空気で人を動かす
「空気」で人を動かす/フォレスト出版
￥1,512
Amazon.co.jp
社員研修や個別にコーチングを行って、やる気が出たように感
じても、翌日になると結局元に戻ってしまう。
多くの方が感じたことがある経験だと思います。
それは個人の資質に問題があるのではなく、場の空気というも
のが影響しています。
やる気のない澱んだ空気の組織では、人を変えようとしてもな
かなか効果は出ません。
逆に、空気が締まった組織では、個人は驚くほど短期間で変わ
ってゆきます。
特に日本人は「空気が読めない」などという言葉があるように、
場の空気に影響されやすいところがあります。
本書では、空気を変える基本テクニックを紹介しています。
①空気に向けて発信する
まず基本として、空気、つまり場を支配している雰囲気や感
覚が変わるまで、部下に伝えるべき方針、情報をリーダーが
発信してゆく必要があります。
そして、それは具体的な表現にすることが大事です。
「積極的に、新規開拓を徹底的にやろう」というような、ぼ
かした表現ではなく、「今期は50社の新規開拓が目標、現在
の達成率は20社、対策として毎月の会議で進捗報告をしても
らう」といったように具体的に、なおかつ何度も発信する
ことが必要です。
「何度も言ったが、部下が動かない」という人がいますが、
そういう人たちは、がんばれ程度の曖昧な表現を1.2回言った
だけではないのでしょうか。
②コーチングではなくティーチング
「守・破・理」という言葉があるように、まずは徹底的に基本
を教えることが大事です。
一流のホテルやレストランでは、規律を守るための教育が繰り
返し行われています。
無印良品が業績を伸ばしていますが、かつて同社は各担当が独
自のやり方を進めた結果、赤字に転落しました。
無印良品が業績を回復した秘密は、徹底したマニュアルです。
記憶が曖昧ですが、無印の松井社長は基本が90%以上で、独自
の工夫はほんのわずかでよい、というような事を言っていたと
思います。
ティーチングと言うと、押しつけで自主性を否定しているよう
な見方をされることが多いのですが、基本が固まっていないと
ころに自主性はありません。
③正しい承認をする
常にリーダーが空気に向けて発信を続けた結果、正しい行動を
した人を認め、ほめるようにする。
ここで面白いのは、良い実績を出した人ではなく、「あるべき
姿」と「現状」のギャップ解消に貢献した人を認めるという事
です。
空気を変える改革を進めるにつれ、変化に抵抗して現状にしが
みつこうとする人たちが出て来ます。
著者は彼らを「不燃人」と呼んでいますが、不燃人は必ずしも
仕事が出来ないわけではなく、実は優秀な人もいます。
自分なりのやり方で実績を上げる事もあります。
しかし、実績を盾にそれを認めてしまったら、空気改革は進み
ません。そこが治外法権のようになってしまうからです。
改革を進めるリーダーが承認すべきは、実績をあげている人で
はなく、リーダーが掲げる「あるべき姿」と「現状」のギャッ
プ解消貢献した人なのです。
先にあげた、良品計画が赤字に転落した当時、独自のやり方を
していた人は、過去実績をあげて、それなりに優秀な人達だっ
たのではないかと思います。
では、こういった不燃人はどうするか？
見て見ぬふり、つまりスルーして良いそうです。
こういう人達を、説得するにはパワーが要りますし、失敗して
その人たちが治外法権になってしまったら、他の人にも影響し
ます。
彼らはスルーして外堀を埋めてゆけば、自然と同調してゆくよ
うです。
不燃人は、ただ燃えにくいだけで、悪意を持ってチームを陥れ
ようとしているわけではないからです。
これらの事を行ったとしても、最初は相当ギクシャクするでしょ
うし、空気を浄化するには、相当な時間もかかると思います。
しかし、空気が変わる事によって、今まで想像も出来なかったよ
うなアイデアが生まれたり、チーム同士の助け合いが起こるなど、
そこから生まれる効果は計り知れないものになると思います。
私自身、かつて自分のチームを変えようとして、部下に研修を受
けさせたり、自分自身もコーチングを学んだりしたものの、なか
なかうまく行かず苦労した経験があるので、非常に共感を持って
読む事が出来ました。
