事とは、お金の流れをスムーズにすること
手元資金が少ない会社ほど「資金繰り予定表」を作成することが大切です。
お金は経営における血液のようなもの。
それが無くなってしまったら経営は続けられないですし、元気に動き回るためには十分な量（理想は最低３カ月経費分現金）を常に確保しておかなければなりません。
その為、月末そして数ヶ月先の資金残高を予測するために資金繰り予定表を活用します。
【作り方】
日足、月足の資金繰り予定表を作成します。（Excelでかまいません）
今月からスタートして、数ヶ月先までの入金・支払予定を入力します。
資金繰り表ですから、請求日・納品日ではなく、実際に収入・支出がある日（月）にその金額を入力していきます。
必要に応じて、収入と支出は明細を作成して詳細に記載しましょう。
入金は得意先別、支出は項目別に分けるとわかりやすいです。
この表を作成すると、いついくら入金があるのか、いつどんな支払があるのか、その結果、いくらの資金が手元に残るのか、細かく判るようになります。
そうなると、
•手元により多くの資金を残すためにどの商品を販売すべきか？
•どの入金をどれだけ早めるように交渉すべきか？
•どの支払をどれだけ遅らせるべきか？
といった、具体的な資金繰り対策を考えられるようになります。
みなさんはどちらを選びますか？
Ａ：社長が従業員に「この給料の２割を毎月貯金しなさい」と言いました。
→従業員は「それは無理です」と答えました。
Ｂ：社長が従業員に「この給料の８割で生活してみなさい」と言いました。
→すると、従業員は「やってみます」と答えました。
あなたは病気にかかってしまい、治療の為には手術を受けなければなりません。
そのとき、医者から以下の２通りの説明を受けました。
「この手術は死亡率が１０％です。 」
「この手術は生存率が９０％です。 」
結局言っている事は一緒なのですが、なぜか２つの説明から受ける印象は違ってきます。
フレーミング理論とは、「物事のどの部分を基準とするか、数字データなどの見せ方を変える事で、その物事に対する判断を大きく変えてしまう」という考え方です。
こんな事例はどうでしょう。
「不良品率が１０％から５％になった」
「不良品率が５０％減になった」
これも同じ事を言っていますが、これら２つから感じ取れる印象はまったく異なります。
よく、上場企業の決算報告やプレゼンテーションの上手な方の常とう手段として、こういう手法は使われます。
リスクやネガティブワードは小さく、ベネフィットやポジティブワードは大きくがフレーミングのコツです。
ヒトを分析するときの方法論として、
・星座や血液など占いごと
・モチベーションXＹモデル
・ＳＰＩのMBＴＩモデル
など様々な分類方法や理論がありますが、それぞれに根拠は見当たりません。
あくまで、統計学がベースになるかとおもいます。
「ＷｈａｔとＨｏｗのどちらに関心が高いか？」という考えで、整理してみる事にします。
・Ｗｈａｔに関心が高い・・・プロセスよりも結果が良ければいいタイプ
営業・販売などに向くタイプ
→ゴール設定を明確にすることが大切
・Ｈｏｗに関心が高い・・・結果よりもプロセスを重視するタイプ
企画・研究などに向くタイプ
→目的意識は高いと考えられるため、細かく手段を伝えず自由にやらせることが大切
とまあ根拠なく整理してみたが、どちらも活かし方はありますし、会社の状況や構成・ 文化によっても様々なので、参考までに覚書を・・・