空気が悪い組織では、まじめにやっている人が馬鹿をみるような
ところがあります。
まじめにやっている人が報われる為にも、空気が浄化された良い
組織にすることが必要である、と強く感じます。
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社員研修や個別にコーチングを行って、やる気が出たように感
じても、翌日になると結局元に戻ってしまう。
多くの方が感じたことがある経験だと思います。
それは個人の資質に問題があるのではなく、場の空気というも
のが影響しています。
やる気のない澱んだ空気の組織では、人を変えようとしてもな
かなか効果は出ません。
逆に、空気が締まった組織では、個人は驚くほど短期間で変わ
ってゆきます。
特に日本人は「空気が読めない」などという言葉があるように、
場の空気に影響されやすいところがあります。
本書では、空気を変える基本テクニックを紹介しています。
①空気に向けて発信する
まず基本として、空気、つまり場を支配している雰囲気や感
覚が変わるまで、部下に伝えるべき方針、情報をリーダーが
発信してゆく必要があります。
そして、それは具体的な表現にすることが大事です。
「積極的に、新規開拓を徹底的にやろう」というような、ぼ
かした表現ではなく、「今期は50社の新規開拓が目標、現在
の達成率は20社、対策として毎月の会議で進捗報告をしても
らう」といったように具体的に、なおかつ何度も発信する
ことが必要です。
「何度も言ったが、部下が動かない」という人がいますが、
そういう人たちは、がんばれ程度の曖昧な表現を1.2回言った
だけではないのでしょうか。
②コーチングではなくティーチング
「守・破・理」という言葉があるように、まずは徹底的に基本
を教えることが大事です。
一流のホテルやレストランでは、規律を守るための教育が繰り
返し行われています。
無印良品が業績を伸ばしていますが、かつて同社は各担当が独
自のやり方を進めた結果、赤字に転落しました。
無印良品が業績を回復した秘密は、徹底したマニュアルです。
記憶が曖昧ですが、無印の松井社長は基本が90%以上で、独自
の工夫はほんのわずかでよい、というような事を言っていたと
思います。
ティーチングと言うと、押しつけで自主性を否定しているよう
な見方をされることが多いのですが、基本が固まっていないと
ころに自主性はありません。
③正しい承認をする
常にリーダーが空気に向けて発信を続けた結果、正しい行動を
した人を認め、ほめるようにする。
ここで面白いのは、良い実績を出した人ではなく、「あるべき
姿」と「現状」のギャップ解消に貢献した人を認めるという事
です。
空気を変える改革を進めるにつれ、変化に抵抗して現状にしが
みつこうとする人たちが出て来ます。
著者は彼らを「不燃人」と呼んでいますが、不燃人は必ずしも
仕事が出来ないわけではなく、実は優秀な人もいます。
自分なりのやり方で実績を上げる事もあります。
しかし、実績を盾にそれを認めてしまったら、空気改革は進み
ません。そこが治外法権のようになってしまうからです。
改革を進めるリーダーが承認すべきは、実績をあげている人で
はなく、リーダーが掲げる「あるべき姿」と「現状」のギャッ
プ解消貢献した人なのです。
先にあげた、良品計画が赤字に転落した当時、独自のやり方を
していた人は、過去実績をあげて、それなりに優秀な人達だっ
たのではないかと思います。
では、こういった不燃人はどうするか？
見て見ぬふり、つまりスルーして良いそうです。
こういう人達を、説得するにはパワーが要りますし、失敗して
その人たちが治外法権になってしまったら、他の人にも影響し
ます。
彼らはスルーして外堀を埋めてゆけば、自然と同調してゆくよ
うです。
不燃人は、ただ燃えにくいだけで、悪意を持ってチームを陥れ
ようとしているわけではないからです。
これらの事を行ったとしても、最初は相当ギクシャクするでしょ
うし、空気を浄化するには、相当な時間もかかると思います。
しかし、空気が変わる事によって、今まで想像も出来なかったよ
うなアイデアが生まれたり、チーム同士の助け合いが起こるなど、
そこから生まれる効果は計り知れないものになると思います。
私自身、かつて自分のチームを変えようとして、部下に研修を受
けさせたり、自分自身もコーチングを学んだりしたものの、なか
なかうまく行かず苦労した経験があるので、非常に共感を持って
読む事が出来ました。
空気が悪い組織では、まじめにやっている人が馬鹿をみるような
ところがあります。
まじめにやっている人が報われる為にも、空気が浄化された良い
組織にすることが必要である、と強く感じます。
勝率ゼロへの挑戦
勝率ゼロへの挑戦 史上初の無罪はいかにして生まれたか/光文社
￥1,512
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勝率ゼロへの挑戦～史上初の無罪はいかにして生まれたか
国税局査察部が刑事告発して、検察特捜部が起訴した場合の
有罪率は100％、しかし2013年3月1日初めてその有罪神話
が崩され無罪判決がおりました。
ｸﾚﾃﾞｨｽｲｽ証券集団申告漏れ事件において、給与の一部はｽﾄｯｸｵ
ﾌﾟｼｮﾝで支払われており、その分は源泉徴収されていませんで
した。
しかし、会社は社員にきちんと説明をしていなかったため、ほ
とんどの社員が修正申告を行う事になりました。
300人もの人が修正申告し、なかには当時のｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ部長もい
たにもかかわらず、何故か八田氏のみが起訴されます。
本書では、取り調べから起訴、そして裁判で無罪になるまでの
課程が描かれていますが、常識的に考えてありえないだろうと
思われる事が、検察の思惑一つで起訴まで持ち込まれる事に背
筋が凍る思いがします。
そもそも、会社から支払われる給料、つまり明確に証拠が残る
収入を脱税しようなどと考える人などいないと思うのですが。
八田氏も、最初は話せば理解してもらえると思い、積極的に検
察の捜査に協力しますが、調査が進まないまま長期間かかって
いることに抗議したところ、返ってきたのは
「証拠がまだ見つかっていない、私たちの仕事はあなたを告発
することです」
真実を追求するのではなく、無罪であっても起訴したければ起
訴するということが検察の行動原理だと気づいた八田氏は、有
罪率100%という国税告発、検察起訴に戦いを挑んで行く事にな
ります。
日本の刑事裁判の有罪率は99.9%だそうですが、理由の一つに
証拠の全面開示が認められていないということがあります。
検察は収拾した証拠のうち、有罪に都合の良いもののみを証拠
として提出する、これでは冤罪はなくなるどころか作り続けら
れると言わざるを得ません。
では、検察が最初から冤罪を作り出したいのかというと、そん
なことはなく、理由は
「初動ミス」＋「引き返す勇気の欠如」
だと八田さんは言っています。
最初に、起訴前提で捜査を始めると、途中でおかしいと思って
も引きかえす事ができない、だから強引な証拠で起訴に持ち込
む。
立場は違えども、途中で誤りに気がついてもなかなか引き返す
勇気がなく、ずるずると状況が悪化してしまうのは、誰しもあ
りえる事かもしれません。
捜査が始まって無罪獲得まで5年4カ月。
八田氏は語ります
――――――――――――――――――――――――――――――
有罪であっても無罪であっても、判決自体が私の人生に影響す
る事はない。私の幸不幸を決めるのは、国税局でも検察でも裁
判所でもなく私自身だ。
――――――――――――――――――――――――――――――
長期間、挫けずに闘い続けることが出来たのは、自分自身を信
頼することが出来たからではないかと思いました。
なかなか読みごたえのある本です。
￥1,512
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勝率ゼロへの挑戦～史上初の無罪はいかにして生まれたか
国税局査察部が刑事告発して、検察特捜部が起訴した場合の
有罪率は100％、しかし2013年3月1日初めてその有罪神話
が崩され無罪判決がおりました。
ｸﾚﾃﾞｨｽｲｽ証券集団申告漏れ事件において、給与の一部はｽﾄｯｸｵ
ﾌﾟｼｮﾝで支払われており、その分は源泉徴収されていませんで
した。
しかし、会社は社員にきちんと説明をしていなかったため、ほ
とんどの社員が修正申告を行う事になりました。
300人もの人が修正申告し、なかには当時のｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ部長もい
たにもかかわらず、何故か八田氏のみが起訴されます。
本書では、取り調べから起訴、そして裁判で無罪になるまでの
課程が描かれていますが、常識的に考えてありえないだろうと
思われる事が、検察の思惑一つで起訴まで持ち込まれる事に背
筋が凍る思いがします。
そもそも、会社から支払われる給料、つまり明確に証拠が残る
収入を脱税しようなどと考える人などいないと思うのですが。
八田氏も、最初は話せば理解してもらえると思い、積極的に検
察の捜査に協力しますが、調査が進まないまま長期間かかって
いることに抗議したところ、返ってきたのは
「証拠がまだ見つかっていない、私たちの仕事はあなたを告発
することです」
真実を追求するのではなく、無罪であっても起訴したければ起
訴するということが検察の行動原理だと気づいた八田氏は、有
罪率100%という国税告発、検察起訴に戦いを挑んで行く事にな
ります。
日本の刑事裁判の有罪率は99.9%だそうですが、理由の一つに
証拠の全面開示が認められていないということがあります。
検察は収拾した証拠のうち、有罪に都合の良いもののみを証拠
として提出する、これでは冤罪はなくなるどころか作り続けら
れると言わざるを得ません。
では、検察が最初から冤罪を作り出したいのかというと、そん
なことはなく、理由は
「初動ミス」＋「引き返す勇気の欠如」
だと八田さんは言っています。
最初に、起訴前提で捜査を始めると、途中でおかしいと思って
も引きかえす事ができない、だから強引な証拠で起訴に持ち込
む。
立場は違えども、途中で誤りに気がついてもなかなか引き返す
勇気がなく、ずるずると状況が悪化してしまうのは、誰しもあ
りえる事かもしれません。
捜査が始まって無罪獲得まで5年4カ月。
八田氏は語ります
――――――――――――――――――――――――――――――
有罪であっても無罪であっても、判決自体が私の人生に影響す
る事はない。私の幸不幸を決めるのは、国税局でも検察でも裁
判所でもなく私自身だ。
――――――――――――――――――――――――――――――
長期間、挫けずに闘い続けることが出来たのは、自分自身を信
頼することが出来たからではないかと思いました。
なかなか読みごたえのある本です。
宇宙を目指して海を渡る
宇宙を目指して海を渡る MITで得た学び、NASA転職を決めた理由/東洋経済新報社
￥1,620
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宇宙を目指して海を渡る
MITで得た学び、NASA転職を決めた理由
東大工学部宇宙工学部卒業後、ＭＩＴに留学、ＮＡＳＡでロ
ケットの研究をしたいと思うも叶わず、帰国して慶応大学の
助教授に、しかしロケットがあきらめきれずにＮＡＳＡに転
職した小野雅裕氏の著書。
自身が留学を決めたいきさつからＭＩＴでの生活、またＭＩＴ
やＮＡＳＡで学んだ知見や哲学が並列的に語られています。
自信を失ったり取り戻したりする経験がいくつも語られており、
ＭＩＴに留学したわけではない私も「うん、うん」とうなずき
ながら読んでいました。
留学中の話はとても面白いのですが、この本の主体となってい
るテーマは、「生き甲斐」を持つという事です。
自分の能力を活かせる仕事は何か、と考える人が多いと思いま
すが、人の能力は機械の性能とは違う、最大の自分の能力を発
揮するには、自分がやりたい事に夢中になる必要があるとして
います。
著者の経歴を見ると、グローバルな人材と言われそうですが、
本人はこのグローバルという言葉や考えには非常に否定的です。
日本で働くかアメリカで働くかなど、東京で働くか大阪で働く
かということと本質的には何の違いもない、日本でやりたい事
があれば日本で頑張ればいいし、夢をかなえるための最適な場
所が海外なら、そこに行けばよいという考え方です。
大切なのは、生き甲斐や人生の意義を感じて行動することであ
り、そこには日本とか海外とか場所も関係なければ、生き甲斐
が大きかろうが小さかろうが関係ないとして、そういったこと
を考えずに知識や資格だけに目が向いている現状には、厳しい
目を向けています。
――――――――――――――――――――――――――――――
グローバルだのリーダーシップだの、なんとかスキルだの、どう
してそんなスマホにアプリをインストールするような話ばかりも
てはやされるのか。
あるいはマリオがアイテムを取ってパワーアップするような話ば
かりがもてはやされるのか。
もちろん新しい能力を身につける事はとても大事だから、これら
の流行は無意味ではなかろう。
だが「いかに生きるべきか」という最も根源的な問いが埋もれて
しまっていないか。
―――――――――――――――――――――――――――――
リーダーシップやスキルがいけないということではなく、何の為
のリーダーシップやスキルを身につけるのかという本質的な意味
を考えずに飛びついている事に疑問を呈しているのでしょう。
著者にとっては、あきらめきれない生き甲斐がロケットでした。
生活だけを考えれば、将来が約束されている慶応の助教授のほう
が安定していると思いますが、それらを捨て再びＮＡＳＡに向か
う姿には、憧れを感じます。
人生の生き甲斐、人生の意義というものをあらためて考えてみた
いと思わせる本です
￥1,620
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宇宙を目指して海を渡る
MITで得た学び、NASA転職を決めた理由
東大工学部宇宙工学部卒業後、ＭＩＴに留学、ＮＡＳＡでロ
ケットの研究をしたいと思うも叶わず、帰国して慶応大学の
助教授に、しかしロケットがあきらめきれずにＮＡＳＡに転
職した小野雅裕氏の著書。
自身が留学を決めたいきさつからＭＩＴでの生活、またＭＩＴ
やＮＡＳＡで学んだ知見や哲学が並列的に語られています。
自信を失ったり取り戻したりする経験がいくつも語られており、
ＭＩＴに留学したわけではない私も「うん、うん」とうなずき
ながら読んでいました。
留学中の話はとても面白いのですが、この本の主体となってい
るテーマは、「生き甲斐」を持つという事です。
自分の能力を活かせる仕事は何か、と考える人が多いと思いま
すが、人の能力は機械の性能とは違う、最大の自分の能力を発
揮するには、自分がやりたい事に夢中になる必要があるとして
います。
著者の経歴を見ると、グローバルな人材と言われそうですが、
本人はこのグローバルという言葉や考えには非常に否定的です。
日本で働くかアメリカで働くかなど、東京で働くか大阪で働く
かということと本質的には何の違いもない、日本でやりたい事
があれば日本で頑張ればいいし、夢をかなえるための最適な場
所が海外なら、そこに行けばよいという考え方です。
大切なのは、生き甲斐や人生の意義を感じて行動することであ
り、そこには日本とか海外とか場所も関係なければ、生き甲斐
が大きかろうが小さかろうが関係ないとして、そういったこと
を考えずに知識や資格だけに目が向いている現状には、厳しい
目を向けています。
――――――――――――――――――――――――――――――
グローバルだのリーダーシップだの、なんとかスキルだの、どう
してそんなスマホにアプリをインストールするような話ばかりも
てはやされるのか。
あるいはマリオがアイテムを取ってパワーアップするような話ば
かりがもてはやされるのか。
もちろん新しい能力を身につける事はとても大事だから、これら
の流行は無意味ではなかろう。
だが「いかに生きるべきか」という最も根源的な問いが埋もれて
しまっていないか。
―――――――――――――――――――――――――――――
リーダーシップやスキルがいけないということではなく、何の為
のリーダーシップやスキルを身につけるのかという本質的な意味
を考えずに飛びついている事に疑問を呈しているのでしょう。
著者にとっては、あきらめきれない生き甲斐がロケットでした。
生活だけを考えれば、将来が約束されている慶応の助教授のほう
が安定していると思いますが、それらを捨て再びＮＡＳＡに向か
う姿には、憧れを感じます。
人生の生き甲斐、人生の意義というものをあらためて考えてみた
いと思わせる本です